孫然

創(chuàng)業(yè)一年半的物流配送眾包平臺，如何深耕細作，成為零售巨頭身后的“最后一公里”血管？

北京云鳥科技有限公司（以下簡稱“云鳥”或“云鳥配送”）的全國總部，位于北京北四環(huán)臥龍小區(qū)里的一棟四層別墅。別墅里還駐扎著另外一家名叫“微播易”的創(chuàng)業(yè)公司。43歲的韓毅同時是這兩家公司的創(chuàng)始人。云鳥已經(jīng)是這位持續(xù)創(chuàng)業(yè)者所打造的第三家企業(yè)。再早，他還曾是國內(nèi)一家老牌IT產(chǎn)品信息門戶網(wǎng)站——硅谷動力的副總裁。

云鳥最大的一間辦公室里，房頂橫梁上掛著數(shù)條彩綢做的標語橫幅。其中一條上寫著幾個大字——“想安逸莫入此門”。

這話并非虛言。2015年，公司二十幾個中層崗位中就走掉了八個人。云鳥對外并不諱言團隊的“高淘汰率”。

2014年11月，韓毅和幾個合伙人創(chuàng)辦云鳥配送，用韓毅的話說，云鳥剛開始做的時候，是趕上了O2O的風(fēng)口。

云鳥希望從“臟活”里尋找同城配送的留白市場。相比藍犀牛、58速運、一號貨車等競品均從服務(wù)C端用戶的搬家等非計劃性訂單入手，云鳥作為一個物流配送眾包平臺，整合社會運力資源，則主要是為B端企業(yè)級客戶提供計劃性用車的同城配送服務(wù)——需要運力的客戶把項目標書發(fā)送到云鳥平臺，而云鳥聚攏起的貨車司機則依據(jù)自身情況參與投標。

2015年年中，同城貨運市場尚處于冷啟動階段，幾家競品企業(yè)還在燒錢補貼，卻難分伯仲，事態(tài)的演變開始令人焦慮。因為O2O類型的創(chuàng)業(yè)公司，在整個2015年，自己的日子都越來越難過了。

與云鳥曾有過合作的一批O2O老客戶相繼停止運營，其中一家起初每天一百條配送線路的O2O大客戶也宣布創(chuàng)業(yè)失敗。

面對持續(xù)下行的O2O市場，云鳥開始反思，同城配送更大的價值應(yīng)該是在整個物流供應(yīng)鏈里，而不是單純服務(wù)某些行業(yè)。把這件事做難，做難做的客戶，才有價值。云鳥所謂難做的客戶，指的是傳統(tǒng)零售或生產(chǎn)制造企業(yè)，它們是傳統(tǒng)物流行業(yè)真正的核心用戶群。與這個群體聯(lián)系最緊密的，是一系列成熟的企業(yè)服務(wù)落地配公司，也是物流行業(yè)真正的組織者。

包括韓毅在內(nèi)，云鳥的幾位創(chuàng)始人都不是物流行業(yè)出身，為了彌補這塊缺陷，所有高管入職后都要先下到物流運作現(xiàn)場，去熟悉場景中的各種問題。云鳥的高層此前和物流行業(yè)或協(xié)會的圈內(nèi)人士沒有任何接觸，一直盤踞在和自己基因相近的互聯(lián)網(wǎng)圈找客戶。7月份，負責(zé)市場的VP趙倩受命去打開局面。她逐漸意識到，物流行業(yè)大多是苦干了十幾年的“老人”，江湖氣很重，有許多類似于天地會的兄弟幫派組織，生意與人情經(jīng)常捆綁在一起。此后的三四個月間，她拉上COO何曉東瘋狂地參加能報上名的所有物流會議，密集接觸中物聯(lián)、中交協(xié)等機構(gòu)人士，尋求開辟新的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。

像這樣努力了三個月，趙倩開始感覺“這個圈子在接納我們了。其實他們真正介意的，就是你是來玩票的，還是來做事的。打了倆棗就跑了的公司，最讓人討厭”。

被接納最直接的好處是實實在在的訂單。通過和物流產(chǎn)業(yè)鏈建立聯(lián)系，目前云鳥客戶類別除了O2O，還包括B2B、連鎖商業(yè)、品牌商、分銷商、供應(yīng)鏈企業(yè)、大網(wǎng)TC，運費相對于此前有三至五倍的增長。例如天貓華北區(qū)的商品配送，云鳥每天承擔(dān)3萬多件，作為初創(chuàng)企業(yè)拿下這單生意，正是通過與天貓的落地配公司萬象物流達成合作。

以前很多B端企業(yè)會選擇自建物流，原因是它們對服務(wù)要求高，而外包配送公司無法滿足。

當然，也不是每一家公司都具備自建物流的資本實力。企業(yè)會簡單算這么一筆賬：目前同城配送常用的三種車型小面、金杯、廂式貨車的單臺價格分別是3萬元、6萬元和10萬元，加上一名貨車司機月均6000～8000元的工資，配合上運力需求考量，這會是一筆不小的開支。

截至2015年中期，開業(yè)僅半年的云鳥，在北京地區(qū)同城B2B配送的份額已經(jīng)占到70%，同期上海地區(qū)也接近50%。云鳥的客戶跨越餐飲、零售等十幾種消費型企業(yè)，華聯(lián)、物美、達能、金鼎軒、嘉和一品、百安居、尚品宅配等都是其當下的客戶。

電商企業(yè)也是云鳥的重要客戶，比如天天果園這樣的垂直電商，需要借助外部的專業(yè)優(yōu)質(zhì)物流，加之天貓、蘇寧等大型電商逐年走高的物流量，這都是云鳥的市場空間。每個領(lǐng)域的名單背后，都是有針對性開發(fā)的SOP（標準操作程度），細則貫穿裝卸、出倉、排線、流程把控、服務(wù)操作、交付貨品以及收付款。從細碎的服務(wù)項目里找到共性，并形成標準，不過這會是個漫長的修行。

同城貨運這個行業(yè)過去幾十年組織運力的方式相對松散，通常是有運力需求的企業(yè)或其合作的物流第三方，尋找等待趴活的司機，談好價格，組建起一支臨時車隊。此外，也有類似“包工頭”的組織者，以車隊的形態(tài)帶領(lǐng)一批掛靠司機接活，這種模式對司機而言相對穩(wěn)定。行業(yè)內(nèi)稱其為“車貨匹配”。

長期待在物流現(xiàn)場，讓韓毅看懂了一件很重要的事：同城貨運一直運力充足，缺乏的只是優(yōu)質(zhì)的運力。

“如果我們只是為了做車貨匹配這事，那就沒必要做云鳥了?！表n毅向《財經(jīng)天下》周刊記者復(fù)述自己對物流這件事由淺入深的理解過程——最初云鳥花了9個月時間，一直在做司機端的資源整合，但后來他發(fā)現(xiàn)“城配”這件事還有非常多別的東西要解決。

特別是消費類企業(yè)客戶，不同于加工原料的生產(chǎn)型企業(yè)，需要的不僅是兩點之間的干線運輸，其服務(wù)項目十分瑣碎、對品控的要求更高，具體到司機取貨時如何在倉內(nèi)操作，線路如何規(guī)劃，以及交付環(huán)節(jié)的特殊要求等。

針對B端用戶的復(fù)雜需求，云鳥自創(chuàng)了“運作主管”這一全新崗位。該崗位充當?shù)氖窃谖锪鳜F(xiàn)場一個組織者的角色——管理司機、進行車隊建設(shè)、排線、采集數(shù)據(jù)、進行訂單分析，輔助客戶的調(diào)度者處理一切細碎的小事。運作主管在現(xiàn)場對車隊的有效調(diào)度，正是云鳥打造所謂優(yōu)質(zhì)運力、提升客戶黏性的核心秘籍，因此成為云鳥組織架構(gòu)里含金量最高的職位。

每個運作主管在上崗前都會先經(jīng)過一個3至4天的集訓(xùn)，之后是更為重要的現(xiàn)場訓(xùn)練。2016年5月，為了加強對運作主管的培訓(xùn)，云鳥在內(nèi)部還專門成立了“運作學(xué)院”。

“我們很多非常好的經(jīng)理都來自傳統(tǒng)物流，但（運作主管怎么做）一定還是要一個摸索的過程，越走越覺得這玩意挺深的，如果淺的話就不搞學(xué)院了。搞學(xué)院的原因是因為搞不定?！表n毅對本刊記者介紹說，作為云鳥的核心力量，現(xiàn)在全國有180個運作主管，每日奔忙于各種貨倉物流現(xiàn)場。這項工作看似怎么管都行，“就像中餐館，是個非標準化的東西，想怎么炒怎么炒”，但云鳥的目標，是把物流現(xiàn)場盡可能向工業(yè)化現(xiàn)場的作業(yè)模式看齊，否則對于物流現(xiàn)場的出錯率、分揀率等問題的評估考核，“沒有工業(yè)化的基礎(chǔ)，是不成立的”。

自始至終韓毅都感覺云鳥是被客戶的需求推著走，客戶是最好的老師，特別是這個行業(yè)客戶的需求在不斷提升。

雷蕭是一名90后運作主管，今年3月底他帶著兩輛車、四個司機的車隊進駐諸葛修車網(wǎng)位于北京五方天雅汽配城的物流配送項目。

“現(xiàn)場貨品堆積，車沒有固定的停放位置，誰來了發(fā)誰的貨，來發(fā)貨的客戶和分揀員都不知道東西往哪輛車上送，諸葛的管理人員也不是專業(yè)搞配件和物流的?！崩资拰τ浾哌@樣描述他到達項目工地首日看到的情景。

每天從早上9點集合所有的司機開晨會，直到晚8點最后一班車發(fā)貨出去，雷蕭都會守在汽配城的物流現(xiàn)場。他那身藍色的云鳥工作服，成了一個路標，焦急中的送貨者、分揀員會徑直走向他詢問。

雷蕭會拿著客戶配送貨品的清單，確認司機是否完成了貨品分揀和核對，叮囑和交流一番路況，每隔幾天他還會跟車親自跑一趟送貨，了解客戶的第一手反饋。此外他還負責(zé)采集數(shù)據(jù)、進行訂單分析——不同時段運貨量不同，運力需求量不同，有的訂單可能有特殊需求，運作主管收集這些數(shù)據(jù)，以及所有場景中出現(xiàn)的問題，可以及時反饋給公司和客戶，提升配送服務(wù)的質(zhì)量。雷蕭負責(zé)的項目運送線路相對不那么復(fù)雜。那些打理更為復(fù)雜的項目的運作主管，還要懂得如何通過數(shù)據(jù)分析來制定更有效率的排線，并且還得關(guān)注，有哪些數(shù)據(jù)可以為云鳥自己研發(fā)物流IT系統(tǒng)做積淀。

除了管理云鳥的車隊，雷蕭后來也開始幫助諸葛管理維持整個物流現(xiàn)場的秩序，逐個指導(dǎo)其他外包車隊的司機類似如何和去哪填單子、貨品該送往哪條線路的車上等瑣碎的問題。兩個月后，諸葛修車網(wǎng)決定將云鳥負責(zé)的線路從懷柔和密云兩條，增加至接管整個場地近一半的配送量?，F(xiàn)在他管理的車隊已經(jīng)達到11輛車。

在“運作主管”的模式基礎(chǔ)之上，云鳥想做的是占據(jù)中國最大數(shù)量的個體司機池，逐步推動個體司機的職業(yè)化，將其培養(yǎng)為可以服務(wù)各個細分市場的優(yōu)質(zhì)運力。目前云鳥的同城配送服務(wù)在全國已經(jīng)覆蓋北上廣深等13座城市，總體司機池達到12萬人，日均平臺活躍度為1.5萬～2萬人。

作為一個眾包平臺，如何能吸引司機加盟？云鳥抓住了司機的兩點心理：他們需要足夠的運貨訂單量所帶來的可觀收入，以及收入要具有穩(wěn)定性和持續(xù)性。

常年跑散活的司機大多是老江湖，一看運送物品、距離、貨車和小工情況，再參考行業(yè)情況，心里對報價范圍就有了底。因此云鳥并未像其他同城貨運平臺一樣，照搬滴滴和Uber在出行市場的定價標準，而是設(shè)計了一套很創(chuàng)新的游戲規(guī)則——招投標。

這是一套完全市場化定價模型，客戶在平臺上發(fā)出描述項目情況的標書，司機根據(jù)自身情況自由報價，而后客戶綜合參考司機池中的價格，及具體司機以往的客戶評價等要素，篩選出一批司機，組建起一支項目服務(wù)車隊。

同城貨運也不同于C端服務(wù)，價格很難標準化。車型不同，有的司機還要帶小工、帶拖車，搬運的環(huán)境條件等因素，難以全部用公式計算。簡單按車型來定價，其實并不合理。

云鳥的投資人之一、經(jīng)緯中國合伙人肖敏認為云鳥這種招投標策略很聰明，“透明化的機制，讓司機和用戶都有非常強烈的參與感，這中間彼此都是獲益的。司機不會覺得這樣讓他們賺不到錢，用戶也不會覺得這樣提高了他們的成本”。

“價格最高的自然不會選，但客戶也不會選最低的。因為有的司機在試跑時發(fā)現(xiàn)價格報低了不能回本，可能會棄跑，盡管會罰款并影響司機評價，這會給客戶帶來風(fēng)險，尤其是大型B端客戶對運力服務(wù)質(zhì)量要求高，所以通常都選中間價位?！睍r間久了，雷蕭能通過報價判斷出司機的從業(yè)時間。老司機報價，更懂得把控合理的利潤空間，因而這片云鳥為司機搭建的小市場也不會爆發(fā)價格戰(zhàn)。

創(chuàng)業(yè)一年半以來，競爭一直如影隨形。作為持續(xù)創(chuàng)業(yè)者，韓毅對此并不陌生。2015年11月，云鳥最大的對手——58到家的CEO陳小華放言未來兩年將主要在同城貨運O2O戰(zhàn)場燒掉8億美元，且58速運的業(yè)務(wù)范圍開始從C端蔓延至大型B類客戶。此前一個月，58到家剛完成3億美元的A輪融資，正屬意氣風(fēng)發(fā)。58的意圖很明顯，用重金清理賽道，在貨運O2O上快速復(fù)制家政、美甲O2O的領(lǐng)先地位。

此前同城貨運公司的燒錢補貼力度曾一度接近白熱化，最高峰時期云鳥的補貼也曾達到20多個點。2015年下半年云鳥決定縮減補貼，這也是云鳥為C輪融資做的鋪墊。截至年底，補貼降到10個點，今年初以后，則堅持執(zhí)行零補貼。

2016年1月，韓毅帶回一個讓所有人安心的消息，云鳥獲得1億美元C輪融資，華平投資領(lǐng)投，紅杉資本中國、經(jīng)緯中國、金沙江創(chuàng)投跟投。

云鳥至今為止的每一輪融資間隔都保持在六個月，目前公司已在部分城市開始抽傭，預(yù)計到今年年底在北京可以做到單城打平運營成本。

作為掌舵者，韓毅的神經(jīng)似乎從來都是緊繃的，不過趙倩記得在近期的一次會上，他興高采烈地開了個玩笑：“我特別高興，因為我們現(xiàn)在差成這副德行還沒死，說明我們有很大的可能性，如果現(xiàn)在都足夠好了，那我好擔(dān)心?！彪S即他話鋒一轉(zhuǎn)，“那接下來我就要分享一下，我們太差了，我們?yōu)槭裁催@么差”。

能熬過補貼戰(zhàn)和“C輪魔咒”的互聯(lián)網(wǎng)公司，往往對于其所涉足行業(yè)的傳統(tǒng)行業(yè)的生意規(guī)律更存有敬畏之心。這也是為什么，一家時刻覺得自己要死的創(chuàng)業(yè)公司，卻可能活得更長久。