郝小亮

“三年前華為快垮了”，年過七旬的任正非前不久接受采訪時(shí)如此說到。過去幾年，創(chuàng)新大潮席卷了整個(gè)中國，原本在中國最大移動(dòng)通訊設(shè)備廠商位子上，坐得穩(wěn)穩(wěn)的華為，也不得不接受來自本土競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的挑戰(zhàn)。早在2013年底，任正非在一次內(nèi)部講話上重提華為“藍(lán)軍”機(jī)制，就被外界解讀為華為的危機(jī)感正在加重。但隨后華為推出互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)品牌榮耀，正式開始了與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手小米從跟隨到反超的大戲。

最大的威脅來自行業(yè)之外

三年前，華為的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手小米，一家沒有廠房，不生產(chǎn)一個(gè)零件的手機(jī)廠商賣出去了1 870萬臺(tái)手機(jī)，銷售額達(dá)到316億元，并且野心勃勃地將業(yè)務(wù)線延展至電視、路由器等領(lǐng)域。雷軍在公司內(nèi)部郵件中提到華為：“我們看到華為等行業(yè)巨頭們，終于感受到了小米模式帶來的行業(yè)形勢(shì)變化，紛紛喊出向小米學(xué)習(xí)的口號(hào)?！?/p>

盡管華為等傳統(tǒng)手機(jī)廠商已經(jīng)意識(shí)到，學(xué)習(xí)小米模式的必要性，但仍然無法阻擋后者爆發(fā)式的增長。到了2014年第二季度，小米已經(jīng)成為中國市場(chǎng)出貨量最大的手機(jī)廠商，并一直將這個(gè)紀(jì)錄保持到了2015年的第二季度。小米幾乎成了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的商業(yè)奇跡，互聯(lián)網(wǎng)思維的代名詞。而雷軍的“風(fēng)口論”也因此一度甚囂塵上，被業(yè)界奉為圭臬。

現(xiàn)在回頭看小米的發(fā)展路徑，實(shí)際上它趕上了兩個(gè)“風(fēng)口”，一個(gè)是國內(nèi)智能手機(jī)換機(jī)潮，一個(gè)是互聯(lián)網(wǎng)銷售渠道的爆發(fā)。在傳統(tǒng)手機(jī)廠商，仍以運(yùn)營商和線下渠道為主要銷售渠道時(shí)，小米大膽地選擇了電商渠道，并以饑餓營銷吊足了消費(fèi)者的胃口。加之精心打造的“發(fā)燒”文化，最終成就了一個(gè)現(xiàn)象級(jí)的品牌。

硅谷精神教父凱文·凱利在一次演講中說過這樣一番話：“不管你們是做哪個(gè)行業(yè)的，真正對(duì)你們構(gòu)成最大威脅的不是現(xiàn)在行業(yè)內(nèi)的對(duì)手，而是那些行業(yè)之外你看不到的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?！爆F(xiàn)在來看，這句話用來送給小米出現(xiàn)之前的華為，再合適不過。然而沒有人能夠預(yù)料到未來將會(huì)發(fā)生什么，就如同小米也不會(huì)預(yù)料到在接下來的兩年里，會(huì)被一個(gè)模仿者一步步趕上，并最終實(shí)現(xiàn)了對(duì)自己的反超。

“體外創(chuàng)新機(jī)制”下的蛋

2013年12月16日，華為正式推出互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)榮耀品牌，這在今天看來是華為終端發(fā)展史上的里程碑事件。榮耀品牌推出之時(shí)，目的相當(dāng)明確，發(fā)布的兩款產(chǎn)品榮耀3C、榮耀3X分別劍指紅米和小米。而華為之所以沒有在原有的終端業(yè)務(wù)之下與小米展開競(jìng)爭(zhēng)，而是以一個(gè)全新的品牌進(jìn)入市場(chǎng)，顯然經(jīng)過了深思熟慮。

華為原有的終端產(chǎn)品留給消費(fèi)者的印象是穩(wěn)重、商務(wù)、大氣，這與年輕的互聯(lián)網(wǎng)人群的消費(fèi)屬性并不相符。假如仍以華為品牌撬動(dòng)這部分人群，難度可以想象。另一方面，如果輕易打破華為品牌的自身定位，也面臨著失去原有消費(fèi)群體的風(fēng)險(xiǎn)。

此外，從市場(chǎng)規(guī)模上看，盡管小米的出貨量在國內(nèi)市場(chǎng)已經(jīng)十分巨大，但在全球市場(chǎng)上與華為還有很大的差距，二者不在同一個(gè)體量上。如果以華為品牌直接與小米開展競(jìng)爭(zhēng)，未免有“掉價(jià)”之感，余承東也曾在公開場(chǎng)合強(qiáng)調(diào)華為的對(duì)手不是小米，而是蘋果、三星。

于是，一個(gè)全新的品牌“榮耀”就在這樣一個(gè)背景之下誕生了。榮耀是一個(gè)獨(dú)立于華為體系之外的品牌，在品牌定位、營銷模式、品牌文化上與華為都截然不同。相對(duì)較為傳統(tǒng)的華為而言，它更像一個(gè)大膽的實(shí)驗(yàn)品，用“體外創(chuàng)新”的模式放手一搏。

華為的“體外創(chuàng)新機(jī)制”很容易讓人聯(lián)想起海爾提出的創(chuàng)客模式，張瑞敏認(rèn)為企業(yè)不應(yīng)該只有一條命，而是要以自我拆分的方式孵化出多個(gè)品牌，成為一個(gè)有多條命的企業(yè)。這些品牌各自獨(dú)立于企業(yè)體制之外，同時(shí)又能夠獨(dú)當(dāng)一面。榮耀就是這樣一個(gè)品牌，它是華為“體外創(chuàng)新機(jī)制”下的蛋，并一步步成長為華為在終端業(yè)務(wù)上的第二條命。

也許華為本身也沒有料到，榮耀會(huì)在隨后的兩年多的時(shí)間里迅速成長，成為一個(gè)真正能夠獨(dú)當(dāng)一面的手機(jī)品牌。2016年3月份，一個(gè)標(biāo)志性的事件是華為天貓旗艦店正式改名為“榮耀官方旗艦店”，這預(yù)示著榮耀在經(jīng)過兩年多時(shí)間的發(fā)展之后正式與華為劃清界限，成為一個(gè)真正獨(dú)立的智能手機(jī)品牌。

從跟隨到反超，華為贏在終點(diǎn)

在榮耀與小米的追逐中，前者在很長一段時(shí)間里都扮演著追隨者的角色，這種追隨體現(xiàn)在品牌文化、營銷模式以及技術(shù)創(chuàng)新等多方面。在追隨階段，榮耀經(jīng)過了長時(shí)間的摸索，最終找到了自己的節(jié)奏。

在品牌定位上，一開始榮耀對(duì)自身的定位并不清晰。品牌剛成立時(shí)，榮耀向外界拋出了“誰與爭(zhēng)榮”的口號(hào)，這個(gè)口號(hào)里隱含著的信息是，作為一個(gè)新興品牌，榮耀希望能比“友商”做得更好。但隨后榮耀又發(fā)現(xiàn)它們真正在意的并非競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而是消費(fèi)者。榮耀的目標(biāo)不是競(jìng)爭(zhēng)，而是消費(fèi)者的認(rèn)同。

之后，榮耀重新調(diào)整了品牌定位，提出了“榮耀之路”的口號(hào)，這個(gè)口號(hào)賦予了榮耀人格化特征，將品牌隱喻為一個(gè)奔跑在路上的年輕人。雖然與人更近了一些，但還是不夠。于是榮耀又提出了“勇敢做自己”的品牌理念，并帶著這種理念介入年輕人的生活場(chǎng)景之中，進(jìn)一步拉近了品牌與人的距離。

對(duì)比小米“為發(fā)燒而生”的品牌理念，榮耀在品牌文化的塑造上更為靈活，距離消費(fèi)者也更近一些。小米所謂“發(fā)燒”更多的聚焦在產(chǎn)品本身，這很容易在產(chǎn)品出現(xiàn)問題時(shí)，引發(fā)消費(fèi)者對(duì)整體品牌的反感?？梢钥闯觯瑯s耀在對(duì)小米打造品牌文化和粉絲經(jīng)濟(jì)的學(xué)習(xí)上并非盲目的追隨，而是有著自己對(duì)市場(chǎng)、消費(fèi)者的思考。

而在營銷模式上，榮耀與小米同樣選擇互聯(lián)網(wǎng)渠道，包括榮耀官方商城建設(shè)，以及第三方電商平臺(tái)渠道的鋪設(shè)。由于發(fā)力渠道足夠聚焦，且在每次大型促銷活動(dòng)前通過媒體進(jìn)行充分預(yù)熱，2014年“雙十一”期間，榮耀全網(wǎng)銷售突破10.6億元，問鼎京東、蘇寧易購、1號(hào)店、亞馬遜、唯品會(huì)五大電商手機(jī)類銷量冠軍。2015年，榮耀再度拿下“雙十一”手機(jī)品牌銷售額冠軍，“雙十一”當(dāng)天銷售額超過11億元。

隨著互聯(lián)網(wǎng)渠道的增長趨于平穩(wěn)，榮耀從2016年開始推動(dòng)渠道下沉，從單純的線上渠道擴(kuò)展至線下渠道。但這時(shí)的策略轉(zhuǎn)變已經(jīng)擺脫，對(duì)小米等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的追隨痕跡，而是在行業(yè)中掌握了一定主動(dòng)權(quán)，成為許多品牌學(xué)習(xí)的目標(biāo)。

到2015年第三季度，國內(nèi)外多家市場(chǎng)研究數(shù)據(jù)顯示，華為在中國市場(chǎng)的智能手機(jī)發(fā)貨量增長81%，取代小米成為中國最大的智能手機(jī)供應(yīng)商，小米智能手機(jī)發(fā)貨量首次出現(xiàn)同比下滑。這組數(shù)據(jù)隨后被媒體解讀為“小米神話的破滅”，而華為則在榮耀的助攻之下再度搶回了原本屬于自己的位置。

曾經(jīng)的終端銷售冠軍華為，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代被不生產(chǎn)一個(gè)零件的小米所超越。而華為通過“體外創(chuàng)新機(jī)制”打造榮耀品牌，用兩年時(shí)間完成從跟隨到反超的過程。這種學(xué)習(xí)和適應(yīng)能力值得每一個(gè)中國企業(yè)學(xué)習(xí)，而這樣一出反超好戲，也足以在中國企業(yè)發(fā)展史中，留下濃墨重彩的一筆。