劉光明+劉璐

摘要：企業(yè)現(xiàn)在越來越多的向多元化和現(xiàn)代化的方向發(fā)展，因此通過并購來增強企業(yè)自身的實力已經(jīng)成為現(xiàn)在企業(yè)的主要方式了。但企業(yè)在并購中能否成功，在整合中的財務(wù)問題的處理至關(guān)重要，因此正確適當?shù)奶幚碡攧?wù)整合問題，是企業(yè)并購成功的關(guān)鍵。

關(guān)鍵詞：并購；財務(wù)問題；策略

一、企業(yè)在并購以后整合財務(wù)方面所出現(xiàn)的問題

（一）企業(yè)并購后財務(wù)整合的重視度缺乏。在以往的一些并購案例中可以知道，企業(yè)在并購后制定了一系列的整合方案，但在財務(wù)的整合方面卻仍舊不夠完善。也有許多企業(yè)在并購前對被并購企業(yè)進行了很詳細的調(diào)查，委托專業(yè)機構(gòu)出具評估報告對財務(wù)方面進行評估，然而在這之后并沒有繼續(xù)執(zhí)行下去，有的可能連財務(wù)整合計劃都沒有擬定出來，即使有的公司擬定了，但卻沒有付出行動?？梢姡瑢ω攧?wù)整合重視程度不夠。這些都直接導(dǎo)致了企業(yè)在并購后期很多不利的財務(wù)信息逐漸顯現(xiàn)出來，從而可能會導(dǎo)致企業(yè)并購后的失敗。

（二）企業(yè)并購后缺乏合理的資本結(jié)構(gòu)安排，對存量資產(chǎn)整合效率低。企業(yè)并購過程中，通常被并購方在經(jīng)營效率和經(jīng)營狀況不盡理想的情況下，為了尋求企業(yè)的發(fā)展，才會去選擇被并購。那么它們的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，財務(wù)狀況一般都比較混亂，主要表現(xiàn)在債務(wù)多，資產(chǎn)負債率高，壞賬多。如果在并購后沒有科學(xué)合理的安排，對存量資產(chǎn)的整合沒有一個系統(tǒng)性的計劃去實施，那么并購方很可能造成自身不良資產(chǎn)的加大，資產(chǎn)負債率高，從而影響自身的財務(wù)風險，那么這樣的并購不僅不能給自己帶來有益發(fā)展，反而會加大自身的負債。

（三）企業(yè)并購后對財務(wù)管理體系的整合效果薄弱。企業(yè)財務(wù)管理體系的建設(shè)是企業(yè)財務(wù)整合的基礎(chǔ)，只把整個財務(wù)管理體系中的各項工作做好，那么財務(wù)整合就事半功倍了。企業(yè)并購中財務(wù)管理體系主要包括財務(wù)人員的管理，財務(wù)方面各項制度的建立，財務(wù)中各個職位的設(shè)置等等。建立財務(wù)管理體系主要是為了能夠在并購中得到被并購方真實可靠的會計信息，提高資產(chǎn)安全程度，是企業(yè)在并購后能夠得到利益的最大化，企業(yè)價值的最大化?，F(xiàn)在大多數(shù)的并購企業(yè)重市場，重業(yè)務(wù)，輕管理，所以造成并購企業(yè)不重視被并購方的財務(wù)相關(guān)信息，對其實際情況不太了解，對并購以后的財務(wù)管理體系的建設(shè)實施沒有具體的計劃。

（四）并購后對績效考核的整合缺乏同步性。在企業(yè)里面，績效考核制度是企業(yè)正常運行的基本保障。在評價與考核員工時如果缺乏一個清楚的界限，沒有詳細的區(qū)分，那么員工的積極性很難的調(diào)動，很難對員工做到科學(xué)正確的引導(dǎo)，并且企業(yè)在實現(xiàn)目標價值時也缺乏一定的評估因素，企業(yè)的管理也只會停留在表面。而大多數(shù)企業(yè)在并購后基本上不會整合業(yè)績評估考核，而是沿用原來的體系，導(dǎo)致企業(yè)在考核時缺乏公正的標準，員工的能力與貢獻得不到合理的評價。

二、企業(yè)并購后財務(wù)問題的處理策略

（一）充分認識企業(yè)并購后財務(wù)整合的重要性，制定合理的財務(wù)整合方案。企業(yè)并購主要是為了是并購企業(yè)的價值最大化，通過并購可以減少企業(yè)的成本，形成規(guī)模效益，協(xié)同效應(yīng)。要想完成這些，就必須要有合理科學(xué)全面的財務(wù)整合方案，將并購企業(yè)與被并購方整體聯(lián)系在一起，形成協(xié)同效應(yīng)。同時在制訂整合方案時要完全符合企業(yè)會計準則，并與企業(yè)的財務(wù)管理要求一致。

因此，并購后，可以建立專門的財務(wù)整合部門，制訂詳細的財務(wù)整合計劃，從而形成全面的財務(wù)整合方案。

（二）提高資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的使用效率，整合存量資產(chǎn)。被并購企業(yè)的存量資產(chǎn)是企業(yè)并購方所要重視和關(guān)注的一個重要財務(wù)整合方面，它關(guān)系到企業(yè)如何利用被并購方的資產(chǎn)，業(yè)務(wù)來達到協(xié)同和規(guī)模效應(yīng)，因此資產(chǎn)整合一般遵循以下步驟：

1、鑒別被并購方的資產(chǎn)情況。將被并購方的各項資產(chǎn)進行統(tǒng)一清查盤點和歸類，搞清楚存量資產(chǎn)的具體所屬情況，將資產(chǎn)分類為高效資產(chǎn)和低效資產(chǎn)。

2、合理利用存量資產(chǎn)。對于被并購方的存量資產(chǎn)，要規(guī)劃統(tǒng)籌好如何進行雙方企業(yè)的存量資產(chǎn)的分配與使用，使并購方到達協(xié)同，規(guī)模效應(yīng)，節(jié)約企業(yè)的成本，提高被并購方的資產(chǎn)使用效率。

（三）在并購后建立和完善企業(yè)的財務(wù)管理體系。其主要從以下幾個方面著手：

1、整合企業(yè)財務(wù)管理制度的體系。財務(wù)管理制度體系是企業(yè)在財務(wù)整合方面的基石，是企業(yè)并購成功的關(guān)鍵所在，因此建立完善企業(yè)的財務(wù)管理體系對于企業(yè)的財務(wù)整合至關(guān)重要。進行財務(wù)管理制度體系整合具體包括：一是制定統(tǒng)一的符合并購方的會計核算要求的會計制度，要確定統(tǒng)一的會計政策，會計估計，會計貨幣計量，會計期間。這樣有利于并購雙方在會計核算方面的統(tǒng)一性與準確性，防止財務(wù)報表的舞弊錯報風險。二是針對并購企業(yè)業(yè)務(wù)特點，規(guī)范并購企業(yè)的經(jīng)營管理流程，建立經(jīng)營管理工作中的財務(wù)管理控制點，收集關(guān)鍵控制點財務(wù)信息，分析控制點指標數(shù)據(jù)，以便防范會計核算風險。三是建立完善的財務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，提高財務(wù)信息的及時性和會計核算電算化的覆蓋面，使得并購雙方在信息方面的及時性和通暢性，以便于管理當局根據(jù)實際情況作出正確的決策。

2、對財務(wù)機構(gòu)和崗位職責進行整合。被并購方在財務(wù)機構(gòu)方面可能并不能滿足和符合并購企業(yè)的財務(wù)要求，因此要對其財務(wù)機構(gòu)進行整體的整合，對各個崗位職責明確劃分和分工，切實落實崗位的責任。對于整合后的財務(wù)機構(gòu)要保證被并購方內(nèi)部的關(guān)系得到妥善處理。整合后還應(yīng)注重對企業(yè)財務(wù)人員后續(xù)業(yè)務(wù)的培訓(xùn)，提高財務(wù)人員的業(yè)務(wù)水平。

3、建立健全企業(yè)內(nèi)部控制，完善內(nèi)部控制體系。企業(yè)在并購過程中或并購?fù)瓿珊?，都需要對被并購方的原有的?nèi)部控制進行及時有效的跟進和了解，對被并購方的內(nèi)部控制措施，內(nèi)部控制的缺陷進行有效的完善和監(jiān)督，使其內(nèi)部控制的制度體系更符合并購企業(yè)的實際情況。對于被并購企業(yè)的主要業(yè)務(wù)活動特別是對資金，資產(chǎn)管理的內(nèi)部控制要落實到實處，使用切實有效的手段保證實施。確定內(nèi)部控制機構(gòu)的獨立性，有效性，權(quán)威性。

（四）并購后財務(wù)整合要對績效考核體系進行整合。企業(yè)在并購后在對并購雙方進行全面整合的同時，要加強對績效考核體系的整合與建設(shè)，使得被并購方達到與并購方的同步性與整體性。

對于整合被并購企業(yè)的績效考核體系主要從以下方面進行：

第一，要結(jié)合并購企業(yè)的實際情況，建立定量與定性相結(jié)合的指標管理體系。財務(wù)指標主要包括確定獲利能力指標、償債能力指標、運營能力指標，要注重中長期財務(wù)管理目標的設(shè)定，根據(jù)每年度的業(yè)績完成情況來調(diào)整指標和指標考核權(quán)重。在選擇指標時要注意業(yè)績指標的可行性與可操作性，有些指標在短期可能發(fā)揮不出效果，但在長期的實施中可看出其指標的適用性。

第二，對于被并購方的業(yè)績考核要依據(jù)在并購企業(yè)的績效考核范圍內(nèi)去進行。對于指標的選取也依照并購方的指標范圍選取，對于其管理層的考核要有明確的對應(yīng)考核指標。對被并購企業(yè)的盈虧情況要有嚴格的考核，具體到責任人的責任范圍。從而使并購雙方在績效考核中達到無軌對接。

三、結(jié)語

企業(yè)并購后的財務(wù)問題是整合過程中最重要的一步，它關(guān)系到企業(yè)自身利益，若處理不當，那么很可能影響企業(yè)并購的效果，從而影響企業(yè)的戰(zhàn)略實施。因此，在企業(yè)并購后，要認真、正確、合理的處理財務(wù)問題。（作者單位：廣東工業(yè)大學(xué)）

參考文獻：

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