摘要：本文根據(jù)ERP成本模型理論，構(gòu)建適合混凝土企業(yè)的成本模型，具體分析混凝土企業(yè)的成本構(gòu)成要素及成本關(guān)鍵控制點(diǎn)。在ERP供應(yīng)鏈環(huán)境下，本文分析了混凝土企業(yè)成本控制中的各個(gè)環(huán)節(jié)，并對(duì)采購(gòu)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售環(huán)節(jié)進(jìn)行成本控制優(yōu)化，提出了相應(yīng)的成本控制優(yōu)化措施。

關(guān)鍵詞：ERP供應(yīng)鏈背景 成本控制模型 關(guān)鍵成本控制 成本優(yōu)化

在ERP供應(yīng)鏈環(huán)境下，企業(yè)必須轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)成本控制觀念，重新認(rèn)識(shí)成本控制，做到節(jié)約成本，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。目前很多制造型企業(yè)，不做事前計(jì)劃、事中控制，而把成本控制的重點(diǎn)放在成本報(bào)表的事后分析上，成本控制于事無(wú)補(bǔ)。雖然有些企業(yè)采用了ERP管理軟件，但只是擺設(shè)，發(fā)揮不了應(yīng)有的作用，沒(méi)有考慮客戶、供應(yīng)商對(duì)產(chǎn)品成本的影響，沒(méi)有考慮上、下級(jí)部門(mén)間的協(xié)調(diào)關(guān)系，企業(yè)信息不暢通，企業(yè)生產(chǎn)過(guò)程中體現(xiàn)出傳統(tǒng)成本控制的弊病越來(lái)越明顯。因此需要研究ERP環(huán)境下成本控制模型及成本關(guān)鍵控制點(diǎn)。筆者結(jié)合混凝土企業(yè)實(shí)際，對(duì)企業(yè)成本控制的關(guān)鍵著眼點(diǎn)進(jìn)行具體分析，并實(shí)行成本優(yōu)化，以提高企業(yè)的成本管理水平。

一、ERP供應(yīng)鏈環(huán)境下混凝土企業(yè)成本構(gòu)成模型

根據(jù)ERP成本模型理論，成本可以分成三個(gè)維度，成本軸上的成本包括直接成本（材料、職工工資）、間接成本（制造費(fèi)用或作業(yè)成本）、訂購(gòu)及交易成本。從成本控制系統(tǒng)劃分，可分為物流成本（直接材料移動(dòng)）、資金流成本（利息）、信息流成本（軟件）、業(yè)務(wù)流成本。ERP供應(yīng)鏈環(huán)境下混凝土企業(yè)的成本構(gòu)成模型如圖1所示。

（一）混凝土企業(yè)成本軸分析。

1.從成本軸的維度看成本分類(lèi)。（1）直接成本。主要包括直接材料、直接人工等費(fèi)用，如根據(jù)ERP中的BOM清單可知C25混凝土品種包括中砂、碎石、水泥、外加劑等成本。（2）間接成本。如制造費(fèi)用或作業(yè)成本，這部分成本與產(chǎn)品生產(chǎn)不直接相關(guān)，但是為生產(chǎn)間接服務(wù)，可以跨多個(gè)不同的部門(mén)，如混凝土企業(yè)生產(chǎn)部、泵送部、運(yùn)輸部、質(zhì)量部等部門(mén)產(chǎn)生的費(fèi)用，可通過(guò)制造費(fèi)用加以歸集，然后按產(chǎn)量（或作業(yè)量）分配到產(chǎn)品中去。（3）訂購(gòu)和交易。由于產(chǎn)品供應(yīng)鏈的存在，企業(yè)采購(gòu)材料、銷(xiāo)售產(chǎn)品都要發(fā)生相關(guān)的費(fèi)用，如企業(yè)采購(gòu)的談判費(fèi)用、簽約費(fèi)用、監(jiān)督費(fèi)用，銷(xiāo)售產(chǎn)品的廣告費(fèi)用等。

2.從供應(yīng)鏈角度劃分混凝土企業(yè)的供應(yīng)鏈成本。（1）采購(gòu)材料物流成本。如材料費(fèi)、運(yùn)輸費(fèi)，企業(yè)實(shí)行集中采購(gòu)，實(shí)行庫(kù)存優(yōu)化管理等能降低成本費(fèi)用。（2）資金流成本。包括銀行長(zhǎng)短期貸款產(chǎn)生的利息費(fèi)用，企業(yè)間借貸產(chǎn)生的利息費(fèi)用。（3）信息流成本。表現(xiàn)在上下級(jí)部門(mén)間信息不暢通，數(shù)據(jù)共享差帶來(lái)的成本費(fèi)用。（4）工作流程成本。表現(xiàn)在生產(chǎn)流程老化，機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)率低，生產(chǎn)產(chǎn)量低，造成單位產(chǎn)量成本費(fèi)用偏高?；炷疗髽I(yè)整個(gè)成本控制可以從全員成本預(yù)算、嚴(yán)格支出審核、加強(qiáng)事中控制及事后反饋的分析、考核等全過(guò)程來(lái)管理企業(yè)成本。

3.在ERP環(huán)境下，不同時(shí)期的成本數(shù)據(jù)，形成了完整的混凝土企業(yè)成本數(shù)據(jù)庫(kù)。由于ERP系統(tǒng)具有模擬功能且計(jì)算準(zhǔn)確快捷，為便于計(jì)劃、監(jiān)控、分析和決策，ERP系統(tǒng)通常設(shè)置有多種成本類(lèi)型，如標(biāo)準(zhǔn)成本、模擬成本、實(shí)際成本、作業(yè)成本核算等。在生產(chǎn)部門(mén)特定的時(shí)段內(nèi)，混凝土產(chǎn)品具有相應(yīng)的物料BOM單據(jù)，經(jīng)生產(chǎn)領(lǐng)料、存貨核算后，會(huì)形成混凝土產(chǎn)品的成本集。這個(gè)成本數(shù)據(jù)間接地反映了企業(yè)在不同時(shí)期的研發(fā)、生產(chǎn)、成本管理水平?；炷疗髽I(yè)借助于ERP系統(tǒng)，可以隨時(shí)了解企業(yè)各時(shí)段的成本變化趨勢(shì)及成本數(shù)據(jù)變化規(guī)律，為持續(xù)改進(jìn)供應(yīng)鏈決策管理提供依據(jù)。

混凝土企業(yè)成本軸、成本控制系統(tǒng)、不同時(shí)段的產(chǎn)品成本庫(kù)等三個(gè)方面，構(gòu)成了企業(yè)最基本的成本數(shù)據(jù)庫(kù)。

（二）混凝土企業(yè)生產(chǎn)軸分析。大型的混凝土企業(yè)往往有自己的采石場(chǎng)地、混凝土外加劑生產(chǎn)分廠以及本身的混凝土制造車(chē)間，然后銷(xiāo)售部門(mén)將混凝土售出。從企業(yè)生產(chǎn)軸來(lái)看，分別是原料車(chē)間、產(chǎn)品生產(chǎn)車(chē)間、產(chǎn)品對(duì)外銷(xiāo)售，從供應(yīng)鏈角度看對(duì)應(yīng)混凝土的上游、下游產(chǎn)品，這些階段同樣發(fā)生成本。雖然成本劃分不同，但均貫穿于混凝土產(chǎn)品生產(chǎn)的上、下游各環(huán)節(jié)之中，最終反映在混凝土企業(yè)的成本軸上。

（三）混凝土企業(yè)關(guān)系軸分析。較大型的混凝土公司有自己的分公司、子公司，子公司受母公司制約?；炷疗髽I(yè)實(shí)行政府許可制，且需向稅務(wù)機(jī)關(guān)繳納相關(guān)稅費(fèi)。另外，混凝土企業(yè)接受混凝土行業(yè)質(zhì)量監(jiān)督。若企業(yè)出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題曝光，對(duì)企業(yè)會(huì)產(chǎn)生負(fù)面成本影響，關(guān)系軸上發(fā)生的成本最后同樣反映在成本軸上。

二、混凝土企業(yè)的成本要素構(gòu)成

從混凝土企業(yè)的成本模型圖可以看出，企業(yè)成本來(lái)自于成本模型的三個(gè)維度，最終在成本要素中反映。混凝土企業(yè)的成本構(gòu)成要素如表1所示。

從供應(yīng)鏈角度看，上述費(fèi)用可以歸結(jié)為直接成本（材料、人工成本）、間接成本（制造費(fèi)用或作業(yè)成本）、交易成本。

三、ERP供應(yīng)鏈環(huán)境下混凝土企業(yè)的成本關(guān)鍵控制點(diǎn)

在ERP供應(yīng)鏈環(huán)境下，混凝土企業(yè)成本控制的關(guān)鍵控制點(diǎn)如下：

（一）物流成本方面的關(guān)鍵控制點(diǎn)。

1.直接材料單位成本控制，關(guān)鍵控制點(diǎn)包括材料用量、材料單價(jià)的控制。直接材料成本屬于產(chǎn)品的變動(dòng)成本，依產(chǎn)量而變化，企業(yè)必須嚴(yán)格控制直接材料的單位成本。

（1）單位產(chǎn)品直接材料用量。ERP供應(yīng)鏈環(huán)境下，通過(guò)BOM清單，管理單位產(chǎn)品直接材料標(biāo)準(zhǔn)用量。生產(chǎn)人員要核對(duì)BOM清單領(lǐng)料與實(shí)際的材料用量，及時(shí)將信息反饋到企業(yè)相關(guān)管理部門(mén)，便于管理部門(mén)及時(shí)做出處理。雖然混凝土企業(yè)產(chǎn)品的配方是固定的，但實(shí)際領(lǐng)料與理論配方有所區(qū)別。特別是當(dāng)計(jì)量系統(tǒng)出現(xiàn)誤差時(shí)，如，C25混凝土BOM清單的水泥是0.23噸/M3，計(jì)量系統(tǒng)實(shí)際過(guò)料是0.31噸/M3，清單與實(shí)際用量存在差異，造成單位產(chǎn)品成本明顯增大。生產(chǎn)人員應(yīng)做到發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)解決。

（2）單位產(chǎn)品直接材料價(jià)格。企業(yè)要與大的材料供應(yīng)商簽訂合同，穩(wěn)定采購(gòu)關(guān)系，確保價(jià)格穩(wěn)定，防止供應(yīng)商隨意提價(jià)，增加不必要的成本支出；加強(qiáng)材料管理，防止材料跑、冒、漏而形成盤(pán)虧，進(jìn)而影響材料的入庫(kù)價(jià)格，最終影響單位產(chǎn)品生產(chǎn)成本；加強(qiáng)實(shí)際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本的差異分析，節(jié)約企業(yè)直接材料成本。

2.單位產(chǎn)品制造費(fèi)用成本關(guān)鍵控制點(diǎn)。近幾年來(lái)，從混凝土企業(yè)的制造費(fèi)用明細(xì)科目構(gòu)成要素看，以下費(fèi)用對(duì)單位產(chǎn)品制造費(fèi)用的影響較大。如攪拌車(chē)、汽車(chē)泵送車(chē)、拖泵泵送車(chē)、鏟車(chē)的燃油費(fèi)用、修理配件費(fèi)用、泵送管及管卡費(fèi)用、外請(qǐng)車(chē)的運(yùn)輸費(fèi)用，這些費(fèi)用占到企業(yè)制造費(fèi)用的45%左右。抓住這些關(guān)鍵控制點(diǎn)能降低企業(yè)的生產(chǎn)成本。如，嚴(yán)抓車(chē)輛管理，對(duì)整個(gè)車(chē)隊(duì)的車(chē)輛實(shí)施GPS定位管理，防止人為偷油事故發(fā)生，防止私自轉(zhuǎn)賣(mài)混凝土。再如，根據(jù)歷年鏟車(chē)、拖泵車(chē)修理金額，將企業(yè)的鏟車(chē)、拖泵車(chē)的維修承包出去，控制維修費(fèi)用的增長(zhǎng)。

（二）重視整體業(yè)務(wù)流程的配套性，關(guān)鍵控制點(diǎn)是業(yè)務(wù)重組。當(dāng)設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)率降低，設(shè)備配套不完善，產(chǎn)能下降時(shí)，無(wú)論企業(yè)如何努力，降成本效果都不理想，這時(shí)就要考慮業(yè)務(wù)流程重組。如攪拌機(jī)生產(chǎn)能力與攪拌車(chē)運(yùn)輸能力配套方面，一臺(tái)3方攪拌機(jī)，需配9方或12方攪拌車(chē)最合算。因攪拌機(jī)攪拌3次可以裝滿一車(chē)9方攪拌車(chē)，攪拌4次可以裝滿一車(chē)12方攪拌車(chē)，以發(fā)揮最大產(chǎn)能，節(jié)約成本。如果配8方攪拌車(chē)、10方攪拌車(chē)，則攪拌機(jī)生產(chǎn)能力受到限制，成本會(huì)相應(yīng)提高。

（三）保持ERP信息流暢通，關(guān)鍵控制點(diǎn)是減少因信息不暢通帶來(lái)的成本費(fèi)用。在ERP環(huán)境下，制定標(biāo)準(zhǔn)成本動(dòng)因分配率、標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品成本，這是事中控制、事后分析所必需的。信息流必須暢通，決策層下達(dá)任務(wù)，執(zhí)行層執(zhí)行并完成任務(wù)。若信息不暢通，勢(shì)必影響員工的執(zhí)行力，降低成本控制的效率。

四、ERP供應(yīng)鏈環(huán)境下混凝土企業(yè)的成本控制優(yōu)化措施

成本控制優(yōu)化包括成本核算的優(yōu)化和成本控制的優(yōu)化。

（一）混凝土企業(yè)成本核算的優(yōu)化。在ERP供應(yīng)鏈環(huán)境下，成本資料的獲取變得相對(duì)容易，財(cái)務(wù)人員可以引入作業(yè)成本法，并將傳統(tǒng)的制造費(fèi)用明細(xì)項(xiàng)目進(jìn)行優(yōu)化，重新分配制造費(fèi)用，以提高單位產(chǎn)品制造費(fèi)用的準(zhǔn)確性。如，企業(yè)原是按產(chǎn)量法分配制造費(fèi)用，如果對(duì)制造費(fèi)用項(xiàng)目進(jìn)行優(yōu)化，改成按成本動(dòng)因的作業(yè)成本法核算，其計(jì)算的單位產(chǎn)品成本結(jié)果更準(zhǔn)確，作業(yè)成本核算更符合企業(yè)實(shí)際。

（二）混凝土企業(yè)成本控制優(yōu)化。成本控制優(yōu)化考慮的是在既有的條件下，保持成本費(fèi)用的最低化，企業(yè)利潤(rùn)的最大化。為此，企業(yè)應(yīng)從如下幾個(gè)方面進(jìn)行成本控制優(yōu)化。

1.企業(yè)成本預(yù)算和成本監(jiān)督的優(yōu)化。企業(yè)成本預(yù)算和監(jiān)督的方法多種多樣，既有簡(jiǎn)單的也有復(fù)雜的。領(lǐng)導(dǎo)與職工是否全員參與，是否設(shè)立預(yù)算委員會(huì)和執(zhí)行小組，企業(yè)必須對(duì)這些問(wèn)題進(jìn)行思考。企業(yè)需要結(jié)合自身實(shí)際，在眾多的方案中選出最優(yōu)的成本預(yù)算和監(jiān)督方案，這個(gè)方案必須是深入人心的，人人有動(dòng)力去完成的，全體員工能做得到的方案。最優(yōu)的企業(yè)成本預(yù)算必須確定企業(yè)的總成本費(fèi)用、單位產(chǎn)品成本構(gòu)成費(fèi)用、部門(mén)成本費(fèi)用以及降低成本的獎(jiǎng)勵(lì)措施。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)重視、有執(zhí)行力，員工全員參與，預(yù)算小組嚴(yán)格履行監(jiān)督職能，才能把成本費(fèi)用控制在預(yù)算內(nèi)，達(dá)到成本控制的目的。

2.從企業(yè)供應(yīng)鏈角度出發(fā)，對(duì)成本控制系統(tǒng)進(jìn)行優(yōu)化，降低成本費(fèi)用。在ERP供應(yīng)鏈環(huán)境下，企業(yè)預(yù)算、決算成本費(fèi)用時(shí)，需充分考慮企業(yè)的采購(gòu)環(huán)節(jié)、生產(chǎn)環(huán)節(jié)、銷(xiāo)售環(huán)節(jié)的成本費(fèi)用，充分考慮到企業(yè)的供應(yīng)商、客戶的資信程度，全面加強(qiáng)企業(yè)生產(chǎn)成本管理，最大限度地降低成本費(fèi)用。為此，在ERP環(huán)境下，企業(yè)需要對(duì)供應(yīng)鏈上的采購(gòu)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售等階段上的成本控制進(jìn)行優(yōu)化。

（1）采購(gòu)階段流程信息化，實(shí)現(xiàn)成本控制優(yōu)化。采購(gòu)階段主要是通過(guò)材料采購(gòu)價(jià)格影響企業(yè)生產(chǎn)成本，一般制造型企業(yè)直接材料成本占到產(chǎn)品成本的60%—80%，因此這個(gè)階段的成本控制是非常重要的。采購(gòu)階段的成本控制優(yōu)化，關(guān)鍵點(diǎn)在于通過(guò)ERP系統(tǒng)采購(gòu)模塊，在眾多的材料供應(yīng)商中選擇誠(chéng)實(shí)守信的供應(yīng)商，并與供應(yīng)商形成良好的合作伙伴關(guān)系。不同的供應(yīng)商，其供應(yīng)材料的合同價(jià)格是不同的，會(huì)影響到直接材料的入庫(kù)成本，因此，企業(yè)要對(duì)所有入圍的供應(yīng)商進(jìn)行考查、評(píng)價(jià)。根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果選擇有實(shí)力的幾家材料供應(yīng)商作為長(zhǎng)期的供貨方，這是保證企業(yè)正常生產(chǎn)的先決條件，只有這樣才能避免因生產(chǎn)斷料而帶來(lái)的損失、避免材料價(jià)格波動(dòng)帶來(lái)產(chǎn)品成本的波動(dòng)。

結(jié)合實(shí)際情況，混凝土企業(yè)應(yīng)做到以下幾點(diǎn)。一是根據(jù)ERP系統(tǒng)采購(gòu)模塊提供的數(shù)據(jù)，定期更新供應(yīng)商報(bào)價(jià)數(shù)據(jù)，便于公開(kāi)、公平選擇。二是設(shè)立材料檢驗(yàn)員，加強(qiáng)對(duì)原材料的質(zhì)量檢驗(yàn)，防止不合格的材料進(jìn)廠。三是優(yōu)化庫(kù)存管理，設(shè)立庫(kù)存預(yù)警系統(tǒng)。倉(cāng)庫(kù)管理員根據(jù)ERP倉(cāng)庫(kù)模塊數(shù)據(jù)，即時(shí)上報(bào)物料數(shù)據(jù)。

（2）生產(chǎn)階段的成本控制優(yōu)化。生產(chǎn)階段的成本控制優(yōu)化，關(guān)鍵點(diǎn)在于選擇好質(zhì)量控制方式、選擇好標(biāo)準(zhǔn)成本分析方式，事前做好充分計(jì)劃，事中管理過(guò)程中嚴(yán)格按標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行控制，事后進(jìn)行成本報(bào)表分析。如果只注重傳統(tǒng)的事后控制，顯然與ERP供應(yīng)鏈管理相矛盾。

在ERP供應(yīng)鏈環(huán)境下，利用ERP供應(yīng)鏈系統(tǒng)錄入BOM標(biāo)準(zhǔn)材料單據(jù)，及時(shí)查閱產(chǎn)品成本，并與事先的標(biāo)準(zhǔn)成本進(jìn)行差異分析。利用ERP系統(tǒng)數(shù)據(jù)的及時(shí)性，根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)單模擬企業(yè)生產(chǎn)成本，進(jìn)行實(shí)時(shí)的監(jiān)控。財(cái)務(wù)人員將成本控制信息及時(shí)反映到企業(yè)決策層，對(duì)脫離標(biāo)準(zhǔn)成本的項(xiàng)目進(jìn)行干預(yù)，從而使成本控制在預(yù)算范圍內(nèi)，達(dá)到成本控制的目的。

結(jié)合混凝土企業(yè)實(shí)際情況，在生產(chǎn)過(guò)程中，企業(yè)可以采取以下措施降低生產(chǎn)過(guò)程成本。一是提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低廢品。二是優(yōu)化砂漿配送流程，將傳統(tǒng)的單程配送免費(fèi)砂漿，改成把砂漿裝在攪拌車(chē)內(nèi)混凝土最上面、且攪拌車(chē)不轉(zhuǎn)動(dòng)，到工地后先轉(zhuǎn)出砂漿，這樣做既起到了潤(rùn)滑管道的作用，也可計(jì)入混凝土收入。三是定期優(yōu)化混凝土配合比。試驗(yàn)室根據(jù)原材料等環(huán)境變化，做好水泥與高性能減水劑相容性試驗(yàn)，探索人工砂與水泥、減水劑的配合比，提高混凝土質(zhì)量，有效降低生產(chǎn)成本。

（3）銷(xiāo)售階段的成本控制優(yōu)化。銷(xiāo)售階段是回收貨款的階段，主要通過(guò)銷(xiāo)售費(fèi)用、收賬費(fèi)用、應(yīng)收賬款的壞賬準(zhǔn)備等影響企業(yè)的成本費(fèi)用。銷(xiāo)售階段的成本控制優(yōu)化，關(guān)鍵點(diǎn)在于選擇好的客戶，并與之形成穩(wěn)定的銷(xiāo)售渠道，擴(kuò)大市場(chǎng)份額，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)應(yīng)對(duì)所有的客戶進(jìn)行信用評(píng)估，選擇優(yōu)質(zhì)的客戶進(jìn)行銷(xiāo)售，這樣才能順利回收貨款，減少收賬費(fèi)用、降低應(yīng)收賬款的壞賬損失。

結(jié)合混凝土企業(yè)的情況，企業(yè)應(yīng)做到以下幾點(diǎn)。一是完善ERP銷(xiāo)售模塊中的客戶數(shù)據(jù)庫(kù)，包括客戶的資信、經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)狀況等。二是利用ERP系統(tǒng)做好銷(xiāo)售合同、訂單、銷(xiāo)售單、發(fā)貨單管理，保證發(fā)貨單司機(jī)聯(lián)必須有客戶單位監(jiān)理人員簽字，加強(qiáng)月初對(duì)賬，防止發(fā)貨單遺失，造成浪費(fèi)。三是根據(jù)客戶資信程度，加強(qiáng)賒銷(xiāo)額度管理，對(duì)暫時(shí)還款困難的公司需做好還款計(jì)劃。對(duì)故意拖欠的公司，必要時(shí)提起訴訟，收回貨款，以減少壞賬損失。

五、結(jié)束語(yǔ)

在成本管理中，成本管理工作者應(yīng)該思考企業(yè)的成本控制及成本優(yōu)化等問(wèn)題。本文根據(jù)ERP供應(yīng)鏈的成本模型理論，繪制了混凝土企業(yè)的成本模型，分析了混凝土企業(yè)的成本費(fèi)用要素，指出了成本的關(guān)鍵控制點(diǎn)，并提出了成本控制的優(yōu)化措施，對(duì)促進(jìn)混凝土企業(yè)的成本管理有著積極的意義。S

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作者簡(jiǎn)介：

伍瑞斌，男，南寧學(xué)院會(huì)計(jì)與審計(jì)學(xué)院，高級(jí)會(huì)計(jì)師；研究方向，會(huì)計(jì)學(xué)。