黃健楠

曾經(jīng)的國產(chǎn)奶粉前五大，為何淪為第三梯隊(duì)？

2008年的三聚氰胺讓所有的消費(fèi)者談國產(chǎn)奶粉而色變。但這并沒有擊倒所有的國產(chǎn)奶粉企業(yè)，坐落于美麗富饒的黑龍江省的搖籃乳業(yè)就是這樣一個(gè)例子。

“2010年年銷售額達(dá)到15億，當(dāng)時(shí)位列全國國產(chǎn)奶粉企業(yè)前五名?！庇袠I(yè)內(nèi)人士對(duì)《中童觀察》記者講道。

然而當(dāng)年的風(fēng)光卻也是曇花一現(xiàn)，在接下來的2011年和2012年，搖籃乳業(yè)迎來了自公司建立以來最艱難的時(shí)期，一度瀕臨破產(chǎn)，就此關(guān)門大吉。

是什么原因讓這個(gè)曾經(jīng)風(fēng)光無限的國產(chǎn)乳企逐漸陷入岌岌可危的境地呢？

曾經(jīng)并肩作戰(zhàn)的兄弟，成了企業(yè)瀕臨破產(chǎn)的幫兇

2010年，商超還是奶粉的主要銷售渠道，而經(jīng)銷商是搖籃進(jìn)入商超渠道的尖刀。

“當(dāng)時(shí)，搖籃奶粉在縣城、鄉(xiāng)鎮(zhèn)、城市的鋪貨率能達(dá)到90%以上，基本上只要賣奶粉的地方就有搖籃?！痹摌I(yè)內(nèi)人士向《中童觀察》記者講述了搖籃乳業(yè)曾經(jīng)的輝煌。

冗雜高昂的公司運(yùn)營成本

伴隨著高鋪貨率的是高昂的運(yùn)營成本。

進(jìn)入商超的各種費(fèi)用層出不窮，這一點(diǎn)至今也沒有改變。從最基本的進(jìn)場(chǎng)費(fèi)，陳列費(fèi)，到一個(gè)系列每個(gè)商品的條碼費(fèi)，再到每個(gè)時(shí)期的堆頭競(jìng)標(biāo)費(fèi)……

與每個(gè)商超相匹配的還有配套推廣人員，最多的時(shí)候有些省的工作人員能達(dá)到1000-2000人。

“地級(jí)市里大大小小的超市大概30～50家，縣城10～30家，鄉(xiāng)鎮(zhèn)3～5家。按照這個(gè)數(shù)據(jù)，地級(jí)市配的導(dǎo)購員大概有10～30人，縣城估計(jì)能有5～15人。而業(yè)務(wù)員作業(yè)點(diǎn)每個(gè)縣城一個(gè)，中國2000個(gè)縣城，搖籃當(dāng)時(shí)基本上都做了?！?/p>

“在搖籃的鼎盛時(shí)期，全國上下加起來大概有20000多員工。”他對(duì)《中童觀察》記者說，“當(dāng)時(shí)光事業(yè)部就有8個(gè)，總部還有300個(gè)全國電話售后服務(wù)人員?！倍@些費(fèi)用都?jí)涸诹藫u籃乳業(yè)身上。

筆者粗略地算了一筆賬，根據(jù)當(dāng)時(shí)的媒體報(bào)道，一個(gè)超市的導(dǎo)購大概是1300左右的工資，以這個(gè)數(shù)字作為底薪，以20000作為員工基數(shù)，搖籃一年需要付出的人力成本也是3.12億。更何況這只是基層員工的最低薪資，有很大一部分人的薪水要高得多。

盡管筆者的計(jì)算方式有些粗暴武斷，但是不得不承認(rèn)，如果此消息屬實(shí)的話，搖籃的人力成本支出高的可怕，畢竟據(jù)業(yè)內(nèi)人士透露，曾經(jīng)過的國產(chǎn)黑馬——貝因美，員工最多的時(shí)候也才不過10000余人。

如此高額的運(yùn)營成本合不合理暫且不論，搖籃乳業(yè)如何負(fù)擔(dān)這么高的成本呢？

“搖籃乳業(yè)資金沒有那些大企業(yè)充足。因?yàn)榈谝凰皇菄螅诙鼪]有上市。原來有過幾個(gè)股東，后來老板都讓他們撤資了。所以當(dāng)時(shí)（2011、2012）資金鏈斷了，整個(gè)企業(yè)差點(diǎn)破產(chǎn)?！睒I(yè)內(nèi)人士對(duì)《中童觀察》記者表示。

換言之，搖籃完全是靠自身的盈利在支撐整個(gè)企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)，缺少資本支持的她在經(jīng)歷了經(jīng)銷商幾個(gè)月不回款的窘境后，差點(diǎn)就此退出市場(chǎng)。

彼時(shí)和企業(yè)并肩奮戰(zhàn)的經(jīng)銷商為何如此行事？

監(jiān)管不力，兩敗俱傷

經(jīng)銷商吃費(fèi)用在任何行業(yè)都是常態(tài)，向經(jīng)銷商壓貨也是企業(yè)的常態(tài)。

搖籃也不例外。

搖籃會(huì)根據(jù)經(jīng)銷商的銷貨能力，按照經(jīng)銷商能力的約1.5倍的數(shù)量設(shè)定訂單總額。超出部分，就是廠家的激勵(lì)。賣出去就是經(jīng)銷商賺到，賣不出去也不是廠家的責(zé)任，而是會(huì)成為經(jīng)銷商的庫存。

當(dāng)然廠家也不會(huì)不管不顧，搖籃當(dāng)時(shí)設(shè)立了一個(gè)補(bǔ)貼的政策來維持和經(jīng)銷商的關(guān)系。

卻沒想到這個(gè)決策成為了擊垮搖籃最有力的武器。

經(jīng)銷商的庫存也不能爛在手里，搖籃鼓勵(lì)經(jīng)銷商通過買贈(zèng)促銷的方式清理那些日期不好的庫存，而這些作為贈(zèng)品的庫存，搖籃會(huì)給予經(jīng)銷商發(fā)日期良好的貨品作為補(bǔ)貼。

政策本身沒有錯(cuò)，漏洞出在了監(jiān)管上。

經(jīng)銷商虛報(bào)活動(dòng)贈(zèng)品的數(shù)目，比如做活動(dòng)促銷清理了10件庫存，跟廠家上報(bào)的時(shí)候卻說是100件。

由于經(jīng)銷商數(shù)目眾多，搖籃監(jiān)管不到位，并不知道真相的廠家就直接發(fā)了100件貨品給經(jīng)銷商。

集腋成裘，當(dāng)經(jīng)銷商得到的貨品超出了自身的銷售能力時(shí)，沒關(guān)系，自己正價(jià)賣不出去可以低價(jià)出給別人啊，就這樣，經(jīng)銷商搖身一變成為了“倒貨商”。

低價(jià)竄貨不僅擾亂了搖籃正常的供貨價(jià)格體系，還侵蝕了搖籃廠家的正規(guī)供貨渠道，畢竟有便宜的正品貨源，誰還要高價(jià)的。

當(dāng)?shù)蛢r(jià)正品貨源的渠道一鋪開，廠家原本的奶粉庫存也不斷地被經(jīng)銷商導(dǎo)出，供大于求的供給現(xiàn)狀使得經(jīng)銷商不必在廠家連續(xù)下單，沒訂單自然也就不需要向廠家付款。

“經(jīng)銷商回款不及時(shí)，連續(xù)幾月不回款是當(dāng)時(shí)搖籃資金短缺的原因之一?！闭勂甬?dāng)年搖籃艱苦的時(shí)期，他對(duì)《中童觀察》記者說，“他們一旦不回款，廠家就沒有辦法去采購原料，工廠就沒辦法開工，廠家就沒有產(chǎn)品賣?！?/p>

在這種情況下，搖籃拿到其他經(jīng)銷商的款項(xiàng)后，第一時(shí)間也是會(huì)砸到生產(chǎn)上，從采購原材料到生產(chǎn)出產(chǎn)品的這段時(shí)間，也是廠家拖著不給經(jīng)銷商發(fā)貨的時(shí)期。不合作的經(jīng)銷商影響了廠家和優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商的合作。

惡性循環(huán)愈演愈烈。

而壓死駱駝的最后一根稻草也在這時(shí)候出現(xiàn)了。

“不管在任何行業(yè)，經(jīng)銷商、代理商都是吃費(fèi)用的?！彼叵肫鹬皳u籃和經(jīng)銷商的摩擦，唏噓不已，“在當(dāng)?shù)氐娜藛T工資、差旅、推廣費(fèi)用以及物料等等都是經(jīng)銷商先行墊付。事后由廠家核銷。有時(shí)候廠家是百分百核銷，經(jīng)銷商花了1000，給廠家上報(bào)2000，公司就給經(jīng)銷商核銷2000，但有時(shí)候不是百分百核銷，經(jīng)銷商報(bào)了2000，廠家很有可能只核銷1500，有500塊錢的漏洞?！?/p>

無論是不是百分百核銷，對(duì)于當(dāng)時(shí)公司而言都是賠錢的，久而久之，公司的賬目怎么可能好看！賣的越多，搭進(jìn)去的虛空費(fèi)用就越多。

過高的成本、虛空的費(fèi)用、不充足的資本、渠道竄貨嚴(yán)重，讓當(dāng)時(shí)銷售額甚高的搖籃乳業(yè)盈利卻不是很理想。

企業(yè)一定是以維持公司運(yùn)轉(zhuǎn)為第一位的，經(jīng)銷商墊付的費(fèi)用自然就排在了第二位。

加之經(jīng)銷商長(zhǎng)期不下單，沒有付款，這些錢只能一拖再拖。

你竄著我的貨，我欠著你的錢，僵持了一段時(shí)間后的結(jié)果也只能是一拍兩散。

作為搖籃當(dāng)時(shí)最重要的分銷渠道的經(jīng)銷商，給搖籃上了沒齒難忘的一課。

畢竟，誰能想到當(dāng)年并肩戰(zhàn)斗的兄弟，卻成了你瀕臨破產(chǎn)的幫兇。

痛定思痛，渠道大變革

2012年，經(jīng)歷了瀕臨破產(chǎn)的險(xiǎn)惡環(huán)境的搖籃痛定思痛，開始整頓渠道。曾經(jīng)帶領(lǐng)搖籃走向輝煌的經(jīng)銷商們幾乎都被摒棄了，取而代之的是渠道下沉，公司人員直接對(duì)接零售終端，即對(duì)母嬰零售渠道的大力開發(fā)。

自此，搖籃在全國各地成立自己的奶粉事業(yè)部，與大部分經(jīng)銷商分道揚(yáng)鑣，自行開辟中國廣袤的嬰童門店渠道。

摒棄了商超渠道的搖籃也不再需要數(shù)目巨大的地推人員，據(jù)業(yè)內(nèi)人士透露，搖籃在2012年6月份左右開始陸續(xù)裁員，共計(jì)17000余人。

現(xiàn)在每個(gè)省的平均人員配置以當(dāng)?shù)匦枨鬄闇?zhǔn)，銷量大的省份工作人員不超過50人，小的省份則不超過10人，一個(gè)人負(fù)責(zé)一個(gè)或兩個(gè)地級(jí)市，全國的員工加起來不超過3000人。比起當(dāng)年的20000員工，簡(jiǎn)直是天壤之別。

而當(dāng)年占據(jù)他們分銷體系主力的經(jīng)銷商，現(xiàn)在全年貢獻(xiàn)的銷售額占比連5%都不到，而嬰童渠道則占據(jù)75%的絕對(duì)主力份額，剩下的20%則由電商貢獻(xiàn)。

渠道的全面改革帶來的效果是顯著的。該業(yè)內(nèi)人士表示，搖籃乳業(yè)奶粉的銷量已經(jīng)在逐漸回升，2014年搖籃奶粉的全國銷售額在3億左右，預(yù)計(jì)2015年能達(dá)到4億人民幣?！耙菜闶嵌冗^了最艱難的時(shí)候?！?/p>

然而搖籃乳業(yè)在開發(fā)母嬰渠道的路上，也不是一帆風(fēng)順的。“曾經(jīng)的搖籃乳業(yè)算是處于國產(chǎn)奶粉的第一梯隊(duì)和第二梯隊(duì)之間，如今大概已經(jīng)掉到了第三梯隊(duì)的中游水平了，早已不是強(qiáng)勢(shì)品牌?！睒I(yè)內(nèi)人士痛心疾首道。

沒有足夠的品牌背書，卻想將貨鋪進(jìn)嬰童渠道，搖籃乳業(yè)走上了大多數(shù)國產(chǎn)奶粉企業(yè)都會(huì)選擇的道路——渠道定制。40余個(gè)子品牌讓搖籃在母嬰渠道的開拓之路順?biāo)炝嗽S多，為了推廣這些子品牌，搖籃在全國范圍內(nèi)設(shè)立了18個(gè)事業(yè)部。

可現(xiàn)如今，新政一聲雷下，搖籃乳業(yè)又該何去何從呢？據(jù)《中童觀察》記者從知情人士處了解到，目前搖籃內(nèi)部已經(jīng)按照銷量占比對(duì)一眾子品牌進(jìn)行排序了，墊底的幾個(gè)已經(jīng)停產(chǎn)了，現(xiàn)在只等著看新政的風(fēng)到底吹得有多狠了！