鄭偉

億童文教積極利用資本市場(chǎng)與產(chǎn)業(yè)鏈上下游的優(yōu)勢(shì)企業(yè)進(jìn)行合作，延伸和完善了產(chǎn)業(yè)鏈，實(shí)現(xiàn)線上線下、橫向縱向一體化的業(yè)務(wù)整合。

受益于新三板政策利好，教育板塊發(fā)展迅速。與大多數(shù)行業(yè)相比，教育企業(yè)掛板頻率高、盈利能力強(qiáng)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，共有130家新三板公司教育公司披露2015年年報(bào)，無(wú)論是營(yíng)業(yè)收入還是凈利潤(rùn)的平均增長(zhǎng)率都遠(yuǎn)大于新三板整體水平及主板教育公司，體現(xiàn)出新三板教育企業(yè)的高成長(zhǎng)性。

作為最早登陸新三板的教育企業(yè)之一，武漢億童文教股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“億童文教”）2015 年的營(yíng)收及凈利潤(rùn)均實(shí)現(xiàn)30%以上的增長(zhǎng)。自2013年掛牌以來(lái)，億童文教在加快學(xué)前教育裝備產(chǎn)品研發(fā)與推廣的同時(shí)，借助資本市場(chǎng)的力量逐步完善幼教產(chǎn)業(yè)鏈的整合。

品牌支撐

隨著我國(guó)財(cái)政性教育經(jīng)費(fèi)支出的不斷加大，教育行業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展面臨直接利好。億童文教是一家集研發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)、服務(wù)于一體的幼兒教育整體解決方案提供商。據(jù)億童文教董事會(huì)秘書(shū)高華瑋介紹，“當(dāng)前從事幼兒園教育產(chǎn)品的企業(yè)數(shù)量眾多，市場(chǎng)較分散。其中既有提供圖書(shū)材料的出版商，又有提供圖書(shū)材料和玩教具裝備的供應(yīng)商。但大多企業(yè)只是圍繞行業(yè)內(nèi)某一兩個(gè)細(xì)分市場(chǎng)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)，行業(yè)整體呈現(xiàn)分散的競(jìng)爭(zhēng)格局。億童文教的整體優(yōu)勢(shì)在于通過(guò)不斷創(chuàng)新，提供系統(tǒng)的解決方案、科學(xué)的幼兒教育產(chǎn)品、專(zhuān)業(yè)的培訓(xùn)服務(wù)，借助全國(guó)性的經(jīng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，為幼兒教育市場(chǎng)提供全方位的產(chǎn)品和服務(wù)?！?/p>

具體來(lái)看，在學(xué)習(xí)材料市場(chǎng)，幼教產(chǎn)品提供商主要包括國(guó)有出版社和民營(yíng)文化公司。其中，國(guó)有出版社產(chǎn)品具有一定的品牌優(yōu)勢(shì)，在傳統(tǒng)的中小學(xué)教材市場(chǎng)占有率較高，但市場(chǎng)化程度較低、創(chuàng)新動(dòng)力不足，在更加市場(chǎng)化的幼兒學(xué)習(xí)教材領(lǐng)域的整體競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力較弱。相比之下，民營(yíng)文化公司產(chǎn)品市場(chǎng)響應(yīng)速度快，在選題策劃和批發(fā)零售環(huán)節(jié)有較高的效率優(yōu)勢(shì)，但是產(chǎn)品質(zhì)量良莠不齊。在幼兒園區(qū)域活動(dòng)材料市場(chǎng)，現(xiàn)有的供應(yīng)商主要是生產(chǎn)型企業(yè)和貿(mào)易型企業(yè)。生產(chǎn)型企業(yè)主要以加工和制造為主，研發(fā)和銷(xiāo)售能力較弱；貿(mào)易型企業(yè)擁有銷(xiāo)售渠道，但是一般不做研發(fā)和生產(chǎn)。因此，除了億童文教外，市場(chǎng)上還沒(méi)有同類(lèi)企業(yè)能夠系統(tǒng)化提供整套幼兒園區(qū)域活動(dòng)材料解決方案。高華瑋進(jìn)一步表示，“隨著國(guó)家和社會(huì)對(duì)幼兒教育重視程度的不斷提高、幼兒園及在園幼兒數(shù)量的逐步擴(kuò)張，再加上各級(jí)政府對(duì)幼兒教育投入的加大，公司業(yè)務(wù)規(guī)模的增長(zhǎng)獲得了良好的外部條件?！?/p>

不過(guò)，在面臨發(fā)展機(jī)遇的同時(shí)，億童文教在細(xì)分領(lǐng)域不可避免面臨一定的挑戰(zhàn)。一方面，幼教產(chǎn)品作為研發(fā)人員的智力成果，體現(xiàn)的是公司的創(chuàng)造力和核心競(jìng)爭(zhēng)力，但是市場(chǎng)上仿冒產(chǎn)品和侵犯知識(shí)產(chǎn)權(quán)的現(xiàn)象屢禁不止。許多優(yōu)秀的產(chǎn)品一推向市場(chǎng)，受到推崇之后，就可能被其他商家仿冒?！肮镜纳虡?biāo)、著作權(quán)以及其它知識(shí)產(chǎn)權(quán)對(duì)于公司的存續(xù)發(fā)展十分重要。假冒或仿冒商標(biāo)的行為，可能損害或降低公司的品牌價(jià)值，從而降低公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，產(chǎn)品銷(xiāo)售也會(huì)遭到一定的沖擊。”這是高華瑋最為擔(dān)心的發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)。因此，隨著公司優(yōu)秀產(chǎn)品的不斷豐富及銷(xiāo)售規(guī)模的持續(xù)增長(zhǎng)，億童文教在創(chuàng)新的同時(shí)絲毫不敢放松“打假”的力度?！俺私⑼晟频陌鏅?quán)管理和保護(hù)機(jī)制之外，公司還設(shè)置了法律事務(wù)部，運(yùn)用法律手段對(duì)市場(chǎng)上的仿冒產(chǎn)品予以打擊，積極發(fā)現(xiàn)并處理侵權(quán)行為，有效保護(hù)公司的知識(shí)產(chǎn)權(quán)?！?/p>

另一方面，近年來(lái)，隨著數(shù)字媒體的迅速發(fā)展，傳統(tǒng)出版物的生產(chǎn)方式、運(yùn)作流程和銷(xiāo)售收入受到一定的沖擊。面對(duì)這一發(fā)展趨勢(shì)，億童文教及時(shí)調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，通過(guò)資本手段，整合多種文化創(chuàng)意資源，迅速提升公司創(chuàng)作實(shí)力，豐富跨媒介產(chǎn)品，加快公司的發(fā)展?！盀榱诉m應(yīng)幼兒文化需求日益提高的趨勢(shì)，我們主動(dòng)開(kāi)拓幼兒家庭創(chuàng)意文化產(chǎn)品，著力于促進(jìn)幼教內(nèi)容資源與互聯(lián)網(wǎng)數(shù)字技術(shù)的融合。”2015 年 12 月，億童文教全新推出了“古立古豆”家庭教育產(chǎn)品系列，致力于打造中國(guó)幼兒家庭學(xué)習(xí)產(chǎn)品的領(lǐng)先品牌。

創(chuàng)新整合

作為一家全國(guó)性幼兒教育綜合服務(wù)機(jī)構(gòu)，億童文教集教育技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品設(shè)計(jì)創(chuàng)新、網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)創(chuàng)新、教育服務(wù)創(chuàng)新于一體，產(chǎn)品涵蓋學(xué)習(xí)材料、游戲材料、運(yùn)動(dòng)材料、生活材料和網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)五大類(lèi)。高華瑋介紹說(shuō)，“億童文教的業(yè)務(wù)流程以市場(chǎng)化為導(dǎo)向，建立了集研發(fā)、銷(xiāo)售和服務(wù)為一體的運(yùn)營(yíng)模式，實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)流程的閉環(huán)?！?/p>

億童文教在幼兒教育領(lǐng)域深耕8年，在比較成熟的幼兒園教育產(chǎn)品市場(chǎng)具有較為突出的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。首先，產(chǎn)品研發(fā)領(lǐng)先于市場(chǎng)。“大多數(shù)文化產(chǎn)品是比較類(lèi)似的，特別是在中國(guó)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)環(huán)境下，產(chǎn)品的獨(dú)特性難以獲得長(zhǎng)期保障。我們的產(chǎn)品研發(fā)具有顯著的前沿性，所以具有先發(fā)優(yōu)勢(shì)?！备呷A瑋認(rèn)為這是億童文教產(chǎn)品占領(lǐng)市場(chǎng)的先決條件。

其次是億童文教的整條營(yíng)銷(xiāo)渠道優(yōu)勢(shì)。“過(guò)去我們的業(yè)務(wù)以圖書(shū)業(yè)務(wù)為主，但營(yíng)銷(xiāo)渠道在架構(gòu)上與傳統(tǒng)的圖書(shū)企業(yè)研發(fā)架構(gòu)的設(shè)立有很大差異。傳統(tǒng)圖書(shū)企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)一般是多級(jí)式代理，我們的渠道都是直接管理。而且，我們與經(jīng)銷(xiāo)商的關(guān)系也不僅僅局限于產(chǎn)品的銷(xiāo)售關(guān)系，同時(shí)還是共同成長(zhǎng)的關(guān)系。我們每年都為他們提供培訓(xùn)服務(wù)，促進(jìn)他們與我們一起成長(zhǎng)?！边@是億童文教最引以為豪的優(yōu)勢(shì)。

最后，高華瑋談到，“目前，我國(guó)的幼兒園市場(chǎng)以民辦園為主。與公辦園相比，他們的師資等軟實(shí)力較差，特別是更換新課程時(shí)，教師沒(méi)有獨(dú)立承擔(dān)開(kāi)發(fā)課程和開(kāi)發(fā)教育方案的能力，我們通過(guò)給他們提供包括圖書(shū)、教具及配套課程在內(nèi)的整體解決方案， 幫助幼兒園把產(chǎn)品用好?！苯?jīng)過(guò)多年累積，億童文教已經(jīng)組建了300多人的培訓(xùn)隊(duì)伍，這一競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是難以被模仿和超越的。

除了內(nèi)在的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之外，億童文教的銷(xiāo)售模式相對(duì)靈活，依據(jù)區(qū)域和業(yè)務(wù)特點(diǎn)采用不同的銷(xiāo)售方式，2015 年，億童文教營(yíng)收及凈利潤(rùn)均實(shí)現(xiàn)了30%以上的增長(zhǎng)。高華瑋分析稱(chēng)，取得這樣的成績(jī)既需要內(nèi)部資本，也需要外部條件。從內(nèi)部來(lái)看，億童文教貫徹實(shí)施目標(biāo)管理，把目標(biāo)的達(dá)成作為制定發(fā)展策略的方向。通過(guò)財(cái)務(wù)預(yù)算保證整體費(fèi)用控制在能夠接受的范圍內(nèi)，同時(shí)保證利潤(rùn)的同步增長(zhǎng)。“此外，我們非常注重文化培訓(xùn)，通過(guò)建立完善的培訓(xùn)體系，使員工、客戶(hù)和經(jīng)銷(xiāo)商都能獲得相關(guān)資源，達(dá)到與公司的規(guī)劃和安排相匹配?！睆耐獠織l件來(lái)看，高華瑋認(rèn)為，整個(gè)行業(yè)目前正處于穩(wěn)健的增長(zhǎng)期，億童文教借助行業(yè)發(fā)展的東風(fēng)取得了驕人的成績(jī)。

談到未來(lái)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，高華瑋表示，億童文教將積極利用資本市場(chǎng)實(shí)施產(chǎn)業(yè)整合，與產(chǎn)業(yè)鏈上下游的優(yōu)勢(shì)企業(yè)進(jìn)行合作，延伸和完善產(chǎn)業(yè)鏈，實(shí)現(xiàn)線上線下、橫向縱向一體化的業(yè)務(wù)整合。

資本助力

億童文教成立于2008年，2013年掛牌新三板。2015 年 3 月，全國(guó)股轉(zhuǎn)系統(tǒng)公司和中證指數(shù)公司聯(lián)合發(fā)布全國(guó)中小企業(yè)股份轉(zhuǎn)讓系統(tǒng)成份指數(shù)，億童文教均入選三板成指和三板做市樣板股。談到掛牌新三板的一些歷程，高華瑋分享了億童文教成功掛牌的經(jīng)驗(yàn)。

從企業(yè)自身來(lái)看，首先要求企業(yè)實(shí)際控制人真正意識(shí)到掛牌的重要性，這樣才能在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行合理的資源配置，并且能夠明晰規(guī)范管理的成本。其次，企業(yè)需要儲(chǔ)備和培養(yǎng)具有相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)及能力的專(zhuān)業(yè)隊(duì)伍?！半m然企業(yè)掛牌前的相關(guān)工作主要由券商在做，但如果企業(yè)沒(méi)有自己的專(zhuān)業(yè)人員和團(tuán)隊(duì)，那么在真正進(jìn)入資本市場(chǎng)之后就很難充分利用資本市場(chǎng)帶來(lái)的資源和優(yōu)勢(shì)?！背俗陨頋M足一定的要求之外，企業(yè)還需要外部的支持，其中包括政府部門(mén)的支持?！霸谌珖?guó)中小企業(yè)股轉(zhuǎn)系統(tǒng)正式推廣到全國(guó)之前，我們作為第一批擴(kuò)容園區(qū)的第一批掛牌企業(yè)，屬于稀缺資源。在掛牌過(guò)程中，我們充分利用政府部門(mén)提供的扶持政策，并且在掛牌過(guò)程中與政府各個(gè)部門(mén)建立起良好的關(guān)系?！?高華瑋強(qiáng)調(diào)，這種良好關(guān)系不僅關(guān)系到掛牌過(guò)程，在企業(yè)未來(lái)的發(fā)展中也有正面的影響和作用。此外，中介機(jī)構(gòu)的努力也是非常重要的。“所有資料的組織和撰寫(xiě)都是以專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)為主。所以，要重視對(duì)券商、會(huì)計(jì)師、律師和評(píng)估師等中介機(jī)構(gòu)的選擇。同時(shí)，作為各個(gè)中介機(jī)構(gòu)之間的紐帶，掛牌公司還要把中介機(jī)構(gòu)串在一起，達(dá)到同步協(xié)作，才能取得成功掛牌的多贏結(jié)果?！?/p>

對(duì)于目前新三板市場(chǎng)的交易活躍度，高華瑋認(rèn)為應(yīng)當(dāng)辯證、理性分析。新三板目前存在流動(dòng)性不足的局面，但不一定代表過(guò)于枯竭，還要從市場(chǎng)的細(xì)分來(lái)看。如果掛牌企業(yè)標(biāo)的優(yōu)秀，就不會(huì)缺乏流動(dòng)性?！拔覀儜?yīng)該與海外資本市場(chǎng)進(jìn)行橫向比較。換手率不足、掛牌企業(yè)不具備流動(dòng)性的情況在國(guó)外資本市場(chǎng)也是比較普遍的。資本市場(chǎng)也是市場(chǎng)，最終決定交易情況的是供需關(guān)系。新三板市場(chǎng)目前遠(yuǎn)遠(yuǎn)供過(guò)于求，所以存在大規(guī)模僵尸企業(yè)是正常的。未來(lái)要根本上擴(kuò)大參與市場(chǎng)的投資者規(guī)模，才能保證流動(dòng)性?！备呷A瑋建議。但他同時(shí)強(qiáng)調(diào)，從長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展來(lái)看，資本市場(chǎng)不應(yīng)該是一個(gè)陳列的櫥窗，交易和融資才是企業(yè)掛牌的目的。2015 年 12 月，億童文教通過(guò)定向發(fā)行成功募集資金 1.6 億元，為公司戰(zhàn)略實(shí)施提供了充足的資金保障。

高華瑋認(rèn)為，目前我國(guó)的幼兒教育市場(chǎng)集中度較低，沒(méi)有出現(xiàn)跨地域發(fā)展的壟斷性企業(yè)，各類(lèi)幼兒教育企業(yè)都具備廣闊的成長(zhǎng)空間，是典型的“大市場(chǎng)、小企業(yè)”?！拔磥?lái)幼兒園教育產(chǎn)品行業(yè)有資源整合的發(fā)展趨勢(shì)，少數(shù)產(chǎn)品質(zhì)量?jī)?yōu)秀、銷(xiāo)售渠道完善、產(chǎn)品符合國(guó)家政策要求，并且能提供培訓(xùn)服務(wù)的龍頭企業(yè)有望快速崛起，成為行業(yè)巨頭。我們希望借助資本市場(chǎng)的力量，不斷擴(kuò)大在市場(chǎng)中的影響力和資源配置能力，為應(yīng)對(duì)將來(lái)市場(chǎng)格局的變化做準(zhǔn)備?！?/p>

“互聯(lián)網(wǎng)+”下中國(guó)企業(yè)變革之道

在互聯(lián)網(wǎng)和數(shù)字化浪潮下，眾多傳統(tǒng)企業(yè)走上“互聯(lián)網(wǎng)+”道路，也有很大一部分正在謀求數(shù)字化轉(zhuǎn)型，而這些趨勢(shì)將持續(xù)考驗(yàn)企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)組織與人才轉(zhuǎn)型，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)果的能力。

受新常態(tài)及供給側(cè)改革、全球化演進(jìn)速度加快以及“互聯(lián)網(wǎng)+”熱潮三重趨勢(shì)影響，中國(guó)企業(yè)在組織與人才方面的轉(zhuǎn)型步伐加快，并面臨著變革之路上內(nèi)憂外患的多重考驗(yàn)。誠(chéng)然，企業(yè)所處環(huán)境和自身特點(diǎn)千差萬(wàn)別，但在管控模型、組織設(shè)計(jì)、人才管理上的痛點(diǎn)及變革原則卻有相似之處。企業(yè)若是能“識(shí)變從宜”、 “應(yīng)變有方”，將痛點(diǎn)各個(gè)擊破，就能先人一步把握轉(zhuǎn)型契機(jī)，迎難而上成就新的輝煌。5月25日—波士頓咨詢(xún)公司（BCG）發(fā)布最新研究報(bào)告《轉(zhuǎn)型求變，制勝未來(lái)：新常態(tài)、全球化、互聯(lián)網(wǎng)+ 之中國(guó)企業(yè)變革之道》。報(bào)告通過(guò)對(duì)企業(yè)的研究和分析指出：中國(guó)企業(yè)正走在組織與人才轉(zhuǎn)型的“十字路口”，企業(yè)在轉(zhuǎn)型之路上普遍面臨的三大組織與人才痛點(diǎn)，以及應(yīng)對(duì)之策：在管控模式上，遵循放權(quán)模型，在業(yè)務(wù)擴(kuò)張中“收放自如”；在組織設(shè)計(jì)上，借助“精益組織”及“模塊化”，提升以客戶(hù)為中心的內(nèi)部決策與合作效率；在人才管理上，通過(guò)引流-賦能-傳承，構(gòu)建人才轉(zhuǎn)型能力。 報(bào)告撰稿人之一、BCG資深董事經(jīng)理、組織與人才專(zhuān)項(xiàng)大中華區(qū)負(fù)責(zé)人、中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)院負(fù)責(zé)人阮芳表示：“隨著中國(guó)迎來(lái)‘經(jīng)濟(jì)新常態(tài)，許多中國(guó)企業(yè)主動(dòng)布局新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品，以此拉動(dòng)下一輪增長(zhǎng)的新引擎；同時(shí)，中國(guó)企業(yè)全球化步伐的加快，也對(duì)它們?nèi)绾瓮懽兂蔀檎嬲摹蚧I(lǐng)軍者提出了挑戰(zhàn)；第三，在互聯(lián)網(wǎng)和數(shù)字化浪潮下，眾多傳統(tǒng)企業(yè)走上‘互聯(lián)網(wǎng)+道路，也有很大一部分正在謀求數(shù)字化轉(zhuǎn)型。上述趨勢(shì)將持續(xù)考驗(yàn)企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)組織與人才轉(zhuǎn)型，建立并鞏固組織與人才優(yōu)勢(shì)，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)果?！?收放自如的管控模式 許多企業(yè)總部往往習(xí)慣成為“全面管理者”。然而，這卻可能與它們借助多元化擴(kuò)張實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的趨勢(shì)背道而馳：由于新舊板塊差異度大，總部對(duì)新板塊成功要素的認(rèn)識(shí)度和具體實(shí)踐指揮能力可能不足；同時(shí)，板塊越來(lái)越多，若將運(yùn)營(yíng)細(xì)節(jié)層層上報(bào)、總部逐一決策，將導(dǎo)致組織面對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)和客戶(hù)需求不力，甚至貽誤業(yè)務(wù)開(kāi)拓良機(jī)。 然而，一部分領(lǐng)先的企業(yè)總部已經(jīng)意識(shí)到了在某種程度上“去中心化”的必要性，開(kāi)始從“全面管理者”向“家庭組建者”過(guò)渡：以業(yè)務(wù)投資組合管理者的角度為整個(gè)組織和各個(gè)板塊進(jìn)行規(guī)劃——一方面保持總部精益，有選擇性地參與板塊事務(wù)，確保靈活應(yīng)對(duì)新趨勢(shì)；另一方面主要通過(guò)構(gòu)建具有協(xié)同效應(yīng)的業(yè)務(wù)投資組合、融資，以及其他為各業(yè)務(wù)板塊培育協(xié)同效應(yīng)的舉措來(lái)實(shí)現(xiàn)總部?jī)r(jià)值。 事實(shí)上，雖然許多傳統(tǒng)企業(yè)習(xí)慣中央集權(quán)制度，面對(duì)組織規(guī)模擴(kuò)張，無(wú)法尋求“收”“放”之間的妥善平衡。但已經(jīng)有部分領(lǐng)先中國(guó)企業(yè)總部已經(jīng)意識(shí)到一定程度“去中心化”的必要性，并做出了 “放權(quán)”決策，但在實(shí)踐過(guò)程中仍面臨放權(quán)速度過(guò)快、過(guò)程監(jiān)控不足、放權(quán)范圍不當(dāng)、放權(quán)解讀不一，以及放權(quán)效果含糊這六大挑戰(zhàn)。 而所謂“收”和“放”之間的平衡，是需要總部和業(yè)務(wù)板塊需要明確“收權(quán)”與“放權(quán)”中的平衡點(diǎn)，以及各自職責(zé)所在。其關(guān)鍵是：總部保留對(duì)業(yè)務(wù)板塊關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)的控制，確保業(yè)務(wù)可見(jiàn)；總部任命業(yè)務(wù)板塊高管，將關(guān)鍵崗位的人事風(fēng)險(xiǎn)將至最低；總部專(zhuān)注于制定集團(tuán)戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)協(xié)同組合目標(biāo)，在熟悉業(yè)務(wù)的前提下總部可參與設(shè)置業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略、評(píng)估績(jī)效，但不涉及具體運(yùn)營(yíng)流程及工作。與此同時(shí)，在具體放權(quán)過(guò)程中，需要充分考慮業(yè)務(wù)板塊的實(shí)際承接能力，確保放權(quán)過(guò)程可控，從上至下執(zhí)行到位?？偟脑瓌t是，總部收財(cái)務(wù)及核心人事權(quán)，放業(yè)務(wù)及其他人事權(quán)，但需要符合循序漸進(jìn)、過(guò)程可視的放權(quán)前提，并及時(shí)反饋放權(quán)結(jié)果。 模塊化組織設(shè)計(jì) 在中國(guó)市場(chǎng)，個(gè)人客戶(hù)和企業(yè)客戶(hù)的需求和自身特點(diǎn)都正在發(fā)生趨勢(shì)性變化：伴隨著中產(chǎn)及富裕階層消費(fèi)者的崛起，他們對(duì)商品和服務(wù)個(gè)性化、高品質(zhì)的強(qiáng)烈需求愈加顯現(xiàn)；同時(shí)，電子商務(wù)的興起不僅改變了個(gè)人客戶(hù)的消費(fèi)習(xí)慣，也使企業(yè)客戶(hù)趨向消費(fèi)者化：更注重個(gè)人購(gòu)買(mǎi)情感體驗(yàn)，更需要多渠道無(wú)縫整合的一攬子解決方案，更追求訂單流程與價(jià)格的透明、可視等等。簡(jiǎn)而言之，無(wú)論身處何種行業(yè)，中國(guó)企業(yè)比以往任何時(shí)候都更難以輕易取悅客戶(hù)捉摸不定的需求。在這樣的背景之下，許多傳統(tǒng)企業(yè)都面臨著組織變革的陣痛。 傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)究其歷史，的確在當(dāng)年的市場(chǎng)環(huán)境下有一定的現(xiàn)實(shí)作用，但是相較于現(xiàn)在的市場(chǎng)狀態(tài)，傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)使企業(yè)面對(duì)變化反應(yīng)遲緩、合作不暢，無(wú)法做到以客戶(hù)為中心，難以及時(shí)應(yīng)對(duì)新市場(chǎng)新趨勢(shì)。許多企業(yè)縱向?qū)蛹?jí)多、決策鏈條長(zhǎng)，甚至出現(xiàn)冗員（特別是無(wú)效的“管理”崗位）；橫向由于部門(mén)墻的存在阻礙了內(nèi)部資源整合與協(xié)作，影響客戶(hù)滿意度及運(yùn)營(yíng)效率。這與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)靈活、扁平的組織設(shè)計(jì)文化相比，更顯劣勢(shì)。而新的組織設(shè)計(jì)就是為了縮短決策鏈條及打通部門(mén)墻，這可以借助“精益組織”及“模塊化”來(lái)實(shí)現(xiàn)。 企業(yè)需要借助DelayeringTM的組織塑性工具，優(yōu)化組織層級(jí)與管理幅度，并層層漸進(jìn)推行；除了精簡(jiǎn)骨架外，還需借助 “智能簡(jiǎn)化”（Smart Simplicity）方法，接連組織神經(jīng)，確保新架構(gòu)下能力、問(wèn)責(zé)、權(quán)力三要素具備，并重塑文化。同時(shí)，傳統(tǒng)企業(yè)還可嘗試借鑒新興互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的“模塊化”組織模式，以跨專(zhuān)業(yè)人員組成的擁有長(zhǎng)期發(fā)展使命的模塊小組作為管理中心，打通部門(mén)墻，實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)部的跨界協(xié)作，更好地實(shí)現(xiàn)以客戶(hù)為中心的內(nèi)部驅(qū)動(dòng)。 重樹(shù)雇主價(jià)值主張 傳統(tǒng)人才由于長(zhǎng)期從事同一個(gè)行業(yè)，在思維、視野方面形成局限，致使他們對(duì)轉(zhuǎn)型機(jī)會(huì)不敏感，對(duì)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略認(rèn)識(shí)不足；同時(shí)他們可能自恃于過(guò)往成功經(jīng)驗(yàn)，欠缺轉(zhuǎn)型的激情與動(dòng)力；第三，他們所擁有的核心素質(zhì)、專(zhuān)業(yè)技能可能與組織未來(lái)轉(zhuǎn)型的方向不匹配（如國(guó)際化、數(shù)字化等）。因此，傳統(tǒng)人才在企業(yè)轉(zhuǎn)型中存在“看不見(jiàn)”、“轉(zhuǎn)不動(dòng)”、“夠不著”三大局限。外部新興人才則正好相反，作為曾經(jīng)的“局外人”，他們?cè)谵D(zhuǎn)型中擁有能夠幫助組織客觀審視、規(guī)劃的“新視角”；能夠成為推動(dòng)轉(zhuǎn)型發(fā)生的“新動(dòng)力”；最重要的是，他們具備組織轉(zhuǎn)型的“內(nèi)行”技能與經(jīng)驗(yàn)沉淀。因此，組織轉(zhuǎn)型迫切需要“新舊交替”。 在人才管理方面，一直以來(lái)就是傳統(tǒng)企業(yè)的一個(gè)短板，很多時(shí)候企業(yè)在人才的“新舊交替”中遭遇吸引保留不力、能力斷檔、基因傳承的挑戰(zhàn)。首先，在“人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)”中傳統(tǒng)企業(yè)受到互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的強(qiáng)烈沖擊。其次，企業(yè)傳統(tǒng)存量人才的“補(bǔ)短板”任務(wù)異常艱巨。最后，企業(yè)還往往遭遇新舊傳承時(shí)組織核心基因（包括長(zhǎng)期愿景、可復(fù)制的核心優(yōu)勢(shì)、優(yōu)秀文化、價(jià)值觀等）丟失，新舊人才間、新人才與企業(yè)傳統(tǒng)人才管理方式間的沖突。而此時(shí)的企業(yè)應(yīng)該以“治理”為“綱”， 組織為“弦”，人才為“本”，實(shí)現(xiàn)組織與人才轉(zhuǎn)型。 企業(yè)首先應(yīng)重塑“雇主價(jià)值主張”，并建立和目標(biāo)人才的持續(xù)互動(dòng)關(guān)系，確保轉(zhuǎn)型人才踴躍加入、在工作中被激發(fā)潛能，以及實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期服務(wù)。尤其在與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)直接競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，需要為不同層次人才提供“各取所需 ”的吸引保留方案。第二，企業(yè)應(yīng)盡早識(shí)別自身戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)型能力缺口，系統(tǒng)化實(shí)施人才建設(shè)，尤其是針對(duì) “旺盛”的企業(yè)創(chuàng)新和國(guó)際化發(fā)展訴求。第三，在核心崗位上確保組織核心基因的繼承，在轉(zhuǎn)型的同時(shí)確保永續(xù)發(fā)展。 （本文來(lái)自BCG報(bào)告，有刪節(jié)）