李靖 張云

剛剛過去的2015年，奢侈品品牌普遍在中國經(jīng)歷了上半年的降價潮，和下半年的“關(guān)店潮”。

以路易·威登（LV）為例，2015年下半年，其關(guān)閉了廣州首店——麗柏廣場專賣店；接下來，路易·威登還計劃在大陸關(guān)閉5-6家門店。甚至有報道稱其將在2016年中，關(guān)閉在中國的20%門店。

有解讀認(rèn)為，這種趨勢的出現(xiàn)，有路易·威登集團(tuán)在中國開店不慎的原因，比如一二線城市開店過密，哈爾濱甚至一公里內(nèi)開了兩家專賣店。另外，奢侈品牌在中國的售價往往比在其本土高出1/3，而近年來中國消費(fèi)者紛紛出國游時直接購買，或者通過電商代購，對奢侈品品牌的中國門店經(jīng)營造成了很大影響。

那么，路易·威登的問題，到底是中國區(qū)域性的，還是全球性的？到底是開店不慎，還是遭受電商沖擊？讓我們聽聽定位理論大師勞拉·里斯的解讀。

“歐美戰(zhàn)略”在中國市場行不通

《中外管理》：您怎樣看待路易·威登集團(tuán)整體的品牌戰(zhàn)略？

勞拉·里斯：客觀上講，中國政府的反腐以及經(jīng)濟(jì)的波動導(dǎo)致了路易·威登這樣的奢侈品品牌受到嚴(yán)重的影響，因為在中國市場賴以生存的禮品銷售受到了不小沖擊。

如果拋開禮品消費(fèi)，僅從消費(fèi)者的自用市場來看，路易·威登集團(tuán)進(jìn)入中國市場時犯了一個嚴(yán)重的錯誤——在中國市場推行了與目前在歐美市場相同的營銷戰(zhàn)略。

在中國，路易·威登開設(shè)大型門店出售系列產(chǎn)品。例如：在北京的迪奧門店比全球其他209個迪奧門店都要大。

為什么用歐美的方式在中國市場就行不通呢？

因為建立品牌需要時間。路易·威登本該從更小的門店起步，出售幾款產(chǎn)品。在這些門店取得成功后，集團(tuán)可以再開設(shè)更大的門店，出售更寬泛的產(chǎn)品種類。

當(dāng)你為一個新品牌開設(shè)一家大型門店時，比如：LV或迪奧，這個門店里通常鮮有顧客。當(dāng)一個潛在顧客走進(jìn)門店，看到店里幾乎沒有其他顧客時，就會感覺這個門店很糟糕。顧客想要消費(fèi)成功的品牌，而不是正在衰落的品牌。

此外，從開設(shè)小型的門店開始，在新的市場里將品牌建立起來之后，再拓展成更大一些的門店，比從大門店起步再轉(zhuǎn)到小門店要容易得多。小門店的租約相對容易，簽約時間更短一些。但大樓的業(yè)主在一個承租方撤出后通常傾向于將門店租給租約時間更長的大門店。

這讓路易·威登陷入了尷尬的境地。不支付巨額的費(fèi)用來處置其長期的租賃，它就無法轉(zhuǎn)到更小的門店去。

《中外管理》：您認(rèn)為路易·威登在中國的收縮是區(qū)域性調(diào)整，還是具有全局性的戰(zhàn)略調(diào)整？

勞拉·里斯：顯然是區(qū)域性的調(diào)整。從全球來看，路易·威登集團(tuán)經(jīng)營很成功。它是全球最大的奢侈品公司，2014年銷售額達(dá)到372億美元，凈利潤非常高，達(dá)到18%（注：只有很少的公司可以取得像蘋果公司一樣的高利潤率）。

進(jìn)軍中國餐飲市場是一步錯棋

《中外管理》：作為全球奢侈品行業(yè)代表品牌，您怎樣看待路易·威登多年來營銷戰(zhàn)略的得與失？

勞拉·里斯：路易·威登多年來一直保持著一貫的整體營銷戰(zhàn)略。

它的售價高昂，幾乎不減價打折，即使保持始終如一的營銷戰(zhàn)略，但高端奢侈品品牌在國家經(jīng)濟(jì)下滑時也會變得脆弱。不過總體來看，路易·威登已經(jīng)做得非常不錯。在過去10年中，它的銷售額增長了126%。

《中外管理》：路易·威登2015年三季度營收增長16%，其主要源于葡萄酒和烈酒部門的業(yè)績增長。在中國，路易·威登2014年收購了中式餐廳翡翠餐飲集團(tuán)（Crystal Jade），進(jìn)軍中國餐飲市場。您如何評價它的多元化運(yùn)營？

勞拉·里斯：路易·威登集團(tuán)旗下有多個世界著名的葡萄酒和烈酒品牌，包括香檳品牌Dom Perignon（唐培里儂香檳王）、Moet &Chandon（酩悅）、Veuve Clicquot（凱歌香檳）和干邑品牌Hennessy（軒尼詩）。

很多中國的顧客，特別是高端顧客，正從茅臺等傳統(tǒng)的白酒品牌轉(zhuǎn)換到香檳、白蘭地、干邑、蘇格蘭酒，以及其他歐洲葡萄酒和烈酒。

數(shù)十年前，美國市場上很多高端顧客的消費(fèi)就從國內(nèi)的葡萄酒和烈酒轉(zhuǎn)換到了進(jìn)口的酒精飲料。

長期來看，路易·威登在中國市場上應(yīng)該可以成功運(yùn)營其旗下多個葡萄酒和烈酒品牌。然而，我們認(rèn)為它進(jìn)軍中國餐飲市場是一步錯棋。

路易·威登并沒有運(yùn)營餐廳的經(jīng)驗，旗下也沒有餐飲品牌。我們預(yù)測，其對中式餐廳翡翠餐飲集團(tuán)的收購將成為一個失敗案例。

對路易·威登的管理層來說，更好的做法是將時間和資源投入到其全球成功的香水、化妝品、時尚、皮革制品、手表和珠寶品牌上，并將這些品牌在中國市場上也成功運(yùn)營起來。

在擴(kuò)張到餐飲行業(yè)之前，路易·威登應(yīng)該先修復(fù)好它的奢侈品品牌。

犯下中國市場的第二個錯誤

《中外管理》：面對中國消費(fèi)者紛紛繞開本土門店，向跨境電商分流的消費(fèi)趨勢，您對路易·威登有怎樣的營銷建議？

勞拉·里斯：路易·威登犯下的第二個錯誤（與第一個錯誤相關(guān)）就是在中國市場的售價高于本土市場。

這一做法在幾年前可能會奏效，但今天已經(jīng)不行了。如今，比例很大的顧客在決定去哪里購買他們想要的品牌前，會使用互聯(lián)網(wǎng)來對比價格。

在向全球性的客戶提供咨詢服務(wù)時，我們通常會建議其實體店和電商平臺上的價格保持一致，甚至在不同的國家也將價格保持一致。因為即使是富人在購買像路易·威登集團(tuán)旗下的奢侈品品牌時，他們也不愿多花冤枉錢。

為何路易·威登在中國的售價高于本土市場？我們認(rèn)為，那是因為其在中國市場開設(shè)的大型門店所需的運(yùn)營成本更高，因為每平方米面積所吸引的顧客更少。因此，更大的門店需要更高的售價才能保持盈利。

更大的門店和更高的售價，是路易·威登在中國市場未能成功的兩個最主要因素。

電商時代并不能改變品牌規(guī)律

《中外管理》：您認(rèn)為電商時代的奢侈品品牌需要作怎樣的調(diào)整？品牌運(yùn)營會有別于傳統(tǒng)的門店時代嗎？

勞拉·里斯：不會。顧客想要購買的是品牌。有的顧客從當(dāng)?shù)氐纳痰昀镔徺I品牌，有的顧客從電商平臺購買品牌。無論在互聯(lián)網(wǎng)平臺還是在實體店被購買，品牌都應(yīng)該保持一致的定位。

另一方面，像沃爾瑪之類的實體店，如果要在互聯(lián)網(wǎng)平臺上運(yùn)營，就要避免使用相同的名字。

互聯(lián)網(wǎng)平臺上的電商運(yùn)營，相比于實體店運(yùn)營成本較低。因此，它們可以將產(chǎn)品的售價降低。而顧客在購買之前很容易上網(wǎng)對比價格。

因此，最成功的電商平臺通?？梢蕴峁┫鄬Ω偷膬r格，例如亞馬遜。

沃爾瑪在網(wǎng)上開設(shè)同名商場后發(fā)生了什么？首先，它決定在網(wǎng)絡(luò)平臺上保持與實體店同樣的價格，否則它大量的顧客群體會感到沮喪。但這就導(dǎo)致了其網(wǎng)絡(luò)平臺上產(chǎn)品的價格比亞馬遜和其他互聯(lián)網(wǎng)商城更高。

沃爾瑪是全球最大的零售商，2015年的銷售額達(dá)到4857億美元。但是其網(wǎng)上商場顯然在削弱公司的業(yè)務(wù)。2015年，沃爾瑪整體銷售額只增長了2%。在過去10年中，沃爾瑪?shù)哪昶骄鲩L率為10%。

1999年，沃爾瑪公開聲稱將大力建設(shè)網(wǎng)上商城平臺Walmart.com。那一年，沃爾瑪?shù)哪赇N售額為1668億美元，亞馬遜的年銷售額為16億美元（前者是后者的100倍）。但是2015年，沃爾瑪網(wǎng)上平臺的銷售額為122億美元，僅占總銷售額的2.5%；亞馬遜銷售額為890億美元。亞馬遜的銷售額實現(xiàn)了高速增長，為19.5%；而沃爾瑪僅增長了2%。

從“小”起步，才是王道

《中外管理》：對于想打造奢侈品品牌的新進(jìn)入者，您有什么忠告？

勞拉·里斯：從“小”起步。不要在意銷售額。第一步是用公關(guān)建立你的品牌，這是你最基本的工具。

在成為一個高識別度的品牌后，你可以向更大的門店和更多的城市拓展。

但要強(qiáng)調(diào)的是，品牌第一，銷售額第二。管理

（本文譯者系里斯伙伴（中國）營銷戰(zhàn)略咨詢公司總經(jīng)理）

責(zé)任編輯：朱麗