文/劉雍峰

?

作業(yè)標準成本管理在醫(yī)藥貿(mào)易企業(yè)的財務運營初研究

文/劉雍峰

摘要：如何有效的提高醫(yī)藥貿(mào)易企業(yè)的資金利用效率，能有效地對經(jīng)營業(yè)務進行效率量化評價，是目前困擾醫(yī)藥貿(mào)易企業(yè)的財務運營的管理難題，擬在醫(yī)藥貿(mào)易企業(yè)的日常財務運營管理中引入財務管理中的標準成本系統(tǒng)和作業(yè)成本法，以期能夠樹立貿(mào)易企業(yè)的經(jīng)營成本管理思想，重視資金利用提升，提高日常運營效率。

關(guān)鍵詞：醫(yī)藥貿(mào)易企業(yè)；作業(yè)標準成本管理系統(tǒng)；財務運營

貿(mào)易企業(yè)表象上是利用自己的銷售優(yōu)勢對產(chǎn)品進行流通增值，其本質(zhì)上可以理解為是資金進行經(jīng)營的企業(yè)，在重視資金風險的前提下，如何有效的提高資金的使用杠桿，有效的縮短資金在企業(yè)的周轉(zhuǎn)時間，是企業(yè)獲得增額利潤的核心。作業(yè)成本法和標準成本管理系統(tǒng)在工業(yè)企業(yè)的財務運營管理方面已經(jīng)進行了大量的理論研究，也有大量的實效論證。將財務管理思想和業(yè)務運營相融合，如果能有效的在醫(yī)藥貿(mào)易企業(yè)實施作業(yè)標準成本管理系統(tǒng)，將大大提高醫(yī)藥貿(mào)易企業(yè)的現(xiàn)金運營能力。

一、作業(yè)標準成本管理系統(tǒng)的管理思想介紹

作業(yè)成本法是根據(jù)事物的經(jīng)濟、技術(shù)等方面的主要特征，運用數(shù)理統(tǒng)計方法，進行統(tǒng)計、排列和分析，抓住主要矛盾，分清重點與一般，從而有區(qū)別地采取管理方式的一種定量管理方法［1-2］。實施作業(yè)成本法較好的改善了企業(yè)的成本信息及其經(jīng)營過程，且消減了不增值成本，并使得資源決策以及產(chǎn)品定價和組合決策都得到充分的提升［3］，其缺點在于無法做到事前測試，事中控制。

標準成本管理系統(tǒng)指通過標準成本的制定、執(zhí)行、核算、控制、差異分析等一系列有機結(jié)合的環(huán)節(jié)，將成本的核算、控制、考核、分析融為一體的成本管理系統(tǒng)。其缺點在于所制定和核算的成本可能部分偏離實際情況，特別是間接成本和管理成本的分配精度。

作業(yè)標準成本管理系統(tǒng)就是融合了作業(yè)成本法和標準成本法各自的優(yōu)點，通過對企業(yè)狀況的具體分析，確定作業(yè)及動因，并制定各作業(yè)的標準成本，將管理成本也納入成本管理范疇，從而實現(xiàn)成本精度、成本計算、成本管理和成本控制的有機結(jié)合。

二、為什么醫(yī)藥貿(mào)易企業(yè)需要作業(yè)標準成本管理系統(tǒng)進行管理

醫(yī)藥貿(mào)易企業(yè)業(yè)務流程簡單歸結(jié)為藥品采購，通過公司組織的市場活動和銷售人員的學術(shù)推廣銷售到醫(yī)院，由醫(yī)藥配送企業(yè)負責藥品配送，并在一定賬期后獲得配送企業(yè)的銷售回款。

從資金投入預見性和有效性上分析，制造型企業(yè)多數(shù)是先有銷售訂單再有生產(chǎn)加工，輔以嚴謹?shù)墓ば蛄鞒蹋蛊渚哂邢鄬γ鞔_的現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)，各環(huán)節(jié)的成本基本可以事先測算，投入多少，能產(chǎn)生多少效益在進行資源投入決策時可以科學預測；而醫(yī)藥貿(mào)易企業(yè)在發(fā)生藥品采購時并沒有確定的銷售訂單，往往是通過過往經(jīng)驗模擬銷售訂單需求確定采購，各項推廣活動也需要事先進行各項資源投入，才可能獲取銷售收入，即在事前決定資源投入時無法準確預測資源投入與產(chǎn)出的有效性，因此醫(yī)藥貿(mào)易企業(yè)更需要在多個作業(yè)環(huán)節(jié)設置標準成本，并通過有效的作業(yè)管理來增強競爭力，再通過成本分析系統(tǒng)，及時對經(jīng)營風險提出預警。

多數(shù)醫(yī)藥貿(mào)易企業(yè)根據(jù)業(yè)務的流程和特點，往往設置采購部、儲運部、銷售部、商務部及管理性后勤部門，這些部門的工作成果難有實物性效果，業(yè)績評價也不易做到有效地量化評價。

通過綜合運用作業(yè)成本的精算思想和標準成本系統(tǒng)的管理思想，輔以企業(yè)的績效激勵體系，實施的核心是與原有的工作效率相比較，整體運營效率得到提高。

三、作業(yè)標準成本管理系統(tǒng)在醫(yī)藥貿(mào)易企業(yè)的財務運營研究

在實際運用中，可將“資金”視為貿(mào)易企業(yè)的“原料”，將采購、運輸、推廣、銷售、后勤管理、收款延伸想象為貿(mào)易企業(yè)的“工序”，而“訂單準備周期”、“采購周期”、“到貨周期”、“庫存周期”、“業(yè)務推廣周期”、“應收款回收周期”、“內(nèi)部管理工作時間”可視為是各“工序”的加工時間，將醫(yī)藥貿(mào)易企業(yè)的作業(yè)劃分為“采購作業(yè)”、“儲存作業(yè)”、“運輸作業(yè)”、“營銷作業(yè)”、“銷售后勤保障作業(yè)”五大作業(yè)中心。

采購作業(yè)的成本動因可采用“訂單準備周期+采購周期+到貨周期”的綜合時間維度，根據(jù)歷史數(shù)據(jù)和行業(yè)情況，將采購作業(yè)的資源消耗定位為資金使用和人力成本投入，將各產(chǎn)品的經(jīng)濟采購批量上浮一定比例所需的采購資金視為標準資金耗用，因周期時間節(jié)約或延遲產(chǎn)生的資金利息做為損耗進行分配。根據(jù)年度采購協(xié)議量和采購分解計劃測算各產(chǎn)品的標準采購資金額度所占用的財務資金息以及標準的準備周期（訂單準備到付款廠家的時間間隔），標準采購周期（付款后到廠家發(fā)貨的時間間隔），標準的到貨周期（廠家發(fā)貨到庫房入庫的時間間隔），將采購部門的相關(guān)的人力成本和占用的財務資金息按照各產(chǎn)品的上述周期分別累計標準耗時進行分配，確定單位標準耗時的采購作業(yè)成本，實際業(yè)務中將實際周期耗時與單位標準耗時成本相乘，其結(jié)果與實際資金使用情況進行比較，期末對單品進行匯總，對實際周期成本與標準單周期成本的計算結(jié)果進行差異分析，尋找造成采購作業(yè)標準成本偏離問題點，是時間周期的偏離導致差異還是采購批量未達到最優(yōu)造成批次增加而導致的財務資金息增加造成偏差，更可以精算到是采購作業(yè)的哪個流程造成成本偏離；

周期時間偏差分析步驟如下：其他作業(yè)參照分析

實際周期時間*標準周期成本=比較周期成本

比較周期成本-實際成本支出=偏離成本

偏離成本/標準周期成本=偏離比較周期時間

實際周期時間-標準周期時間=實際偏離周期時間

將偏離比較周期時間與實際偏離周期時間進行比較，數(shù)值越大經(jīng)營效率越高。同理上述分析法再固定標準周期時間進行單周期成本偏差分析。

儲運作業(yè)由儲存作業(yè)和運輸作業(yè)組成，其中儲存作業(yè)的的成本動因可采用“庫存周期”的時間維度，參照歷史銷售數(shù)據(jù)和批量采購數(shù)據(jù)綜合設定標準庫存周期（產(chǎn)品入庫到出庫的時間間隔），將儲存成本和人力成本按照周期時間進行分配，計算各品種單位標準耗時儲存作業(yè)成本，有特殊儲存要求的產(chǎn)品需將特殊儲存成本支出單獨歸集。實際業(yè)務過程中將各產(chǎn)品實際耗費周期時間按照標準耗時儲存作業(yè)成本計算，期末對單品進行匯總，對實際儲存周期成本與標準單周期儲存成本的計算結(jié)果進行差異分析，如果由于儲存周期變化造成的成本差異則需要追溯分析是銷售目標未達標造成周期延長，還是批量采購數(shù)量過大造成周期延長；另一個組成運輸作業(yè)的成本動因可采用產(chǎn)品銷售額，根據(jù)各產(chǎn)品的當月銷售金額比例對當月產(chǎn)生的運輸成本和相關(guān)人力成本進行分配，本作業(yè)不進行準成本控制，只對工作服務質(zhì)量進行管理；

營銷作業(yè)的成本動因可分為市場活動時間動因和銷售活動開展次數(shù)動因，參照公司產(chǎn)品發(fā)展要求設置各產(chǎn)品的標準市場活動時間，將市場部預算的活動費用和市場部的人力成本按照預定的市場活動計劃的時間進行分配，確定各產(chǎn)品的標準市場活動成本，將各產(chǎn)品實際發(fā)生的耗費依據(jù)單位活動時間單價和活動時間進行分配；銷售活動開展數(shù)據(jù)的成本分配動因可設置為銷售活動開展的次數(shù)，將銷售活動的預算費用按照設定的銷售活動次數(shù)進行分配，確定各產(chǎn)品標準的單次數(shù)成本，實際業(yè)務過程中將各產(chǎn)品實際發(fā)生的銷售活動費用按照銷售活動場數(shù)進行分配，對實際單次數(shù)成本與標準單次數(shù)成本的差異進行分析；

銷售后勤保障作業(yè)的主要工作內(nèi)容包括接收訂單，協(xié)調(diào)發(fā)貨，款項回收等輔助服務，可先根據(jù)目標訂單金額劃分訂單層次，成本動因可采用所處理的銷售訂單層次數(shù)量，將銷售管理作業(yè)所包含的人工成本和各項費用支出進行分配，本作業(yè)不進行準成本控制，只對工作服務質(zhì)量進行管理。

四、結(jié)束語

作業(yè)標準成本管理系統(tǒng)的主要內(nèi)容包括：作業(yè)動因的分析、各作業(yè)標準成本的制定、成本差異的計算和分析。

本研究表象上是通過引入作業(yè)標準成本管理系統(tǒng)來準確核算醫(yī)藥貿(mào)易企業(yè)所經(jīng)營產(chǎn)品的實際成本，實質(zhì)上是作業(yè)標準成本管理系統(tǒng)的管理思想，在資源投入方面要從多角度考慮，盡可能的還原事物本質(zhì)，做到實物流、資金流與數(shù)據(jù)流的統(tǒng)一，并可對工作進行業(yè)績量化效率考評。

參考文獻：

［1］李琳.作業(yè)成本法成本動因研究綜述［J］.經(jīng)濟師，2006（3）：200-201.

［2］歐陽莉公，趙健梅.作業(yè)成本法下的成本動因選擇研究［J］.北京交通大學學報（社會科學版），2006（3）：46-49.

［3］David Ben-Arieh，Li Qian.Activity-Based Costing Management for Design And Development.Int.j.production economies，2003（83）：69-183.

（作者單位：上海誠浩廣告有限公司）

上接（第27頁）在評估其效果時，無法準確的進行考察，無法做到面面俱到。綜上所述，完善幫扶資金績效考評機制十分必要。其實，只要相關(guān)人員在進行這些工作時，及時地記錄，總結(jié)，反思，將幫扶資金績效考評機制逐步完善，幫扶資金的使用效益就會得到極大地提高。

二、注意事項

在提高幫扶資金使用效益時，相關(guān)人員必須在重視幫扶資金管理使用制度等各項制度的基礎上，在現(xiàn)實中的落實問題。其中，無論是加強社會各界對工會幫扶的認知，建立健全的規(guī)章制度，還是提高相關(guān)員工的職業(yè)素養(yǎng)，完善幫扶資金績效考評機制，都需要工會組織付出實際行動。如果工會只是“語言的巨人，行動的矮子”，工會的基本職能就得不到體現(xiàn)，還可能會失去廣大職工群眾的支持和信任。相反的，如果工會在實際行動中，有計劃地、有目地、科學地安排好一切，那么相關(guān)人員踏出的每一步，都將會是工會進步的一大步，在創(chuàng)新工會的財務管理和保障幫扶資金的使用效益方面也會具備重大意義。因此，在提高幫扶資金使用效益過程中，必須重視制度的執(zhí)行問題。

三、結(jié)束語

現(xiàn)今，各級政府對工會幫扶工作越來越重視，支持力度越來越大，不斷擴大工會幫扶資金的來源渠道。但是，如何充分發(fā)揮幫扶資金的使用效益一直都是個問題。為了解決這一難題，工會在增加社會各界對工會組織的認知度上，大下功夫；在建立健全的規(guī)章制度方面，付出了許多心血；在提高相關(guān)人員的職業(yè)素養(yǎng)上，煞費苦心；在完善幫扶資金績效考評機制時，提出了許多建議……然而，提高工會幫扶資金的使用效益提高并不是能一蹴而就的。特別是，社會處于動態(tài)發(fā)展中，不是一成不變的，在不同的背景下，采用一成不變的方法不會有效果。因此，各級工會組織都要學會在實際情況下求變通，采取最有效的措施，以保證工會幫扶資金發(fā)揮出最大效用。

［1］張緒春.加強幫扶資金財務管理 提高資金使用效益［J］.中國工會財會，2012，06：11.

［2］肖院春.工會幫扶專項資金管理中存在的問題及建議［J］.中國工會財會，2012，06：5-6.

［3］對幫扶專項資金使用和管理情況的調(diào)查［J］.中國工會財會，2014，02：34-35.

［4］淺議工會幫扶工作及資金監(jiān)督管理［J］.中國工會財會，2014，08：7-9.

（作者單位：江蘇省海安縣總工會）