徐婧

摘 要：近年來，由于國(guó)內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)加劇，我國(guó)企業(yè)的生存空間越發(fā)狹窄，尤其是中小企業(yè)，更是舉步維艱。中小企業(yè)要想在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中贏得自己的一席之位，必須培育起自己的核心能力。本文通過對(duì)當(dāng)前中小企業(yè)核心能力培育存在的問題進(jìn)行總結(jié)和分析，并進(jìn)一步提出相應(yīng)的對(duì)策，以促進(jìn)中小企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

關(guān)鍵詞：中小企業(yè)；核心能力；培育；對(duì)策

1 概述

在如今愈演愈烈的商業(yè)大戰(zhàn)中，一些企業(yè)蓬勃發(fā)展的同時(shí)一些企業(yè)也在走向衰亡。根據(jù)《財(cái)富》雜志報(bào)道，我國(guó)中小企業(yè)的平均壽命不超過3年。如何保持企業(yè)的強(qiáng)盛是我國(guó)中小企業(yè)的管理者們亟待解決的問題。本文認(rèn)為，企業(yè)核心能力是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根源，對(duì)企業(yè)的發(fā)展起著至關(guān)重要的作用，所以核心能力的培育是我國(guó)中小企業(yè)屹立在商業(yè)之林的關(guān)鍵。

2 企業(yè)核心能力分析框架

2.1 企業(yè)核心能力的概念

1990年，普拉哈拉德和哈默發(fā)表了《公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力》一文，文中詳細(xì)給出了企業(yè)核心能力的概念，他們認(rèn)為：核心競(jìng)爭(zhēng)力是組織內(nèi)的集體學(xué)習(xí)能力，尤其是如何協(xié)調(diào)各種生產(chǎn)技能并且把多種技術(shù)整合在一起的能力。核心競(jìng)爭(zhēng)力是一組能力的集合，它是企業(yè)在成長(zhǎng)發(fā)展過程中所積累的能力。

2.2 企業(yè)核心能力的特點(diǎn)

根據(jù)《公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力》一文，只有具備以下三個(gè)基本特征才能被確定為企業(yè)核心能力：

①核心能力應(yīng)提供進(jìn)入多樣化市場(chǎng)的潛能；

②核心能力應(yīng)當(dāng)對(duì)最終產(chǎn)品中顧客重視的價(jià)值作出關(guān)鍵貢獻(xiàn)；

③核心能力應(yīng)當(dāng)是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿的能力。

企業(yè)核心能力能夠延伸到多個(gè)市場(chǎng)，它可以體現(xiàn)在一系列的產(chǎn)品當(dāng)中。企業(yè)核心能力為本企業(yè)所獨(dú)有，核心能力一旦形成，不但會(huì)給企業(yè)帶來競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，還能為企業(yè)指引未來發(fā)展的道路，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略、不斷尋求發(fā)展的重要途徑。

2.3 培育途徑

目前，我國(guó)企業(yè)核心能力的缺失已經(jīng)受到越來越多的人們的重視，對(duì)于企業(yè)核心能力的培育刻不容緩。本文認(rèn)為，核心能力的培育主要應(yīng)從以下幾個(gè)方面進(jìn)行：企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定、企業(yè)文化的構(gòu)建以及合理配置企業(yè)資源要素。而對(duì)于我國(guó)中小企業(yè)的核心能力的培育，應(yīng)結(jié)合其發(fā)展現(xiàn)狀及自身問題做進(jìn)一步分析。

3 我國(guó)中小企業(yè)核心能力的培育分析

3.1 我國(guó)中小企業(yè)核心能力的現(xiàn)狀

改革開放三十多年以來，我國(guó)融入世界經(jīng)濟(jì)一體化的進(jìn)程迅速加快，成為了公認(rèn)的“世界工廠”，不少中小企業(yè)也憑借這一契機(jī)獲得了較快的發(fā)展。在中國(guó)對(duì)世界敞開大門之時(shí)，我國(guó)產(chǎn)品憑借著低成本的優(yōu)勢(shì)迅速占領(lǐng)國(guó)際市場(chǎng)，到處可見“MADE IN CHINA”的產(chǎn)品標(biāo)記。而到了當(dāng)代，國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)愈演愈烈，廉價(jià)勞動(dòng)力已經(jīng)不再是我國(guó)企業(yè)的專屬優(yōu)勢(shì)，僅依靠資源和資金的堆積也很難取得長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。從整體來看，我國(guó)企業(yè)的實(shí)力還比較薄弱。目前，許多中小企業(yè)缺少核心能力，一些企業(yè)的人才、技術(shù)等資源嚴(yán)重依賴他人，而自主經(jīng)營(yíng)的企業(yè)往往又缺乏高質(zhì)量的技術(shù)支持，這種狀況嚴(yán)重制約了我國(guó)中小企業(yè)的發(fā)展壯大和后續(xù)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施。

因此，探究我國(guó)中小企業(yè)核心能力存在的問題，探討培育企業(yè)核心能力的對(duì)策，對(duì)我國(guó)中小企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)和成長(zhǎng)具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。

3.2 我國(guó)中小企業(yè)核心能力的問題

綜合來看，對(duì)于我國(guó)企業(yè)來說，其在核心能力的培育方面存在著許多問題，具體包括以下幾個(gè)方面：

3.2.1 缺乏戰(zhàn)略性眼光，只關(guān)注短期利益

目前，我國(guó)中小企業(yè)數(shù)量龐大，但資源相對(duì)貧乏，缺少核心能力的支撐。一些企業(yè)為了謀求眼前的利益，對(duì)市場(chǎng)變化盲目跟風(fēng)，生產(chǎn)出來的產(chǎn)品往往具有同質(zhì)性，并且極易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品所取代。盡管企業(yè)在短期內(nèi)會(huì)取得較大的利益收入，但從長(zhǎng)期來看，這些決策是不能給企業(yè)帶來競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的，而且還有可能適得其反。除此之外，一些企業(yè)安于現(xiàn)狀，企業(yè)內(nèi)部如一潭死水，中小企業(yè)所處的平臺(tái)一開始就較低，在如今這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈、不進(jìn)則退的環(huán)境中，企業(yè)管理層的短視行為無疑會(huì)加速企業(yè)的衰亡。

3.2.2 缺乏技術(shù)創(chuàng)新，外部依賴性較強(qiáng)

在我國(guó)，許多中小企業(yè)的人才、技術(shù)等要素高度依賴于外部環(huán)境，企業(yè)自身并沒有著力加強(qiáng)人才的培養(yǎng)和技術(shù)的創(chuàng)新。因此，企業(yè)往往缺乏主動(dòng)權(quán)，當(dāng)外部因素發(fā)生變化時(shí)，企業(yè)也會(huì)受制于人。對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)來說，創(chuàng)新是企業(yè)保持活力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉。普拉哈拉德和哈默在《公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力》一文中也談到：公司中的各個(gè)業(yè)務(wù)部門已經(jīng)離不開外部供應(yīng)商所提供的必要元件，比如發(fā)動(dòng)機(jī)和壓縮機(jī)。但公司不能把這些產(chǎn)品僅僅看成是普通元件，而應(yīng)該將其視為能夠給各種最終產(chǎn)品帶來競(jìng)爭(zhēng)力的核心產(chǎn)品，它們是核心競(jìng)爭(zhēng)力的具體體現(xiàn)。

3.2.3 缺乏戰(zhàn)略性人力資源管理和管理創(chuàng)新

人力資源是企業(yè)的一項(xiàng)重要資源，其中，核心人才是企業(yè)核心能力的主要載體，而我國(guó)一些中小企業(yè)卻忽視了這一點(diǎn)，將員工僅僅作為工作機(jī)器，不重視其自我發(fā)展的需求，致使員工缺乏工作積極性。企業(yè)的管理也拘泥于固有的規(guī)章模式中，缺乏創(chuàng)新，企業(yè)經(jīng)營(yíng)不溫不火，很難在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)環(huán)境中取得突破，對(duì)于企業(yè)核心能力的建設(shè)也無一益處。

3.2.4 缺乏有力的資金支持

中小企業(yè)的企業(yè)規(guī)模小，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)大，企業(yè)信譽(yù)度不高，導(dǎo)致了企業(yè)融資困難，很難獲得長(zhǎng)期穩(wěn)定的資金支持。融資難度增加導(dǎo)致了中小企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理過程中瞻前顧后，無法進(jìn)行長(zhǎng)期的投資和調(diào)整，嚴(yán)重阻礙了企業(yè)核心能力的培育進(jìn)程。

4 企業(yè)核心能力的培育對(duì)策

具體來說，企業(yè)可以從以下幾個(gè)主要方面培育核心能力：

4.1 以為消費(fèi)者創(chuàng)造價(jià)值為理念核心

普拉哈拉德在《消費(fèi)者王朝》中談到：2000年之后，消費(fèi)者和消費(fèi)者社區(qū)是競(jìng)爭(zhēng)能力的源泉。因此，核心能力的構(gòu)建和培育首先要從企業(yè)的目標(biāo)顧客出發(fā)，只有了解了目標(biāo)消費(fèi)群體的需求，才能確定企業(yè)產(chǎn)品的性能。企業(yè)確立其核心能力的過程應(yīng)該是與滿足顧客需求不斷磨合的過程，核心能力是產(chǎn)品中能夠真正打動(dòng)顧客的部分，只有提供對(duì)顧客有價(jià)值的產(chǎn)品，才能使產(chǎn)品被顧客接受，同時(shí)為企業(yè)帶來利益。市場(chǎng)需求變化日新月異，跟風(fēng)生產(chǎn)是永遠(yuǎn)無法掌握主動(dòng)權(quán)的，因此，我國(guó)中小企業(yè)在確立其核心能力之前，應(yīng)進(jìn)行全面精準(zhǔn)的研究調(diào)查，并綜合各種因素確立能夠?qū)崿F(xiàn)顧客需求和創(chuàng)造顧客價(jià)值的能力。

4.2 增強(qiáng)研發(fā)力度，推動(dòng)技術(shù)創(chuàng)新

一個(gè)企業(yè)要想獲得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力，必須不斷創(chuàng)新，大企業(yè)是如此，中小企業(yè)更應(yīng)該致力于技術(shù)創(chuàng)新，從而擺脫對(duì)外部的依賴，建立自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。奇瑞從創(chuàng)立之初就堅(jiān)持自主創(chuàng)新，努力成為一個(gè)技術(shù)型企業(yè)。目前，奇瑞已從一個(gè)名不經(jīng)傳的制造業(yè)企業(yè)變成了我國(guó)首批“創(chuàng)新型企業(yè)”，形成了較為完整的產(chǎn)品研發(fā)體系。通過自主創(chuàng)新，奇瑞在一大批核心技術(shù)上獲得了突破，帶動(dòng)了產(chǎn)品的全面技術(shù)升級(jí)。在知識(shí)產(chǎn)權(quán)建設(shè)方面，截至2015年，奇瑞已累計(jì)申請(qǐng)各項(xiàng)專利一萬(wàn)多件，累計(jì)獲得授權(quán)專利八千多件，位居本土汽車企業(yè)第一位。因此，企業(yè)要想在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的市場(chǎng)中占得一席之位，必須以技術(shù)創(chuàng)新為核心，不斷進(jìn)行技術(shù)、管理等多方面的創(chuàng)新。

4.3 加強(qiáng)人力資源管理，培育核心技術(shù)人才

人力資源是企業(yè)核心能力的基礎(chǔ)，核心能力歸根到底是由企業(yè)員工掌握和操作的能力。雖然中小企業(yè)的規(guī)模較小，設(shè)立專門的人力資源部門可能不太現(xiàn)實(shí)，但企業(yè)管理層不能忽視人力資源管理，尤其是戰(zhàn)略性人力資源管理，企業(yè)要充分發(fā)揮員工的潛能，在達(dá)成企業(yè)目標(biāo)的同時(shí)促使員工實(shí)現(xiàn)其個(gè)人價(jià)值。我國(guó)企業(yè)中較好的一個(gè)典范就是海底撈。海底撈的創(chuàng)辦人張勇認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)該雇傭的是員工的大腦，而不是雇傭員工的雙手，張勇鼓勵(lì)員工創(chuàng)新，滿足員工的社交需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求，通過一系列的激勵(lì)措施，充分挖掘了員工的潛力，使他們?yōu)楹５讚苿?chuàng)造了巨大的價(jià)值。

除此之外，中小企業(yè)要建立有效的組織學(xué)習(xí)機(jī)制，通過交流和培訓(xùn)，挖掘開發(fā)員工的集體智慧，提高企業(yè)的人力資源競(jìng)爭(zhēng)力。稻盛和夫創(chuàng)辦的京瓷公司通過晨會(huì)的形式促使公司員工主動(dòng)交流經(jīng)營(yíng)狀況和討論經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，增強(qiáng)員工的主人翁意識(shí)，使普通員工的角色從打工者轉(zhuǎn)變成經(jīng)營(yíng)者，并能從自身出發(fā)積極參與經(jīng)營(yíng)實(shí)踐，提高企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)力。

4.4 優(yōu)化資源配置，注重內(nèi)部協(xié)調(diào)

中小企業(yè)相比于大型企業(yè)來說，擁有更加靈活的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)管理者更要抓住這一優(yōu)勢(shì)。有些企業(yè)具備了建立核心能力的潛力，卻無法建立起核心能力，其原因在于沒有將企業(yè)看成是一個(gè)有機(jī)的整體，而僅僅看成了各個(gè)部門之和。企業(yè)的內(nèi)部協(xié)調(diào)至關(guān)重要，只有在企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理系統(tǒng)之間進(jìn)行有機(jī)的整合，融合企業(yè)自身的文化，才能形成企業(yè)獨(dú)特的核心能力。同時(shí)，由于中小企業(yè)資金并不充沛，因此企業(yè)必須利用多種途徑獲取資源，以創(chuàng)建真正意義上的企業(yè)業(yè)務(wù)組合價(jià)值。對(duì)于企業(yè)已有的資源，應(yīng)根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和市場(chǎng)需求，對(duì)有關(guān)的資源進(jìn)行重新配置和企業(yè)流程重組。

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