摘 要：2014年，宏觀經(jīng)濟形勢進一步復(fù)雜和嚴(yán)峻，國內(nèi)中小微企業(yè)的生存發(fā)展受到了前所未有的重大考驗，倒閉事件頻發(fā)，由此引發(fā)的代償問題也掀起了擔(dān)保行業(yè)的一輪倒閉潮。如何將擔(dān)保代償風(fēng)險發(fā)生率降到最低成為了現(xiàn)存擔(dān)保企業(yè)急需解決的問題。本文基于成都ZX融資擔(dān)保公司已有的管理規(guī)定和制度，從現(xiàn)有的擔(dān)保業(yè)務(wù)規(guī)程出發(fā)，在企業(yè)日常管理過程中構(gòu)建內(nèi)部控制體系，從而形成基本的運行機制，在操作層面進行風(fēng)險的管控。

關(guān)鍵詞：融資擔(dān)保公司；風(fēng)險管理；內(nèi)部控制體系

1993年11月，隨著我國第一家專業(yè)性融資擔(dān)保機構(gòu)“中國經(jīng)濟技術(shù)投資擔(dān)保公司”的成立，信用擔(dān)保這個新興行業(yè)應(yīng)運而生。擔(dān)保公司被賦予了解決全國中小企業(yè)的融資問題這一特殊而重要的歷史使命。融資性擔(dān)保公司主要是幫助被擔(dān)保人從受益人（一般是銀行）融資，并提供本息償還擔(dān)保。其業(yè)務(wù)風(fēng)險高、資本要求高，監(jiān)管部門對其監(jiān)管力度比較嚴(yán)格。

為提高融資性擔(dān)保和抗御風(fēng)險能力，我國銀監(jiān)會等七部門聯(lián)合發(fā)布了《融資性擔(dān)保公司管理暫行辦法》（中國銀監(jiān)會等部門令2010年第3號）。2010年7月，我國銀監(jiān)會發(fā)布《融資性擔(dān)保公司內(nèi)部控制指引》，為指導(dǎo)如何建立健全融資性擔(dān)保公司內(nèi)部控制制度，防范融資性擔(dān)保業(yè)務(wù)風(fēng)險，促進融資性擔(dān)保公司穩(wěn)健經(jīng)營提供了重要意義。

然而，2011年以來，隨融資性擔(dān)保行業(yè)規(guī)模擴大，在保余額上升，行業(yè)整體代償率也不斷上升。2013年末行業(yè)整體代償率為1.6%，比上一年上升0.3%。2014年7月，匯通擔(dān)保高管集體失聯(lián)以致兌付危機，更將擔(dān)保行業(yè)推向了風(fēng)口浪尖?？梢?，擔(dān)保公司不僅需要監(jiān)管部門的監(jiān)管，關(guān)鍵還應(yīng)從自身出發(fā)尋找解決問題的途徑和方法。因此，本文以成都ZX融資擔(dān)保公司為主要研究對象，探索如何構(gòu)建內(nèi)部控制體系提高自身的風(fēng)險管理水平和駕馭能力，為其他擔(dān)保公司內(nèi)部控制體系建設(shè)提供參考。

一、成都ZX融資擔(dān)保公司概況

該公司是2009年成立的政策性融資擔(dān)保公司，屬于國有企業(yè)。公司主要經(jīng)營業(yè)務(wù)為中小企業(yè)融資擔(dān)保，業(yè)務(wù)集中于成都市。其注冊資本分別由兩個股東出資，持股比例分別為95.24%和4.76%。截至2013年底，公司資產(chǎn)負債率為17%，2013年累計提供擔(dān)保94筆，擔(dān)保金額45745.92萬元，年末擔(dān)保責(zé)任余額42705.7萬元。

二、成都ZX融資擔(dān)保公司內(nèi)部控制現(xiàn)狀及存在的問題分析

1.無明確的經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)，公司的決策機構(gòu)運行欠規(guī)范，風(fēng)險管理原則不明確

公司按照《公司法》、《公司章程》設(shè)立股東會、董事會和監(jiān)事會。在決策機制方面，公司董事長兼任總經(jīng)理參與公司的日常經(jīng)營決策，在項目評審時，董事長有一票否決權(quán)，存在一定的決策風(fēng)險，重大經(jīng)營決策事項由董事會主導(dǎo)，決策機制執(zhí)行情況有待提高。

公司設(shè)有獨立的擔(dān)保業(yè)務(wù)審查委員會，對擔(dān)保事項進行監(jiān)督?jīng)Q策和風(fēng)險把控。但公司章程中未對風(fēng)險管理原則制定相應(yīng)安排，公司雖設(shè)立獨立的風(fēng)險控制部門，與業(yè)務(wù)部無人員交叉，同時對于擔(dān)保項目出具獨立的項目初審、合同審查意見，但無獨立否決權(quán)，需要通過審保會及董事長進行綜合風(fēng)險判斷。

2.公司內(nèi)部信息與溝通不嚴(yán)密

公司內(nèi)部設(shè)立3個部門，包括行政財務(wù)部、擔(dān)保業(yè)務(wù)部和風(fēng)險控制部。但未對各部門職責(zé)、部門協(xié)作及議事規(guī)程進行詳盡的規(guī)定，各部門之間一般按照管理制度與業(yè)務(wù)操作指南及業(yè)務(wù)流程進行溝通、協(xié)作、議事，若在員工隊伍不斷壯大的情況下，在組織協(xié)調(diào)和信息傳導(dǎo)上必然會出現(xiàn)疏漏。

3.人力資源管理內(nèi)容及手段欠先進

公司未設(shè)立獨立的人力資源管理部門，主要由總經(jīng)理、行政財務(wù)部負責(zé)人事管理工作。沒有有關(guān)人才引進、培養(yǎng)、管理、考核、晉升的詳細制度。人事制度執(zhí)行情況一般。在人員穩(wěn)定性方面，存在人員流動過快的現(xiàn)象，對人才吸引力不足，同時多數(shù)管理或業(yè)務(wù)骨干人員在公司服務(wù)年限較短。

4.業(yè)務(wù)內(nèi)控制度規(guī)范，但在擔(dān)保風(fēng)險識別方面存在操作漏洞

從擔(dān)保風(fēng)險識別制度的執(zhí)行情況看，部分客戶無客戶信息征集和信用評價制度的記錄檔案。公司簽訂合同和保后管理的制度執(zhí)行情況也存在疏漏，部分客戶檔案中沒有《合同審查表》《擔(dān)保項目檢查表》等操作留檔文件。對于銀行與公司雙方風(fēng)險分擔(dān)比例沒有明確規(guī)定，公司在保業(yè)務(wù)臺賬的責(zé)任額也未按照風(fēng)險分擔(dān)比例進行分擔(dān)。

三、基于成都ZX融資擔(dān)保公司的狀況對融資性擔(dān)保公司內(nèi)部控制體系構(gòu)建的建議

1.營造良好的內(nèi)控環(huán)境與文化氛圍

管理層應(yīng)基于對市場前景的把握及中小企業(yè)擔(dān)保業(yè)狀況的了解，預(yù)測風(fēng)險存在的狀況，進行公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。在員工進入擔(dān)保行業(yè)之初就規(guī)范其行為準(zhǔn)則，使員工從心底對擔(dān)保行業(yè)嚴(yán)格風(fēng)險控制文化氛圍具有強烈的認(rèn)同感，避免后期業(yè)務(wù)執(zhí)行的被動適應(yīng)狀態(tài)。將合規(guī)意識扎根于員工心中，從而為公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)打下良好而堅實基礎(chǔ)。

2.完善風(fēng)險評估機制，強化風(fēng)險管控

在ZX融資擔(dān)保公司現(xiàn)有的三個部門基礎(chǔ)上，再增設(shè)董事會風(fēng)險管理委員會作為獨立的控制性機構(gòu)。制定和完善業(yè)務(wù)發(fā)展、風(fēng)險控制、財務(wù)核算以及行政管理的規(guī)章制度，建立組織架構(gòu)、規(guī)章制度、專業(yè)隊伍和第三方機構(gòu)服務(wù)保障四大保障體系。細化風(fēng)險管理崗位職責(zé)，通過強化和落實業(yè)務(wù)流程的管控效能和崗位間的內(nèi)部牽制作用，提升風(fēng)險識別和及時應(yīng)對能力。

具體可采取的應(yīng)對措施包括：（1）對自有資金投資組合的投資策略、投資政策、信用質(zhì)量、流動性、多樣化、單一風(fēng)險等有明確和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)囊?guī)定，以現(xiàn)金形式吸引具有戰(zhàn)略合作伙伴意義的投資者進入，通過擴充資本以及盡可能爭取政府的支持，對發(fā)生的代償損失給予適當(dāng)?shù)难a償。（2）通過給被擔(dān)保企業(yè)一定期限的債務(wù)展期，可能因被擔(dān)保企業(yè)經(jīng)營狀況好轉(zhuǎn)而提高資金收益水平，或者被擔(dān)保企業(yè)所處行業(yè)的發(fā)展機遇使其原有存量資產(chǎn)大幅增值，從而使其能夠逐步償還代償債務(wù)及費用。（3）借助仲裁來解決糾紛，幫助公司防范和控制風(fēng)險。

基于公司現(xiàn)有的組合反擔(dān)保，組織相關(guān)專家設(shè)計一套合法、有效、操作性強的反擔(dān)保形式，貸款客戶要提供足額的抵質(zhì)押物或良好的還款來源和還款意愿證明，以及優(yōu)質(zhì)公司或自然人作為反擔(dān)保人，并明確具體的可操作、與客戶交涉時可接受的措施，使整個貸款流程緊密連接，將每個項目的風(fēng)險因素消滅在雛形中，實現(xiàn)多方共贏。

3.健立激勵機制，穩(wěn)定人員隊伍，提升專業(yè)素養(yǎng)

建立人員招聘、錄用、激勵、獎懲、責(zé)任承擔(dān)、業(yè)務(wù)考核制度等，并具備人才引進、培養(yǎng)、管理、考核、晉升的詳細內(nèi)容，體現(xiàn)出最大限度地激發(fā)員工潛能，調(diào)動員工積極性，使領(lǐng)導(dǎo)團隊及身處第一線的項目經(jīng)理都具備不斷學(xué)習(xí)和適應(yīng)新環(huán)境的能力。充分體現(xiàn)按勞分配原則，充分調(diào)動業(yè)務(wù)人員的業(yè)務(wù)拓展積極性，并讓所有員工對公司懷有一顆感恩之心，進而留住人才。

4.與銀行合作分擔(dān)風(fēng)險

在與銀行的合作協(xié)議中規(guī)定雙方合作領(lǐng)域為貸款額在500萬元及以下、企業(yè)資產(chǎn)總額≤1000萬元或者貸款額≤500萬元、企業(yè)年銷售額≤3000萬元的小企業(yè)；公司負責(zé)開發(fā)、評審項目，向銀行推薦客戶項目；詳細規(guī)定項目開發(fā)、評審、審議、審批、貸款發(fā)放、資金支付、貸款管理和本息回收內(nèi)容；對于風(fēng)險控制，公司按照擔(dān)保余額的15%繳納保證金，同時存入保證金來自自身資本金，不能從客戶收取保證金。若發(fā)生違約情況，公司將承擔(dān)連帶責(zé)任保證義務(wù)的履行，進行差額代償。對于風(fēng)險分擔(dān)方面，500萬元以上貸款由公司承擔(dān)全部風(fēng)險，500萬元以下貸款由公司承擔(dān)70%風(fēng)險，銀行承擔(dān)30%。

5.形成自主決策機制，加強組織溝通

杜絕利用行政命令和人情擔(dān)保選擇項目，形成自主決策機制。明確個別談話的原則，包括參與面談的一方應(yīng)有明確的目的性；同誰談、談的內(nèi)容是什么、怎么談、什么時候談要預(yù)先計劃；不能單方說教，談話的雙方應(yīng)是平等的、互動的，避免帶有個人偏見、先入為主以及慣性思維；雙方能馬上對面談內(nèi)容做出反應(yīng)。

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作者簡介：黃敘（1982- ），女，四川省成都市人，四川工商學(xué)院，講師，研究方向：企業(yè)投融資、內(nèi)部控制研究