吳蘭

（重慶工程職業(yè)技術(shù)學(xué)院，重慶 402260）

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重慶房地產(chǎn)企業(yè)管理模式探討

吳蘭

（重慶工程職業(yè)技術(shù)學(xué)院，重慶 402260）

摘要：面對競爭日益激烈的房地產(chǎn)市場，如何在原有的管理模式中找到適合企業(yè)自身發(fā)展的新型管理模式已成為各個房地產(chǎn)企業(yè)的一個核心環(huán)節(jié)。本文通過對重慶房地產(chǎn)形勢的分析提出了適應(yīng)其發(fā)展的新型管理模式。

關(guān)鍵字：管理模式；房地產(chǎn)企業(yè)

一、現(xiàn)行房地產(chǎn)企業(yè)管理模式分析

21世紀(jì)的重慶房地產(chǎn)業(yè)已經(jīng)進(jìn)入一個新的發(fā)展階段，市場份額更大，企業(yè)之間的競爭也更加激烈。面對此形勢，采取何種管理模式是其在市場競爭中取勝的重要一環(huán)。管理模式作為一種不可仿制的無形資源，要根據(jù)房地產(chǎn)企業(yè)不同的發(fā)展階段、背景、戰(zhàn)略目標(biāo)、人力資源狀況等，適時調(diào)整。綜合組織形式、人員配備、管理職責(zé)和工作流程等諸多方面因素，重慶現(xiàn)行的房地產(chǎn)企業(yè)管理模式主要有職能管理模式、項目公司模式和矩陣管理模式等三種。這三種管理模式各有千秋，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身特點用之。

（一）職能管理模式。

在職能管理模式下的主要職能（比如資金運作、規(guī)劃設(shè)計、營銷、銷售等）集中在公司本部，項目部只從事施工現(xiàn)場管理。這種模式的優(yōu)點有：有利于節(jié)省人力；有利于充分利用公司已有的公共關(guān)系資源，降低重新公關(guān)的費用；有利于有效控制，便于統(tǒng)一協(xié)調(diào)，共同行動；通過公司職能部門的運作與培育，成為項目經(jīng)理的“搖籃”。不利之處也很明顯：職能部門權(quán)力集中，易產(chǎn)生權(quán)力“尋租”；職能人員責(zé)任大，對人員的素質(zhì)要求非常高；職能人員多頭管理、工作繁忙，易顧此失彼、親疏有別，總部管理成本大幅上升；項目總經(jīng)理權(quán)力過小，受多頭管理，積極性不高；問題往往集中于總經(jīng)理，使總經(jīng)理成為不斷開會和協(xié)調(diào)的“機(jī)器”。

（二）項目公司模式。

項目公司成為項目開發(fā)工作的全權(quán)負(fù)責(zé)主體，項目經(jīng)理對所有涉及項目的工作負(fù)有主要責(zé)任。這種模式下的優(yōu)點是：分工明確，責(zé)任明確，目標(biāo)明確，項目公司內(nèi)部人員對項目有很深的認(rèn)識；項目公司總經(jīng)理權(quán)力集中，便于指揮和決策；易實現(xiàn)本地化經(jīng)營。不利之處在于：機(jī)構(gòu)龐大，管理的等級多，管理成本高；項目總經(jīng)理權(quán)力集中，一旦離職或工作失誤，會給項目造成重大的影響和損失；不利于公司現(xiàn)有內(nèi)部資源和公共關(guān)系資源的利用，易造成重復(fù)浪費；項目之間各自為戰(zhàn)，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格會決定項目風(fēng)格；項目之間溝通較少，不便于統(tǒng)一協(xié)調(diào)，共同行動，不利于公司品牌的增值，統(tǒng)一性也會受一定影響。

二、我市房地產(chǎn)企業(yè)新形勢分析

目前，我市企業(yè)現(xiàn)有的管理能力和水平還不足以支撐多層次的管理鏈，高素質(zhì)管理人才的缺乏，技術(shù)力量的薄弱，體制上的不順，機(jī)制的不健全等，決定我們在選擇項目管理模式時，必須注意管理體制與管理水平要相匹配。就目前而言，項目是房地產(chǎn)企業(yè)效益的源泉，基于擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、增加市場份額、擴(kuò)大企業(yè)影響的需要，不少建筑企業(yè)為推進(jìn)項目滾動發(fā)展，建立起分公司的管理體制。由分公司自攬任務(wù)、自我生存、自我發(fā)展。從而形成了公司、分公司、項目部、工程隊為主體的多級管理模式。但隨著攤子越鋪越大，管理鏈條越來越長，多級管理的弊端逐漸顯露出來。易形成出現(xiàn)問題無人負(fù)責(zé)、解決不利的局面又容易程度不同地形成企業(yè)效益流失的黑洞，且使問題堆集，給公司經(jīng)營管理造成很大的負(fù)擔(dān)。當(dāng)然形成一套適合各自業(yè)務(wù)特征的組織管理架構(gòu)不是一個可以一蹴而就的工作，但無疑需要付出持續(xù)的努力。

三、據(jù)此筆者認(rèn)為房地產(chǎn)業(yè)應(yīng)采取的管理模式：

（一）部門制項目管理。

根據(jù)管理學(xué)中組織結(jié)構(gòu)的分類，部門制應(yīng)屬直線型組織結(jié)構(gòu)。按照項目開發(fā)流程，企業(yè)一般設(shè)置開發(fā)、動遷、工程、配套、銷售和物業(yè)等部門（或工程、配套二部合一）。各部門各司其職，分段實施，形成完整的業(yè)務(wù)鏈。顯然，這是一種扁平式的組織結(jié)構(gòu)。其優(yōu)點在于結(jié)構(gòu)較為簡單，上下聯(lián)系簡捷，部門工作內(nèi)容單一，對部門經(jīng)理的管理要求不高。房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展初期，一些規(guī)模較大、項目較多的綜合開發(fā)企業(yè)，多采用這種模式。

（二）專業(yè)管理公司項目制。

隨著國內(nèi)房地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，一種源自國外的新的項目管理模式——專業(yè)管理公司項目制已被引入國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)。其基本運作方式與專業(yè)的策劃咨詢公司、動遷公司、配套公司、銷售公司和物業(yè)管理公司大體相同，體現(xiàn)出社會化分工的現(xiàn)代特征。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在完成項目的前期開發(fā)（土地受讓、立項、規(guī)劃許可等）和策劃定位、建筑設(shè)計工作以后，即可以合同形式，委托專業(yè)管理公司承擔(dān)自開始營造至交鑰匙的一應(yīng)事宜。與國內(nèi)現(xiàn)有的大多數(shù)監(jiān)理公司不同，專業(yè)管理項目公司不但具有較強(qiáng)的質(zhì)量管理能力，同時具備很強(qiáng)的進(jìn)度和成本的控制能力。作為“代甲方”，專業(yè)管理項目公司對建設(shè)項目實施全面的管理，對合同明確的技術(shù)、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)承擔(dān)責(zé)任。一些來自境外的知名專業(yè)管理公司，還具備很強(qiáng)的策劃咨詢和營銷能力。專業(yè)管理公司項目制模式，對項目管理責(zé)任的界定十分清楚，有利于項目管理水平、管理效率和經(jīng)濟(jì)效益的提高，有利于項目建設(shè)質(zhì)量和樓宇品質(zhì)的提高，具有很好的社會效益。采用這種模式之后，開發(fā)商可以通過減員降低管理費開支，并集中精力關(guān)注市場，發(fā)掘商機(jī)。目前，在境外企業(yè)進(jìn)入國內(nèi)市場的同時，國內(nèi)的專業(yè)管理項目公司也在產(chǎn)生和發(fā)展。

管理學(xué)原理指出，為了有效地實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，必須遵循權(quán)力與責(zé)任相結(jié)合、激勵與制約相結(jié)合、適應(yīng)性與穩(wěn)定性相結(jié)合的基本要求，設(shè)計和建立合理的組織結(jié)構(gòu)，并根據(jù)企業(yè)內(nèi)部、外部要素的變化，適時地調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。面臨激烈競爭的房地產(chǎn)市場和我市面臨的新形勢，實現(xiàn)經(jīng)營管理方式由粗放式向集約化的轉(zhuǎn)變，是房地產(chǎn)企業(yè)的內(nèi)在要求和必然選擇。但愿開發(fā)商按照各自的特點，選好項目管理模式。

參考文獻(xiàn)：

[1]《成功房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營管理模式全集》企業(yè)管理出版社

[2]《房地產(chǎn)企業(yè)管理模式研究》作者： 趙光華

[3]《成功企業(yè)管理實戰(zhàn)模式全集》編 著:王軍 中國企業(yè)管理出版社

[4]張維迎，《企業(yè)理論與中國企業(yè)改革》[M]，北京：北京大學(xué)出版社，

中圖分類號：F279.23

文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1671-864X（2016）06-0043-01

作者簡介：吳蘭，女，重慶人，重慶工程職業(yè)技術(shù)學(xué)院，副教授，西南交通大學(xué)在讀博士，研究方向：經(jīng)濟(jì)與管理。