文/朱劍能

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加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理 提升被托管企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益

文/朱劍能

摘要：在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制環(huán)境下，國(guó)有企業(yè)深化改革已經(jīng)進(jìn)行了多年，但仍有不少中小國(guó)企由于體制的弊端和弱點(diǎn)、落后的組織形式和管理方式、以及人員過剩負(fù)擔(dān)沉重等，需要擺脫目前的困境。各種形式的改革探索有股份合作制、破產(chǎn)兼并和劃轉(zhuǎn)等發(fā)生產(chǎn)權(quán)變化的形式，也有以產(chǎn)權(quán)不發(fā)生變更的托管資產(chǎn)形式。集體企業(yè)因歷史原因等在產(chǎn)權(quán)關(guān)系上比較特殊，托管方式與其他方式相比，顯示出較明顯的優(yōu)越性。本文通過國(guó)有大型集團(tuán)公司托管中小集體企業(yè)的案例，介紹對(duì)被托管企業(yè)運(yùn)用多種財(cái)務(wù)管理方法使其擺脫經(jīng)營(yíng)困境，以期能為相似的中小國(guó)企改革提供有用的參考。

關(guān)鍵詞：中小企業(yè)； 托管企； 財(cái)務(wù)管理

一、被托管企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，是指考慮資金的使用和管理的戰(zhàn)略問題，使企業(yè)資金均衡有效的流動(dòng)和實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略，增強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，考慮企業(yè)財(cái)務(wù)領(lǐng)域全局性、長(zhǎng)期性的發(fā)展。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)支持企業(yè)的總體戰(zhàn)略，適合企業(yè)所處的發(fā)展階段。按此劃分，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略分為擴(kuò)張型、穩(wěn)健型、防御型和收縮型四種。顯然按被托管企業(yè)所處的市場(chǎng)環(huán)境和企業(yè)狀況，防御性和收縮性財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是該類企業(yè)首選。防御性財(cái)務(wù)戰(zhàn)略一般表現(xiàn)為保持現(xiàn)有投資規(guī)模和投資收益水平，保持或適當(dāng)調(diào)整現(xiàn)有資產(chǎn)負(fù)債率和資本結(jié)構(gòu)水平，維持現(xiàn)行的股利政策；收縮性財(cái)務(wù)戰(zhàn)略一般表現(xiàn)為維持或縮小現(xiàn)有投資規(guī)模，分發(fā)大量股利，減少對(duì)外籌資，甚至通過償債和股份回購(gòu)歸還投資。

二、被托管企業(yè)的財(cái)務(wù)管理問題

以被托管的中小企業(yè)為例，通常其規(guī)模較小、抵御風(fēng)險(xiǎn)能力差、企業(yè)信用等級(jí)低、融資能力弱等，在財(cái)務(wù)管理上存在諸多問題：

（一）企業(yè)經(jīng)營(yíng)者不重視財(cái)務(wù)管理，內(nèi)部集權(quán)嚴(yán)重

中小企業(yè)管理層級(jí)少，大部分經(jīng)營(yíng)者的決策權(quán)高度集中，忽視了財(cái)務(wù)管理的重要地位，甚至有的認(rèn)為會(huì)計(jì)工作僅僅是一種記賬手段。被托管的中小國(guó)企和集體企業(yè)管理能力弱，需要引入托管方的經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)，改變舊的財(cái)務(wù)管理理念，樹立財(cái)務(wù)管理的核心地位。建立健全內(nèi)控制度，實(shí)現(xiàn)職位分離、防止權(quán)力集中。

（二）財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)不健全，缺乏專業(yè)優(yōu)秀的財(cái)務(wù)人員

企業(yè)經(jīng)營(yíng)者不重視財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的設(shè)置，人員配備不合理，財(cái)務(wù)人員職責(zé)混亂分工不明，業(yè)務(wù)水平參差不齊，不少人員之前從事其他行業(yè)沒有經(jīng)過系統(tǒng)的業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)，財(cái)務(wù)管理過程混亂。被托管企業(yè)除了需要依靠托管方的經(jīng)營(yíng)管理支持外，還需要加強(qiáng)自身財(cái)會(huì)隊(duì)伍建設(shè)，提高財(cái)務(wù)人員素質(zhì)，引進(jìn)高素質(zhì)的財(cái)務(wù)管理人員充實(shí)隊(duì)伍，對(duì)現(xiàn)有財(cái)務(wù)人員進(jìn)行定期培訓(xùn)，提高專業(yè)技能。

（三）資金周轉(zhuǎn)困難，投融資能力弱

被托管企業(yè)規(guī)模小、底子薄、資信情況差，從銀行貸款缺乏抵押擔(dān)保因而籌措資金困難。遇到好的投資方案，因缺乏專業(yè)財(cái)務(wù)知識(shí)和融資困難，因而投資能力較弱。被托管企業(yè)依靠托管方的資金周轉(zhuǎn)和潛在融資能力，可以迅速改變財(cái)務(wù)困境，提升投資能力，抓住好的投資機(jī)會(huì)，并為企業(yè)改制贏得時(shí)間。

三、實(shí)際案例介紹

某區(qū)屬的集體企業(yè)——區(qū)供銷合作總社成立于1950年，下設(shè)十幾家鄉(xiāng)鎮(zhèn)供銷社，以“三農(nóng)”服務(wù)為主，大量吸納就業(yè)，為本地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和社會(huì)穩(wěn)定發(fā)揮了巨大作用。但從2000年開始供銷社體制的弊端、落后的經(jīng)營(yíng)管理模式和沉重的人員負(fù)擔(dān)逐一暴露，企業(yè)陷入了虧損和資金周轉(zhuǎn)困難的泥潭。在加快中小國(guó)企改革的背景下，該區(qū)集資委和國(guó)資委決定按分步走的辦法對(duì)區(qū)供銷合作總社先托管后改制。經(jīng)區(qū)集資委和國(guó)資委授權(quán)，該區(qū)國(guó)資委下屬的大型國(guó)有企業(yè)——A集團(tuán)成為了托管方。

第一階段：2003年底，區(qū)供銷總社正式由區(qū)集資委委托A集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理。經(jīng)過近五年托管，A集團(tuán)逐步理清了各級(jí)供銷社的資產(chǎn)負(fù)債情況和產(chǎn)權(quán)關(guān)系，分流了部分富余人員，并對(duì)不良資產(chǎn)進(jìn)行了剝離轉(zhuǎn)讓等處置。本階段采取了防御型和收縮型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，嚴(yán)格控制對(duì)外投融資，縮減企業(yè)規(guī)模。被托管企業(yè)利用托管人的財(cái)務(wù)支持緩解了資金困難，引入托管方進(jìn)行財(cái)務(wù)管理和資金監(jiān)控措施，止住了企業(yè)的失血狀態(tài)。第一階段的管理層級(jí)如下圖：

第二階段：2008年，為提高資產(chǎn)運(yùn)行質(zhì)量和經(jīng)營(yíng)管理效益，發(fā)揮集團(tuán)內(nèi)部資源的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)效應(yīng)，A集團(tuán)和區(qū)供銷總社合資成立了商業(yè)公司，其中被托管的區(qū)供銷總社以其下屬6家企業(yè)的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)注入，占股份49%。A集團(tuán)在此階段的改制中不僅投入了資金，為商業(yè)公司組建了一支具有現(xiàn)代企業(yè)管理能力的經(jīng)營(yíng)隊(duì)伍。經(jīng)過此階段改制后，區(qū)供銷總社轉(zhuǎn)由更具有商品經(jīng)營(yíng)和商業(yè)物業(yè)經(jīng)營(yíng)投資能力的商業(yè)公司全面托管，由此被托管的資產(chǎn)由兩塊組成：一是優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，系占49%商業(yè)公司股份的長(zhǎng)期股權(quán)投資，其次是暫未納入改制的剩余鄉(xiāng)鎮(zhèn)供銷社資產(chǎn)。

第三階段：2010年，托管方商業(yè)公司經(jīng)過兩年多時(shí)間，通過對(duì)被托管方剩余的未改制企業(yè)運(yùn)用人員分流、組織架構(gòu)調(diào)整和提升財(cái)務(wù)管理等托管手段，從中又分離出可以進(jìn)行股權(quán)改制的3家企業(yè)。被托管的區(qū)供銷總社將上述資產(chǎn)再次注入商業(yè)公司，同時(shí)A集團(tuán)也參與了增資。截至2015年末，區(qū)供銷總社除部分功能性企業(yè)外，下屬大部分集體企業(yè)完成了股改，走上穩(wěn)步發(fā)展的道路。二、三階段的管理層級(jí)如下圖：

通過一至三階段的分步托管改制的方法，區(qū)供銷總社擺脫了以服務(wù)“三農(nóng)”為主業(yè)、機(jī)制僵硬落后的陳舊面貌。近年來通過強(qiáng)化資產(chǎn)運(yùn)作、盤活存量資產(chǎn)、調(diào)整經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)，區(qū)供銷總社以其現(xiàn)代企業(yè)的管理、靈活的經(jīng)營(yíng)機(jī)制和完善的財(cái)務(wù)管理，基本適應(yīng)了市場(chǎng)需求，已從傳統(tǒng)的商品經(jīng)營(yíng)單一模式轉(zhuǎn)向商貿(mào)、服務(wù)和資產(chǎn)管理等多元化經(jīng)營(yíng)。新區(qū)供銷社職工經(jīng)過企業(yè)改制進(jìn)入商業(yè)公司、買斷分流和自然減員等，截止2015年12月底，總數(shù)399人（其中在崗262人，離崗137人），與2008年被托管時(shí)職工總數(shù)1851人相比，已減少78.4%。企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益得到全面提升，到2015年底由原區(qū)供銷總社下屬企業(yè)為主要基礎(chǔ)組建的商業(yè)公司，凈資產(chǎn)達(dá)到8.77億元、實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入20.13億元、完成凈利潤(rùn)6400萬元、凈資產(chǎn)收益率7.48%；與2008年底相比，凈資產(chǎn)增長(zhǎng)了1.59倍、營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)19.42倍、凈利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)了扭虧為盈。區(qū)供銷總社剩余的被托管企業(yè)的凈資產(chǎn)為1.6億，亦實(shí)現(xiàn)了營(yíng)業(yè)收入1.24億元和凈利潤(rùn)1014萬元。改制企業(yè)和被托管企業(yè)均實(shí)現(xiàn)了良好業(yè)績(jī)。

四、提升被托管企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理對(duì)應(yīng)措施

以上案例，托管方先為A集團(tuán)，后轉(zhuǎn)為商業(yè)公司。在整個(gè)托管及轉(zhuǎn)制過程中，區(qū)供銷總社基本擺脫了外部輸血，企業(yè)經(jīng)營(yíng)逐步好轉(zhuǎn)。經(jīng)營(yíng)效益的提升，得益于托管方在經(jīng)營(yíng)管理中，特別是在財(cái)務(wù)管理上加強(qiáng)了被托管企業(yè)財(cái)務(wù)人員的培養(yǎng)、財(cái)務(wù)管理制度的建設(shè)以及財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)的統(tǒng)一：

（一）調(diào)整財(cái)務(wù)人員年齡結(jié)構(gòu)，提升財(cái)務(wù)人員綜合素質(zhì)

區(qū)供銷總社在被托管初期，財(cái)務(wù)人員普遍年齡較大，僅有少數(shù)具有助理會(huì)計(jì)師以上職稱。隨著會(huì)計(jì)政策和制度不斷更新，特別是A集團(tuán)在2011年全面推行新企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則后，原有財(cái)務(wù)人員知識(shí)陳舊、管理能力差和綜合素質(zhì)不高的問題全面暴露。為此托管方加強(qiáng)了對(duì)原有財(cái)務(wù)的培訓(xùn)，淘汰分流了部分人員，并從社會(huì)上招聘了一批有學(xué)歷有職稱的新鮮血液。截至2015年末，包括商業(yè)公司在內(nèi)的所有財(cái)務(wù)人員共90名，平均年齡41歲，比托管前降低了7歲，其中初級(jí)以上職稱64名（占71%），大專及以上學(xué)歷65名（占72%）。通過調(diào)整財(cái)務(wù)人員的年齡結(jié)構(gòu)，吸收錄用一批有學(xué)歷職稱的員工后，財(cái)務(wù)人員總體素質(zhì)大幅提高，為加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理，推進(jìn)內(nèi)控制度建設(shè)打下了扎實(shí)的基礎(chǔ)。

（二）建立標(biāo)準(zhǔn)化的財(cái)務(wù)管理制度，樹立財(cái)務(wù)管理的核心地位

托管方A集團(tuán)及商業(yè)公司給被托管企業(yè)引入了現(xiàn)代企業(yè)管理制度，按相同的標(biāo)準(zhǔn)建立了風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)控制度、全面預(yù)算管理、資金監(jiān)管和內(nèi)部審計(jì)等各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理制度。被托管的區(qū)供銷總社及其下屬各公司經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)全部納入預(yù)算管理，設(shè)立了相對(duì)應(yīng)的績(jī)效考核指標(biāo)體系，并增加了內(nèi)控和財(cái)務(wù)管理等權(quán)重分值。通過在商業(yè)公司設(shè)置獨(dú)立的內(nèi)審機(jī)構(gòu)以及各子公司內(nèi)審崗位，對(duì)企業(yè)自身、托管企業(yè)及其子公司的財(cái)務(wù)收支和各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行審計(jì)監(jiān)督。諸多制度的實(shí)施，樹立了財(cái)務(wù)管理的核心地位。

（三）試點(diǎn)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制，加強(qiáng)托管方財(cái)務(wù)監(jiān)管力度

委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人具有一定的獨(dú)立性，在人事關(guān)系和經(jīng)濟(jì)關(guān)系上均與受派企業(yè)保持獨(dú)立，隸屬于派出方企業(yè)。委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人接受“雙重管理”，既接受托管方商業(yè)公司財(cái)務(wù)部的直接領(lǐng)導(dǎo)管理，又接受任職的被托管企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)管理。委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人具有“雙重職責(zé)”，主要職責(zé)除了日常核算和財(cái)務(wù)管理工作，支持和配合任職企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理外，還要參加任職企業(yè)的經(jīng)理辦公會(huì)議，參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)和重要決策的研究和制定，并履行重大事項(xiàng)上報(bào)制度，代表派出方對(duì)任職企業(yè)重要經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行過程監(jiān)督和管理。目前已有3家管理成熟的企業(yè)實(shí)施了財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制，未來將從中吸取經(jīng)驗(yàn)逐步推開該項(xiàng)制度。

（四）統(tǒng)一財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)，發(fā)揮財(cái)務(wù)管理協(xié)同優(yōu)勢(shì)

統(tǒng)一財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)，能夠保障財(cái)務(wù)管理制度在集團(tuán)內(nèi)有效執(zhí)行和落實(shí)，有利于上級(jí)對(duì)下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)監(jiān)控，可以及時(shí)對(duì)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，并發(fā)現(xiàn)問題提出對(duì)策、建議和改進(jìn)措施。A集團(tuán)內(nèi)主要企業(yè)已統(tǒng)一會(huì)計(jì)核算軟件，使用統(tǒng)一會(huì)計(jì)核算辦法和相對(duì)統(tǒng)一的會(huì)計(jì)科目，構(gòu)建了完善的財(cái)務(wù)信息平臺(tái)。商業(yè)公司所屬的原供銷社完成股權(quán)改制的企業(yè)也納入了該財(cái)務(wù)集中核算體系，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)內(nèi)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)監(jiān)控與共享。財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)和財(cái)務(wù)管理趨于一體化，從而使上級(jí)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理職能得到最大限度發(fā)揮，大大提高了成員單位經(jīng)營(yíng)協(xié)同效率。財(cái)務(wù)信息集中管理后，在提高財(cái)務(wù)信息質(zhì)量、加強(qiáng)財(cái)務(wù)信息溝通、降低財(cái)務(wù)費(fèi)用等方面發(fā)揮了更多優(yōu)勢(shì)。

五、結(jié)語

目前全國(guó)中小國(guó)企和集體企業(yè)中，類似上述供銷社陷入經(jīng)營(yíng)困境的企業(yè)，具有一定普遍性。本文通過真實(shí)案例的分析，詳細(xì)介紹了企業(yè)托管及改制過程中運(yùn)用的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和多種財(cái)務(wù)管理方法，希望能有助于相似企業(yè)提升經(jīng)濟(jì)效益走出困境。

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（作者單位：上海浦東發(fā)展（集團(tuán)）有限公司）