問題的由來

在分析華為成長案例時(shí)，我會(huì)將我國家電企業(yè)的故事作為對(duì)比和映襯。中國家電企業(yè)在改革開放之后起步較早，在國內(nèi)市場上基本上占據(jù)了主導(dǎo)地位（目前我國競爭性產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，銷售收入過千億元的企業(yè)中好幾家是家電企業(yè)），也產(chǎn)生過有廣泛社會(huì)影響的企業(yè)家。

但我國家電企業(yè)普遍存在兩個(gè)問題：一是在國際市場上未占據(jù)領(lǐng)先地位。通過貼牌方式出口的產(chǎn)品數(shù)量規(guī)模不小，但不管是發(fā)達(dá)市場還是非發(fā)達(dá)市場以自主品牌進(jìn)入主流渠道、銷售排名居前的現(xiàn)象較為少見。二是在整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈上，總的來說未能控制關(guān)鍵環(huán)節(jié)（比如核心零部件）和技術(shù)制高點(diǎn)，仍然處于附加值低的產(chǎn)業(yè)區(qū)段。

當(dāng)國內(nèi)市場需求隨著房地產(chǎn)的退潮而衰減、收縮時(shí)，我國家電企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)將會(huì)更為嚴(yán)峻。這一輪的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整中不少家電企業(yè)也需要“去庫存，去產(chǎn)能”，將會(huì)經(jīng)歷劇烈的陣痛。其中一些競爭力較弱的家電企業(yè)或許會(huì)退出——或者從市場上退出，或者被收購兼并。

在國際化和技術(shù)進(jìn)步方面，華為為何“行”，家電企業(yè)為何“不行”？是客觀環(huán)境方面的原因？還是主觀戰(zhàn)略方面的原因？

1.國內(nèi)市場的成功經(jīng)驗(yàn)

相對(duì)于通信服務(wù)企業(yè)，家電企業(yè)在國內(nèi)市場的崛起要稍早一些。20世紀(jì)80年代，一些企業(yè)（主要是國企）就開始引進(jìn)國外（主要是日本）成熟生產(chǎn)線和主要零部件，組裝產(chǎn)品供應(yīng)國內(nèi)市場。

經(jīng)過十幾年的市場洗禮，到21世紀(jì)初，在主要產(chǎn)品領(lǐng)域如彩電、冰箱、洗衣機(jī)、空調(diào)等，均已產(chǎn)生一批行業(yè)巨人，如長虹、TCL、海爾、海信、格力、美的等。它們共同上演了一場替代進(jìn)口的完美大戲。

雖然近年來隨著市場結(jié)構(gòu)的細(xì)分化、中高端消費(fèi)群體的擴(kuò)大以及大中小城市連鎖業(yè)態(tài)的擴(kuò)張，部分國外品牌（如西門子、三星、LG等）在中高端市場上的份額有所增長，但總體上國產(chǎn)家電品牌仍牢牢占據(jù)市場主流地位。它們?cè)趪鴥?nèi)市場上的成長、崛起過程，基本上演繹了戰(zhàn)略教科書中“大規(guī)模制造——大規(guī)模分銷”的模式。銷售拉動(dòng)生產(chǎn)，生產(chǎn)又推動(dòng)銷售。

國產(chǎn)家電品牌的初始價(jià)值鏈驅(qū)動(dòng)因素和競爭優(yōu)勢(shì)在于營銷，體現(xiàn)在戰(zhàn)略行動(dòng)上主要有四點(diǎn)：

第一，基于對(duì)中國消費(fèi)者的理解，在一些局部功能上進(jìn)行改善，并提出一些“概念化”（消費(fèi)者認(rèn)知價(jià)值大于真實(shí)效用）的價(jià)值主張。

第二，產(chǎn)品價(jià)格比外資品牌（絕大部分在中國本土制造）便宜，產(chǎn)品性價(jià)比優(yōu)勢(shì)明顯；同時(shí)，售后服務(wù)承諾以及服務(wù)保證亦超越外資品牌。

第三，通過大眾傳媒進(jìn)行高密度的廣告“空襲”（如央視廣告、城市路牌等）；同時(shí)在銷售現(xiàn)場進(jìn)行“地面戰(zhàn)”（花樣翻新、層出不窮的促銷活動(dòng)），迅速提升品牌影響力并有效地促進(jìn)銷售。

第四，最重要的是，利用中國市場幅員遼闊、縱向?qū)哟味啵◤囊患?jí)大城市市場到五、六級(jí)鄉(xiāng)村市場），以及商業(yè)流通（尤其是零售）業(yè)態(tài)落后、結(jié)構(gòu)分散，流通企業(yè)平均規(guī)模較小、經(jīng)營素質(zhì)不高的特點(diǎn)，向價(jià)值鏈的下游延伸，構(gòu)建垂直的通路體系（各層級(jí)市場以及多種商業(yè)業(yè)態(tài)中的專賣店、店中店、專區(qū)等），控制零售終端，在廠商合作中占據(jù)主導(dǎo)地位。

近年來，由于蘇寧、國美等大型連鎖企業(yè)以及京東等電商的發(fā)展，家電企業(yè)以渠道為中心的營銷模式受到?jīng)_擊，但由于市場結(jié)構(gòu)變化和渠道結(jié)構(gòu)變化是一個(gè)相當(dāng)長的過程，因此，國產(chǎn)家電品牌的地位以及市場操作方式并未出現(xiàn)根本性變化。隨著銷售規(guī)模擴(kuò)大和渠道網(wǎng)絡(luò)的健全，國產(chǎn)家電企業(yè)紛紛擴(kuò)大產(chǎn)能（新建或整合），以求規(guī)模優(yōu)勢(shì)和成本優(yōu)勢(shì)。與此同時(shí)，盡可能使通路網(wǎng)絡(luò)容納、承擔(dān)更大的銷售流量?！按笠?guī)模制造”和“大規(guī)模分銷”互動(dòng)的故事，對(duì)市場領(lǐng)導(dǎo)者（如格力空調(diào)、海爾冰箱等）而言，一直會(huì)延續(xù)到渠道體系“不可承受之重”，即無法承受更多的銷售壓力為止。

而外資家電品牌在中國市場的最大困難，首先是定位。如果市場定位較高，則意味著規(guī)模受限；如果市場定位較低，與消費(fèi)者對(duì)外資品牌的期望不符，反而會(huì)使消費(fèi)者產(chǎn)生定位混亂。日韓家電品牌凡采用價(jià)格手段刺激銷量者，基本上都失敗了。這幾年在國內(nèi)市場發(fā)展較好的國外品牌如西門子冰箱、三星彩電等，均堅(jiān)守高端市場，適度向中端市場滲透延伸。

其次是渠道。國內(nèi)多層級(jí)市場上的復(fù)雜通路體系，使外資企業(yè)難以駕馭，這與企業(yè)文化、管理經(jīng)驗(yàn)、本土團(tuán)隊(duì)建設(shè)等多個(gè)因素有關(guān)。隨著城市化的發(fā)展和零售渠道的整合，以及本土化管理政策的推行，外資家電品牌的渠道障礙正在逐步減少，但在可預(yù)見的未來若干年內(nèi)，國產(chǎn)家電品牌的市場領(lǐng)先地位尚不至動(dòng)搖。國產(chǎn)家電品牌真正要防范的，是那些來自其他行業(yè)的“野蠻人”和顛覆者——用新的商業(yè)模式和游戲規(guī)則不戰(zhàn)而勝。樂視、小米等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)不是已經(jīng)進(jìn)入彩電市場了嗎？現(xiàn)在尚屬點(diǎn)點(diǎn)星火，誰說不能成燎原之勢(shì)？

2.國際化的障礙

總的來說，國產(chǎn)家電品牌在國內(nèi)市場上的進(jìn)口替代是成功的。但是國外市場上的進(jìn)展則要曲折得多。說到“二次替代”（即國外市場對(duì)國外品牌的替代），也不能說沒有發(fā)生，我國大量的家電產(chǎn)品以貼牌加工方式出口，全球市場上相當(dāng)多的消費(fèi)者使用的是“中國制造”。但這又似乎不是真正的替代，因?yàn)槲覈译娖放撇⑽传@得品牌溢價(jià)，亦未掌握通路等關(guān)鍵經(jīng)營資源。且不說歐美等發(fā)達(dá)國家市場，即使在人口眾多的東南亞地區(qū)，目前仍是日韓家電的天下。

中國家電產(chǎn)品在國外市場面臨兩大障礙：一是認(rèn)知（即品牌影響），二是渠道。為什么長期未能破解呢？

從全球看，家電行業(yè)是一個(gè)成熟的行業(yè)。早在20世紀(jì)五六十年代，日本企業(yè)開始在全世界布局，韓國企業(yè)20世紀(jì)七八十年代開始將戰(zhàn)略重心轉(zhuǎn)移至海外，它們具有先發(fā)優(yōu)勢(shì)。中國家電企業(yè)近二十年才有條件走出國門，在行業(yè)進(jìn)步呈線性狀態(tài)的情況下，要想替代領(lǐng)先者，找不到有力的杠桿，尤其是技術(shù)杠桿。家電行業(yè)除彩電液晶顯示屏外，大部分的產(chǎn)品品類以及核心部件近幾十年來未發(fā)生重大技術(shù)變革，技術(shù)進(jìn)步緩慢，新技術(shù)對(duì)需求的激發(fā)、創(chuàng)造效應(yīng)較小。

這種背景下，掌握關(guān)鍵技術(shù)的力量（國外企業(yè)）長期處于產(chǎn)業(yè)鏈的有利位置，原有的產(chǎn)業(yè)格局很難打破。沒有特殊情況（比如技術(shù)領(lǐng)先者出現(xiàn)重大戰(zhàn)略失誤，但這種概率很?。?，后發(fā)的力量難以取代它們。因?yàn)闆]有技術(shù)革命，也就沒有產(chǎn)品的顯著差異化，替代傳統(tǒng)產(chǎn)品、切入市場的條件不具備、理由不充分。在操作上也就難以像“定位”理論所說的通過“核心概念”穿透顧客認(rèn)知屏障。

彩電行業(yè)倒是發(fā)生了從CRT（顯像管）彩電向液晶平板彩電的重大技術(shù)轉(zhuǎn)換，但中國彩電企業(yè)大多數(shù)錯(cuò)失了這個(gè)機(jī)會(huì)，沒有及時(shí)聚積資源向上游面板以及其他核心零部件投資（客觀地說，缺少技術(shù)和管理基礎(chǔ)，當(dāng)時(shí)也真下不了決心）。TCL在國際化方面志在一搏，花了巨大代價(jià)收購法國湯姆遜公司，但由于技術(shù)方向判斷失誤（認(rèn)為液晶電視不會(huì)這么快普及）以及管理整合困難，最后鎩羽而歸——這才有了李東生的著名文章《鷹的重生》（這幾年TCL投資創(chuàng)辦的平板企業(yè)“華星光電”經(jīng)營狀況良好，是“重生”的一個(gè)標(biāo)志）。長虹沒有選擇液晶而是等離子面板作為戰(zhàn)略方向，和技術(shù)主流更是南轅北轍了。

有的朋友也許會(huì)說，中國家電產(chǎn)品在國際市場上可以借鑒國內(nèi)市場經(jīng)驗(yàn)低價(jià)切入??？但是中國家電企業(yè)尤其是彩電企業(yè)總體上縱向一體化程度較低，價(jià)值鏈優(yōu)勢(shì)不明顯；同時(shí)也未能像富士康那樣打造高效率的制造平臺(tái)。因此在國際市場上低端定位、低價(jià)替代的路很可能走不通（“高不成，低不就”）。也就是說，國外市場上可能存在比中國家電品牌成本更低的產(chǎn)品。

一個(gè)美國彩電品牌的案例很能說明問題。最近幾年，在美國彩電市場上份額名列前茅（數(shù)一數(shù)二）的品牌是“VIZIO”——相信許多彩電行業(yè)外的朋友從未聽說過，20世紀(jì)90年代由美籍華人企業(yè)家王蔚創(chuàng)立?！癡IZIO”以“總成本領(lǐng)先”為經(jīng)營目標(biāo)，通過“做減法”重建價(jià)值鏈——減少產(chǎn)品品種，在美國進(jìn)行產(chǎn)品企劃和設(shè)計(jì)，在中國加工生產(chǎn)；采取有限通路策略，只和若干大型連鎖商場（如山姆會(huì)員店、沃爾瑪、塔吉特等）合作，并將物流環(huán)節(jié)交由渠道伙伴承擔(dān)（產(chǎn)品按中國港口離岸價(jià)交付給沃爾瑪，沃爾瑪負(fù)責(zé)海運(yùn)管理以及美國國內(nèi)的配送，這樣做物流成本比廠家自己承擔(dān)要低得多）。幾乎不做廣告，推廣的主要途徑是銷售現(xiàn)場。VIZIO基于成本優(yōu)勢(shì)進(jìn)行市場定位：“奢侈品中的平價(jià)產(chǎn)品”（對(duì)大部分低收入美國人來說，大屏幕平板彩電屬于奢侈品），在不長的時(shí)間內(nèi)取得巨大的市場成功，對(duì)索尼、三星等傳統(tǒng)領(lǐng)先品牌構(gòu)成了替代?！癡IZIO”的成本能力，目前國內(nèi)彩電企業(yè)尚無法企及。

面對(duì)國外成熟市場，欲破解領(lǐng)先品牌先入為主的傳播優(yōu)勢(shì)，欲打破領(lǐng)先品牌的通路壁壘，需要足夠的資源投入。但是，中國家電企業(yè)總體上產(chǎn)品毛利及盈利能力低，內(nèi)部積累不足；而通過資本運(yùn)作方式聚集的資金未能聚焦和有效使用，比如盲目擴(kuò)大產(chǎn)能、多元化或者投資方向失誤。除資金資源外，中國家電企業(yè)的國際化人才嚴(yán)重不足，這與部分家電企業(yè)長期忽視國際化人才培養(yǎng)有關(guān)。

3.戰(zhàn)略短視癥

我國部分家電企業(yè)之所以國際化不力以及缺乏關(guān)鍵技術(shù)，除了前面已分析過的一些客觀原因外，在戰(zhàn)略導(dǎo)向上也存在不少失誤?？偟膯栴}是未能擺脫投機(jī)主義思維，對(duì)企業(yè)成長的長期基礎(chǔ)性要素關(guān)注不夠，對(duì)行業(yè)和市場可能出現(xiàn)的巨變以及“顛覆性”的局面未能前瞻性地洞察并做出應(yīng)變。具體來說，主要問題有：

第一，長期在國內(nèi)市場上進(jìn)行低水平和消耗型競爭，對(duì)傳統(tǒng)的營銷模式（大眾推廣、終端促銷、渠道灌水等）存在嚴(yán)重的路徑依賴，忽視產(chǎn)品力的提升和顧客溝通方式的創(chuàng)新。

等“小米”“樂視”這樣的“顛覆者”橫空出世時(shí)，基本上難以阻擊?，F(xiàn)在挑戰(zhàn)者的槍聲剛剛在彩電領(lǐng)域打響，但誰又能保證冰箱、空調(diào)等領(lǐng)域沒有潛在的“小米”“樂視”呢？

第二，基于在國內(nèi)市場“撈浮財(cái)”的理念，許多家電企業(yè)進(jìn)行橫向多元化擴(kuò)張，“黑”“白”家電（前者主要指彩電等品類，后者主要指冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)等品類）通吃，資源不聚焦，競爭力平面化，主力品類缺少真正的優(yōu)勢(shì)和“護(hù)城河”（防范競爭對(duì)手進(jìn)入的屏障）。

當(dāng)然，我不是一概反對(duì)多角化經(jīng)營，反而認(rèn)為個(gè)別家電企業(yè)（如格力）多角化的步伐偏慢了。但我不主張彩電企業(yè)做“白色”家電。因?yàn)椋孰妼儆谙M(fèi)類電子產(chǎn)業(yè)，容量大、變化快，行業(yè)邊界模糊、競爭異常激烈，只有聚精會(huì)神地跟隨市場、行業(yè)的變化，及時(shí)敏捷應(yīng)變，才能生存下去，并發(fā)現(xiàn)和把握新的機(jī)會(huì)。

第三，當(dāng)行業(yè)逐步進(jìn)入成熟期，投資邊際收益遞減時(shí)，仍在無節(jié)制地?cái)U(kuò)大產(chǎn)能，導(dǎo)致許多品類國內(nèi)產(chǎn)能嚴(yán)重過剩。

之所以擴(kuò)大規(guī)模，一是希望在產(chǎn)品邊際收益下降的情況下，利用產(chǎn)銷規(guī)模來保證一定的利潤總額；二是按照零和競爭的理念，存有“剩者為王”的幻想。這樣做，不僅浪費(fèi)了資源，導(dǎo)致沉沒成本畸高，降低企業(yè)盈利能力，而且使整個(gè)行業(yè)陷入困局。

第四，不關(guān)注核心技術(shù)，技術(shù)進(jìn)步緩慢；資源傾斜不夠，操作上的“壓強(qiáng)”不夠，缺少“只有偏執(zhí)才能成功”的勇氣和決心。

與此相關(guān)，長期未能有效地向上游延伸，進(jìn)入核心零部件和軟件領(lǐng)域。以彩電芯片為例，部分彩電企業(yè)起步并不算太晚，但由于資源投入、人員管理以及技術(shù)策略等問題，一直未能達(dá)到產(chǎn)業(yè)化層級(jí)（形成穩(wěn)定的、規(guī)?；墓?yīng)）。

近年來TCL集團(tuán)組建“華星光電”拓展液晶面板業(yè)務(wù)，在產(chǎn)業(yè)鏈垂直整合方面邁出堅(jiān)實(shí)的步伐；但如果若干年前將收購法國湯姆遜公司的資金轉(zhuǎn)投到上游零部件，今天的局面可能更為理想。

由于缺少技術(shù)優(yōu)勢(shì)，當(dāng)家電產(chǎn)品市場飽和、行業(yè)競爭格局面臨重組時(shí)，一些家電企業(yè)就缺少了戰(zhàn)略變革回旋余地——橫向、縱向拓展均受限制，也難以改變商業(yè)模式（蘋果如果沒有操作系統(tǒng)等方面的技術(shù)，就難以構(gòu)建以軟件應(yīng)用為核心、以APP Store為平臺(tái)的商業(yè)模式）。有些家電企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)大潮的沖擊下，重構(gòu)戰(zhàn)略成長，但由于缺少技術(shù)要素的支撐，只能在下游流通領(lǐng)域、在顧客交互界面上做些調(diào)整，我認(rèn)為不會(huì)產(chǎn)生太大的效果。

第五，在國際化的推進(jìn)上，和技術(shù)進(jìn)步一樣，除海爾等外，一些家電企業(yè)長期生存于低毛利的貼牌加工環(huán)節(jié)，缺少長期打算和一步一個(gè)腳印的連續(xù)戰(zhàn)略行為，也缺少充足的人才準(zhǔn)備和資源投入。

本人2013年年底曾前往韓國三星學(xué)習(xí)，對(duì)方在談到國外市場開發(fā)時(shí)，介紹了一條重要經(jīng)驗(yàn)：提前若干年選派專人（小組）前往目標(biāo)區(qū)域，熟悉環(huán)境，建立社交網(wǎng)絡(luò)，做前期的準(zhǔn)備，這才是真正的戰(zhàn)略行為！近年來，我國家電企業(yè)發(fā)生了若干國際收購行為，比如海爾收購日本三洋泰國工廠。效果如何，還有待觀察。如果“國際化”準(zhǔn)備不足的話，收購也不會(huì)有好的結(jié)果。

4.企業(yè)的宿命：治理結(jié)構(gòu)和領(lǐng)導(dǎo)力

上面分析中國家電企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向方面的諸多問題，并不是所有企業(yè)都存在。也就是說，有的企業(yè)存在某一兩個(gè)問題，有的企業(yè)存在另外的某一兩個(gè)問題。這些問題是從內(nèi)因角度看，一是源于治理結(jié)構(gòu)，二是源于領(lǐng)導(dǎo)力。這兩者之間存在關(guān)聯(lián)。

對(duì)部分國有性質(zhì)的家電企業(yè)來說，“治理結(jié)構(gòu)”引發(fā)“領(lǐng)導(dǎo)力”問題；而對(duì)部分民營家電企業(yè)來說，是“領(lǐng)導(dǎo)力”引發(fā)“治理結(jié)構(gòu)”問題。

一些國有性質(zhì)家電龍頭企業(yè)，由于發(fā)展較為順利，其主管機(jī)構(gòu)沒有將它們“改制”“推出去”的動(dòng)因，除TCL集團(tuán)等少數(shù)企業(yè)外，大都沒有形成混合所有制的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)以及基于此的治理架構(gòu)。在上級(jí)委任的干部管理體制以及年度業(yè)績考核的經(jīng)營管理機(jī)制下，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人通常在目標(biāo)上會(huì)趨于短期化，難有長期的戰(zhàn)略舉措，有的甚至?xí)信で男袨?。君不見，有的國有企業(yè)負(fù)責(zé)人喜歡追求規(guī)模，熱衷于個(gè)人榮譽(yù)和名聲（追求社會(huì)資本），不正是其個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)不一致的體現(xiàn)嗎？所以，沒有符合市場經(jīng)濟(jì)要求、符合企業(yè)本質(zhì)要求的治理結(jié)構(gòu)，就談不上什么領(lǐng)導(dǎo)力，前者是后者的必要條件。對(duì)此，我們只有寄希望于新一輪國有企業(yè)改革了。

民營企業(yè)情況則不然。在產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)上通常是創(chuàng)始人或其家族一股獨(dú)大，在治理結(jié)構(gòu)上也是企業(yè)創(chuàng)始人大權(quán)獨(dú)攬。如果企業(yè)創(chuàng)始人缺乏戰(zhàn)略視野和長期眼光，一味追求短期利益，企業(yè)也不可能持續(xù)成長。

很不幸，這種狀況并不少見。在這類民營企業(yè)工作的職業(yè)經(jīng)理人，一是由于短期業(yè)績目標(biāo)壓力，二是由于對(duì)企業(yè)未來關(guān)切度較低，三是由于缺少資源配置的權(quán)力和條件，往往也不會(huì)思考和推行長期戰(zhàn)略。對(duì)這些民營企業(yè)來說，創(chuàng)始人的領(lǐng)導(dǎo)力問題就轉(zhuǎn)化為治理結(jié)構(gòu)問題，只有開放利益結(jié)構(gòu)和權(quán)力結(jié)構(gòu)，將專業(yè)化的職業(yè)經(jīng)理人轉(zhuǎn)變?yōu)槌钟幸欢ü蓹?quán)的事業(yè)伙伴，并將權(quán)力轉(zhuǎn)移給他們，企業(yè)才真正擁有未來。

在這方面，美的集團(tuán)是一個(gè)典范：借助于資本市場，構(gòu)建多元化的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)——?jiǎng)?chuàng)始人（何享?。┘易宀皇Э刂屏Γ殬I(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)持有一定比例的股權(quán)；創(chuàng)始人將董事長職務(wù)交由職業(yè)經(jīng)理人擔(dān)任，真正退出管理。這種治理結(jié)構(gòu)需要企業(yè)創(chuàng)始人有博大的胸懷，也需要?jiǎng)?chuàng)始人在“接班人”的培養(yǎng)上卓有成效——有些民營企業(yè)創(chuàng)始人表示愿意退出，但找不到合適的、能夠充分信任的“接班人”，實(shí)際上很難仿效。

家電企業(yè)亟須戰(zhàn)略重構(gòu)

家電行業(yè)里的大類產(chǎn)品，其生命周期處于成熟期乃至衰退期，國內(nèi)市場已經(jīng)飽和，未來容量有可能衰減；國際市場短期內(nèi)難以突破（國際市場容量也在萎縮），因此面臨市場空間收縮的巨大挑戰(zhàn)。目前部分彩電企業(yè)利潤規(guī)模下降甚至巨額虧損，是行業(yè)窘境的一種反映和折射。如何通過戰(zhàn)略變革和戰(zhàn)略重構(gòu)，尋找新的成長空間和機(jī)遇，探索通向未來的道路，是擺在家電企業(yè)面前的重大戰(zhàn)略課題。

在環(huán)境壓力下，國內(nèi)家電企業(yè)已經(jīng)或大或小有了一些戰(zhàn)略動(dòng)作。海爾已提出“打造顧客交互平臺(tái)、滿足個(gè)性化需求、構(gòu)建內(nèi)部創(chuàng)客體系”等新的戰(zhàn)略主張；TCL也宣布啟動(dòng)“智能+互聯(lián)網(wǎng)”“產(chǎn)品+服務(wù)”的“雙+”新戰(zhàn)略；美的欲發(fā)力于智能家居；而長虹集團(tuán)則構(gòu)建“智能化”“網(wǎng)絡(luò)化”“協(xié)同化”的“3坐標(biāo)”戰(zhàn)略體系。

雖然很多企業(yè)都強(qiáng)調(diào)互聯(lián)網(wǎng)、云計(jì)算、大數(shù)據(jù)等，但具體做什么、怎么做，還不十分清晰；商業(yè)模式和未來成長邏輯也不是很堅(jiān)實(shí)，缺乏技術(shù)能力的戰(zhàn)略構(gòu)想，很容易淪為概念化的“大詞”，難以落到實(shí)處。

中國家電企業(yè)需“丟掉幻想”，擺脫路徑依賴，以創(chuàng)業(yè)心態(tài)重新出發(fā)。在現(xiàn)有家電產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)，是不可能實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)軌的。不進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，無論怎樣組織變革，無論怎樣“創(chuàng)客化”“平臺(tái)化”，企業(yè)都是沒有前途的。國際上原來的一些家電巨頭也開始剝離家電業(yè)務(wù)。但從未來看這些資產(chǎn)未必有什么前景。花較大代價(jià)購并這些資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)是很大的。聯(lián)想集團(tuán)的國際并購案例，已證明了這一點(diǎn)。