冷海榮

戦爭のもたらした「特需景気」に活気を取り戻した日本経済は、當(dāng)時(shí)の西ドイツ経済の「奇跡の復(fù)興」にも劣らぬ速さで回復(fù)を遂げた。不況から好況へ、そして高度成長へと日本経済がダイナミックに変動(dòng)するなかで、それまで見捨てられていた日本企業(yè)の雇用慣行やマネジメント?システムが改めて「日本的経営」として評価され始めた。

知っている通り、日本的経営システムが年功序列制度と終身雇用制度、企業(yè)別労働組合制度によって成り立っていた。いわば、日本的経営の三種の神器と言う。年功序列制度は學(xué)歴と経験年數(shù)で初任給が決まり、以後の昇進(jìn)も秩序づけによって行う。終身雇用制度は定年制度ともいい、労働者の定著率が高いことを示している。また、企業(yè)別労働組合制度は労使間における問題の結(jié)著は當(dāng)該企業(yè)別ないし企業(yè)內(nèi)でされることを意味し、企業(yè)維持がなければ労使共倒れとなる。労使はつねに「同じ土俵の上にいる」ことを認(rèn)識する。経営者における「不解雇の原則」と労働者における「ストライキなしの原則」によって労使協(xié)調(diào)がはかられている。

終身雇用制度とは、形式的に定義すれば、正規(guī)の従業(yè)員として採用された場合、経営上の大きな困難と従業(yè)員の大きな不手際がないかぎり、定年まで雇用するという慣行がある。企業(yè)側(cè)に雇用継続を強(qiáng)いる制度であり、働く側(cè)にも、できるかぎり長い勤続が期待される。統(tǒng)計(jì)的にみても、日本がアメリカやドイツなどよりも長期の雇用を行っているというデータはある。

いつごろ終身雇用制度が成立したかについては定説はないが、それを生み出すきっかけとなったのは、技能や技術(shù)をもった人々を企業(yè)に殘ってもらいたいという狙いであった。終身雇用のもとでは、技術(shù)や技能をもった人々が企業(yè)に殘ってくれるので、企業(yè)側(cè)も技術(shù)や技能をつけるための投資を安心して行うことができるのである。また、働く側(cè)も安心してその企業(yè)で必要になる技術(shù)や技能を身につけることができる。いつ首になるか分からない不安があれば、他の會(huì)社でも役立つ技能しか身につけてもらえないのである。

もちろん、日本でもこの慣行に従わない雇用関係はある。このような慣行に従おうと思っても従えない場合もある。競爭社會(huì)の企業(yè)であるかぎり、これを守り抜くのは実に難しい。それにもかかわらず、日本企業(yè)とりわけ大企業(yè)の間では、従業(yè)員を長期にわたって雇用するという慣行が生み出されてきたし、それが望ましい慣行であるという価値観はあった。

終身雇用制度と密接に関連しているのが年功序列制度である。年功序列制度は賃金と昇進(jìn)という二つの面がある。賃金の面からみると年功序列制度は年齢（勤続年數(shù)）に応じて、賃金が上がっていくことである。一定の年齢まで賃金が上昇するという傾向は日本だけではなく、多くの國に見られる。人々の技術(shù)や技能の熟練が高まってくるとともに、ある年齢までは労働力としての価値も高いと認(rèn)識される。日本ではこの認(rèn)識がもっとも目立っている。ただし、勤続年數(shù)が増えれば、だれでも一律に賃金が増えるわけではない。毎年、評価が行われ、少しずつ差がでてくる。実力や貢獻(xiàn)の評価が加味されている。

年功序列制度のもう一つの面は昇進(jìn)にかかわる制度である。ここにも、勤続年數(shù)を重視しようとする考え方がある。勤続年數(shù)が長くなれば、だれでも昇進(jìn)するわけではないが、実力や実績が考慮されることが多い。しかし、実力や実績を考慮される場合でも、同じ職場では年齢の逆転をできるかぎり避けようとしたり、仕事の実質(zhì)的権限は若くても実力のある人がもつように工夫しながら、賃金や地位といった表面の制度では年功序列制度を守ろうとすることが多いようである。また、地位を與えることが難しい場合には、資格というかたちで年功序列制度を守るという工夫も行われている。こうした工夫によって、仕事の効率の維持と人間関係の調(diào)和を両立させようとしている。このような制度の背景には、長幼の序を重んじようとする日本的な価値観が隠されている。

日本の企業(yè)の多くでは、管理者をのぞく従業(yè)員のみんなが一つの組合に加盟している。日本航空のような複數(shù)の組合が存在するケースもあるが、それは希である。このような組合制度は企業(yè)別組合と呼ばれる。イギリスの職種別組合制度、アメリカの企業(yè)橫斷的な組合制度と明らかに異なっている。日本的経営の企業(yè)別労働組合制度は終身雇用制度と密接に結(jié)びついている。

企業(yè)別労働組合という労使関係制度は重要な特徴をもっている。第一は、仕事の種類に関係なく、企業(yè)を単位として労働者が組織されるということである。第二は、この組合が會(huì)社側(cè)と労働交渉をする主體となることである。連合のような上部労働団體や産業(yè)別の労働組合連合も存在するが、これらの組織は、基本的には交渉の當(dāng)事者ではない。アメリカなどの企業(yè)橫斷的な組合では、労使交渉は上部団體に大きく依存している。また、イギリスのような職種別組合でも、労使交渉は企業(yè)の枠にとらわれない組合と企業(yè)との間で行われる。

企業(yè)別労働組合であれば、労働組合は企業(yè)の將來の発展を考慮しなければならない。企業(yè)橫斷的な組合よりも、労使の協(xié)力の體制が作りやすいのである。それだけに、労働組合はより弱い立場におかれているといえるかもしれない。

以上、日本的経営の特質(zhì)が日本経済の高度成長期において、大きな効果を発揮してきた。山本政一教授の著書「日本的経営の改革」の中で、日本的経営の功績について次のように述べられている?！缸罱?、よく耳にする歐米型能力主義は日本の高度成長経済段階では、いわば人手不足の経済となるものであり、豊富な労働力の確保と定著がなければならないのである。そのために歐米型契約社會(huì)にみられるような労働力の容易な移動(dòng)は企業(yè)経営にとって好ましいことではない。したがって、年功序列制度に基づく日本的経営の効果は、高度成長経済の継続ということによって、よく発揮できたものであって、もっといえば結(jié)果的に第二次大戦後のアジアにおける二つの戦爭（朝鮮戦爭とベトナム戦爭）を契機(jī)として日本経済の復(fù)興に力を貸した「アメリカの後押し」によって日本経済の復(fù)興と目覚しい高度成長が達(dá)成されたといっても過言ではない?！?/p>

長所と短所は表裏一體である。日本的経営の短所の第一は、會(huì)社側(cè)はわれわれのものという意識が強(qiáng)すぎて、外部からの牽制が効きにくいという問題である。內(nèi)輪の論理が優(yōu)先され、外部の利害関係者の聲が軽視されるという問題である。會(huì)社の常識は社會(huì)の非常識という問題を生み出してしまうのである。

これとかかわっているのは、日本企業(yè)に存在する閉塞感である。息が詰まるような雰囲気といってよい。會(huì)社へのコミットメントが強(qiáng)すぎ、しかも內(nèi)部に一體感があるために、集団から目に見えない圧力が存在しているのである。日本の社會(huì)では、いやなら辭めるという選択の機(jī)會(huì)が限られているために、この圧力から逃れることは不可能ではないにしても、難しいのである。

もう一つの短所は、非連続的な変化を起こしにくいという短所である。會(huì)社が株主のものということになれば、企業(yè)の買収や合併を行うことは容易である。しかし、會(huì)社は従業(yè)員のものよいう意識のもとでは、合併や買収にさまざまな制約がでてくる。このような大膽な意志決定を日本企業(yè)のなかですることは難しい。その結(jié)果、世の中の急速な変化に対応して企業(yè)を変えていくということが難しくなる。雇用保障を行うのがいいことだという意識も、急激なリストラクチャリングを難しくしている。日本企業(yè)は連続的な変化に適応するのは上手だが、非連続な変化への適応は苦手だといえるかもしれない。

最後の欠點(diǎn)は長期的な視野から見るとまた、各面ではさまざまな非効率が溫存されてしまうという危険である。短期的な利益をもとに判斷すると、理屈も通りやすい。しかし、長期的な視野というと、なにもかもが正當(dāng)化されてしまう危険がある。とくに、仲間意識が強(qiáng)すぎる場合には、企業(yè)が仲間しクラブのようになってしまう。この場合には、外部からの圧力が必要になってくる。

日本的経営の功罪を問わず、月日が経つにつれて「グローバル化」が今の日本企業(yè)の経営課題になっていた。しかし、日本と一番近いアジア全域の多くの企業(yè)や事業(yè)家が一番いらだつのは、日本企業(yè)が外國企業(yè)との連攜もしくは合併事業(yè)、あるいはその両方の重要性を強(qiáng)調(diào)しているにもかかわらず、日本企業(yè)は実際に自らの技術(shù)を供與したり、公開するのを拒んでいる。ハイテクでもなく商業(yè)的にも重要ではない場合にさえ日本企業(yè)は自社技術(shù)の取り扱いの點(diǎn)で閉鎖的であるというイメージもある。単なる製造、組み立ての下儲(chǔ)けから脫皮して日本企業(yè)と関わろうというアジア企業(yè)の意欲を削いでいる。一方、日本企業(yè)は海外の役員を選ぶにあたって、自國民しか信用しないという信仰が行き渡っている。外國人がトップレベルの地位にある場合でも、當(dāng)然ながら日本人が背後で実質(zhì)的な権限を握り、現(xiàn)地の外國人の行動(dòng)が気に入らなかった場合に直ちに拒否権を行使したりする。このため、合併企業(yè)を組む上で強(qiáng)力な戦力となる優(yōu)秀な外國人の人材がいても、日本企業(yè)に気に入ったのでは出世は望めないと考えて入社をためらうことになる。以上の原因も含めてグローバル化になった今、アジアからまた、歐米から見ても伝統(tǒng)的な日本企業(yè)には多少マイナスイメージを持っている。

グローバル化に直面しなければならない今、日本企業(yè)が伝統(tǒng)の優(yōu)勢を生かしながら、偏見のないフラットな視點(diǎn)で世界を見渡しオペレーションをデザインできる多様性に重視すべきである。そのベストプラクティスを見ると、多くのグローバル企業(yè)で本社所在地の國籍に固執(zhí)せず、経営陣を多國籍化し、各地域のオペレーションに現(xiàn)地のマネジメント人材を登用した上で、各地域からのフィードバックを経営に反映させる仕組みが取り入れる。機(jī)能別、事業(yè)部べつに整理された大きなグローバル規(guī)模の組織との統(tǒng)合の場合、多様性を保ちながら最大限の統(tǒng)合シナジーを獲得するということが大事である。