李志宏

聯(lián)想和華為，一個(gè)愚直地堅(jiān)守PC行業(yè)，在2015年遭遇史無前例的大虧；一個(gè)大膽地突破，高歌猛進(jìn)，從B2B的電信設(shè)備提供商走向消費(fèi)類的智能終端設(shè)備玩家。我們?cè)?jīng)熟悉的“戰(zhàn)略聚焦”理論還成立嗎？

在全球范圍內(nèi)，縱觀成長(zhǎng)起來的大中型企業(yè)（年銷售規(guī)模10億元以上），確實(shí)已很難找到一個(gè)傳統(tǒng)“戰(zhàn)略聚焦”理論指導(dǎo)下只經(jīng)營(yíng)“單一業(yè)務(wù)”的企業(yè)了。

這背后的原理在于，無論是產(chǎn)業(yè)還是產(chǎn)品都有生命周期。作為戰(zhàn)略洞察者或戰(zhàn)略制定者，必須清晰地認(rèn)識(shí)到所處產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品的生命周期，并采取不同的戰(zhàn)略舉措。在產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品進(jìn)入衰退期甚至早在成熟期，就應(yīng)該布局新的多元化方向。

開啟“多元化”，有三條核心邏輯必須遵守：1.要對(duì)產(chǎn)業(yè)價(jià)值有清晰的判斷；2.優(yōu)先“相關(guān)多元化”；3.人才優(yōu)先于“多元化”戰(zhàn)略。