劉春雄

最近密集拜訪了一些大商，各個領(lǐng)域、各個品牌的商家都有，以快消品為主。結(jié)論我用八個字概括：出乎意料，想象不到。

我用三句話概括目前經(jīng)銷商的困惑：規(guī)模越大，經(jīng)銷商越不賺錢；品牌越強(qiáng)，經(jīng)銷商越不賺錢；公司化運(yùn)營，反不如夫妻店賺錢。

上述問題，不是個別經(jīng)銷商的問題，也不是個別行業(yè)的問題，而是經(jīng)銷商群體的共性問題，所以我說是“整體性困惑”。

只提出問題，不解決問題這不是我的風(fēng)格。我提出目前解困的幾個思路，基本上能夠解決經(jīng)銷商面臨的問題。

主流換擋，重塑戰(zhàn)略性大單品

曾經(jīng)風(fēng)光無限的快消品品牌，最近都遇到困境。我認(rèn)為不是品牌出了問題，而是產(chǎn)品出了問題，因?yàn)槠放频膬?nèi)涵是大單品決定的。

主流換擋，主要是重塑戰(zhàn)略性大單品。所以，現(xiàn)在經(jīng)銷商找細(xì)分單品、找特色產(chǎn)品都不能解決問題，一定要找戰(zhàn)略性大單品。發(fā)現(xiàn)了這樣的產(chǎn)品，要盡快抓住，不要猶豫。特別是這些戰(zhàn)略性大單品一般來說是質(zhì)高價(jià)高，很容易被經(jīng)銷商否決。

從公司化到平臺化

連海爾這樣的企業(yè)都在搞平臺，經(jīng)銷商能不能搞平臺？有的經(jīng)銷商就在平臺化，即把公司變成員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)平臺，把產(chǎn)品交給員工做。這種模式叫“平臺+個體”。

具體做法是：大品牌由公司自己操作，普通產(chǎn)品交給員工自己操作，公司提供資金、車輛等，利潤分成。

這個做法帶來幾個好處：釋放員工的積極性，變管理和控制為釋放；吸收更多小品牌入駐，實(shí)現(xiàn)小品牌集中化。

融入B端電商

面對C端、B端電商打劫，經(jīng)銷商的做法是要參與B端電商，而且要成為B端電商的主導(dǎo)者。

在B端電商，經(jīng)銷商有三種角色： 一是核心股東， 一般為3—5個；二是參與股東，一般不超過10個；其他為普通入駐經(jīng)銷商，最終是要交流量費(fèi)的。

2014年是B端電商的探索期，2015年是啟蒙期，2016年是紅利年，普及面會比較大。所以，能否在B端電商獲利，今年是關(guān)鍵。

跳出代理看發(fā)展

經(jīng)銷商除了做代理外，是否還有其他發(fā)展路徑？

一是往上游發(fā)展，做廠家。主流換擋期是個機(jī)會點(diǎn)，但成功概率不大。

二是往更大的范圍做平臺投資。比如除了做自己區(qū)域的B端電商外，能否在更大范圍內(nèi)做投資。

三是投資新創(chuàng)業(yè)者。新一輪的創(chuàng)業(yè)潮，創(chuàng)業(yè)主體是“80后”“90后”，但投資主體是已經(jīng)完成資本積累的老板們。

當(dāng)然，做投資要慎之又慎，畢竟這不是經(jīng)銷商的強(qiáng)項(xiàng)。