陸茵茵

【摘要】績效是決定企業(yè)競爭成敗和可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵因素，績效考核是團(tuán)隊激勵的重要內(nèi)容，也是績效管理的關(guān)鍵一步，貫穿于績效管理的整個過程。只有每位員工充分發(fā)揮他的潛能，事業(yè)單位才能獲得最大的效益?？茖W(xué)完善的績效考核體系能夠提高員工的工作能力，有效指導(dǎo)和激勵員工，改變其工作行為，有利于組織目標(biāo)的實現(xiàn)?，F(xiàn)階段，事業(yè)單位在績效考核方面存在一些問題導(dǎo)致員工工作不積極、團(tuán)隊意識不強(qiáng)，培訓(xùn)體系的缺乏導(dǎo)致建立團(tuán)隊的水平不高，是目前亟待解決的問題。

【關(guān)鍵詞】績效考核；管理；探究

前言

管理者可以根據(jù)員工的績效現(xiàn)狀，通過對績效考核結(jié)果的分析來了解員工有哪些方面需要提高，從而和員工制定更加完善的績效考核計劃，績效考核與員工培訓(xùn)都是通過引導(dǎo)員工的工作行為來實現(xiàn)事業(yè)單位的發(fā)展目標(biāo)。

1、績效考核的現(xiàn)狀

目前，事業(yè)單位對工作人員的績效考核由其直屬部門領(lǐng)導(dǎo)直接負(fù)責(zé)，對工作人員進(jìn)行簡單的績效考評，主要績效考核內(nèi)容為出勤情況和工作完成情況，考核周期為每月月初至月底。

績效考核是人力資源管理體系的基本內(nèi)容，績效考核的結(jié)果是員工晉升、薪資和獎懲的客觀依據(jù)。合理的績效考核是企業(yè)充分發(fā)揮每位員工主觀能動性和創(chuàng)造性，激發(fā)員工工作積極性，并且是與競爭機(jī)制、激勵機(jī)制和約束機(jī)制相連結(jié)的關(guān)鍵所在。

舉一個簡單的實例進(jìn)行分析：

有關(guān)出勤情況的規(guī)定：每天工作時間為上午8：30至12：00，下午2：00至5：30。一周工作天數(shù)為七天，每周可有一天的休息時間，但員工之間需合理安排休息時間以確保工作順利進(jìn)行。規(guī)定每月休息天數(shù)不能超過十天，要提前向總部門領(lǐng)導(dǎo)請假，一個月內(nèi)請假總天數(shù)不得超過半個月，超過一天在工資的基礎(chǔ)上扣除50元。

2、績效考核的問題

2.1 績效考核指標(biāo)不利于員工成長。績效考核沒有分析崗位差異性，對所有的工作人員采取相同的考核內(nèi)容，考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)置只是對于工作人員一些基本工作職責(zé)和遵守工作紀(jì)律的要求，不利于員工技能水平和綜合素質(zhì)的提升，也不利于團(tuán)隊效能的提升，還會影響事業(yè)單位人力資源的開發(fā)。

2.2 績效考核方法不合理。每個部門成員的績效考核方法由直屬部門領(lǐng)導(dǎo)自由設(shè)定，員工不參與績效考核體系的制定，并且考核者基本就是幾位領(lǐng)導(dǎo)，容易導(dǎo)致績效考核的指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定不合理，考核隨意性大，考核結(jié)果存在較大的主觀性。并且，績效考核存在權(quán)力集中的問題，對于員工的考核可能會出現(xiàn)送人情現(xiàn)象，影響考核結(jié)果的公平、客觀性。

2.3 員工對于績效考核存在曲解。員工對于績效考核不夠認(rèn)同，普遍認(rèn)為績效考核就是想要克扣工資，考核流于形式，實施情況并不樂觀。同時，績效考核結(jié)果只作為員工的薪酬的參考依據(jù)，沒有獎金，只有罰金更加重了員工對績效考核的偏見。

2.4 管理者與員工缺少溝通。大多數(shù)管理者都很在意領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威性，有強(qiáng)烈的控制欲。在設(shè)計績效考核體系時，部門領(lǐng)導(dǎo)與下級平等溝通的意識，全權(quán)由他一人決定，員工對于考評體系認(rèn)可度低。此外，普通員工對領(lǐng)導(dǎo)存在著“能不找盡量不找，有事情不得不找再找”的想法，導(dǎo)致員工有意見也只是在同級間交流。缺乏有效的溝通，不僅影響工作問題的解決，也很不利于績效考核的完善，無法拉近管理者與員工的關(guān)系，當(dāng)員工對于考核結(jié)果存在異議時會產(chǎn)生逆反心理，部門領(lǐng)導(dǎo)也沒有與員工進(jìn)行溝通，不利于團(tuán)隊整體績效的提高，更不利于團(tuán)隊的建設(shè)。

3、改善措施

3.1 設(shè)置考核指標(biāo)與周期。事業(yè)單位的人力資源管理部門應(yīng)制定出崗位職責(zé)說明書，對不同的崗位職責(zé)有一個清晰的界定。管理者在制定考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)時采用目標(biāo)管理法，要讓員工參與進(jìn)來，員工與部門領(lǐng)導(dǎo)共同商定工作目標(biāo)。在設(shè)計考核指標(biāo)時根據(jù)崗位說明書的工作性質(zhì)、職責(zé)，堅持個人目標(biāo)與團(tuán)隊目標(biāo)相一致、上下結(jié)合、定性與定量相結(jié)合的原則。最重要的是制定的績效考核標(biāo)準(zhǔn)要能夠起到激勵員工的作用，所以通過考核工作人員的工作態(tài)度、工作執(zhí)行與完成情況，將考核結(jié)果與薪酬、獎金分配掛鉤，這樣可以保證工作人員個人目標(biāo)與單位發(fā)展的總體目標(biāo)相一致。其次，通過對工作人員工作技能、團(tuán)隊協(xié)作能力的考核，決定工作人員的職務(wù)變動情況。關(guān)于考核周期，可采取月度考核，各部門領(lǐng)導(dǎo)將績效考核結(jié)果匯總上報到事業(yè)單位的人力資源部門，由人力資源部每個季度末進(jìn)行績效考核季度總結(jié)，每年12月下旬將四個季度的績效計算平均數(shù)，進(jìn)行年度績效總評，績效結(jié)果作為事業(yè)單位年度獎金的參考依據(jù)，這樣可以充分激發(fā)工作人員的工作主動性。

3.2 選擇績效考核方法。選擇合適的績效考核方法可以充分調(diào)動部門工作人員的工作積極性，讓其自覺主動地投入到工作中，提高團(tuán)隊的整體績效。管理者可以選擇360度績效考核法，采用評價主體為工作人員、同事、部門領(lǐng)導(dǎo)等多元化考評。不同評價主體評價的角度不同，首先讓員工進(jìn)行個人鑒定，對自己的工作完成情況有一個反思總結(jié)的過程，然后同事對其工作態(tài)度和工作行為評價，最后部門領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)工作人員崗位職責(zé)綜合各方面對工作人員進(jìn)行評并匯總最終的考核結(jié)果。關(guān)于考評者的權(quán)重設(shè)置由事業(yè)單位部門領(lǐng)導(dǎo)和人力資源管理部門共同商定，咨詢相關(guān)的專家采取科學(xué)的計算方法，在保證管理者的權(quán)威性的前提下盡量得到員工認(rèn)可?？冃Э己说目己苏呤蔷哂袡?quán)威性領(lǐng)導(dǎo)，因此，在設(shè)計績效考核指標(biāo)時應(yīng)盡可能量化，實在不能量化的話采用行為化描述，以保證考核的客觀性、公平性。此外，還要鼓勵普通工作人員積極參與到績效考核方法的工作中，通過討論大家得出最有效的績效考核方法，這樣有利于保證績效考核的權(quán)威性和民主性，同時也能夠調(diào)動工作人員的工作積極性和主動性。

4、結(jié)語

通過績效考核能夠有效地提升人力資源單位的工作效率，并且能夠很大程度上提升工作質(zhì)量，所以需要管理人員能夠根據(jù)自身單位實際的情況出發(fā)，制定行之有效的措施，確保本單位獲得最大化的效益。

參考文獻(xiàn)：

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