陳文龍　于素芳

摘 要 應(yīng)收賬款高企是基礎(chǔ)工程機(jī)械企業(yè)新常態(tài)下面臨的共性問(wèn)題，進(jìn)入理性增長(zhǎng)期的行業(yè)如何突圍解困，已成為行業(yè)整合、逆勢(shì)發(fā)展的關(guān)鍵。本文對(duì)A企業(yè)全價(jià)值鏈風(fēng)控體系管理實(shí)踐進(jìn)行探索，以期為行業(yè)企業(yè)健康、持續(xù)發(fā)展提供參考。

關(guān)鍵詞 新常態(tài) 應(yīng)收賬款高企 全價(jià)值鏈風(fēng)控體系建設(shè)

一、A企業(yè)簡(jiǎn)況

A企業(yè)為國(guó)內(nèi)基礎(chǔ)工程機(jī)械行業(yè)的龍頭企業(yè)（下屬樁工機(jī)械、非開(kāi)挖機(jī)械市場(chǎng)占有率行業(yè)第一），2010年成立后正值基礎(chǔ)工程機(jī)械上揚(yáng)勢(shì)頭，以年均營(yíng)業(yè)收入超過(guò)40%的速度迅速擴(kuò)張，實(shí)現(xiàn)了從當(dāng)初3億元到日前近30億元規(guī)模的飛躍。

隨著行業(yè)發(fā)展從爆發(fā)式增長(zhǎng)向理性成長(zhǎng)的過(guò)渡，應(yīng)收賬款高企漸成為行業(yè)難題，如何突破困境已成為亟待解決的問(wèn)題，甚至上升到行業(yè)整合、管理質(zhì)變的高度。

二、研究背景

（一）宏觀(guān)經(jīng)濟(jì)下行，行業(yè)持續(xù)走低，應(yīng)收賬款高企

1.工程結(jié)款難，終端客戶(hù)還款率偏低。以A企業(yè)為例，當(dāng)前客戶(hù)能正常還款的僅在30%，50%處于慘淡經(jīng)營(yíng)、艱難還款狀態(tài)，20%無(wú)法還款。部分終端客戶(hù)雖有還款意愿，但缺少還款能力。

2.市場(chǎng)保有量較大，盈利能力下降。隨著高鐵的興起及全國(guó)二、三線(xiàn)城市地鐵建設(shè)的啟動(dòng)，在高利潤(rùn)的吸引下，大量的新設(shè)備進(jìn)入市場(chǎng)，工程施工單價(jià)一再壓低，工程施工利潤(rùn)縮水嚴(yán)重。

（二）產(chǎn)品信用銷(xiāo)售占比高，逾期風(fēng)險(xiǎn)基數(shù)較大

基礎(chǔ)工程機(jī)械因單臺(tái)價(jià)值量偏大，以按揭或融資租賃銷(xiāo)售為主，分期及全款業(yè)務(wù)占比偏低。以A企業(yè)為例，前者占比近70%。

（三）經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下，傳統(tǒng)風(fēng)控體系面臨挑戰(zhàn)

應(yīng)收賬款高企的現(xiàn)狀及日益復(fù)雜的客戶(hù)形態(tài)，使主機(jī)廠(chǎng)、經(jīng)銷(xiāo)商、供應(yīng)商任何一方都不能獨(dú)善其身，亟待創(chuàng)新思路，整合價(jià)值鏈資源應(yīng)對(duì)。

三、存在問(wèn)題

（一）組織體系建設(shè)滯后于管理現(xiàn)實(shí)，應(yīng)對(duì)乏力

長(zhǎng)期以來(lái)，企業(yè)一直秉持凸顯營(yíng)銷(xiāo)、技術(shù)的“啞鈴型”組織體系建設(shè)，成就了企業(yè)成立以來(lái)年均規(guī)模40%以上的發(fā)展。然而，高企的應(yīng)收賬款對(duì)公司治理提出了新挑戰(zhàn)：無(wú)論風(fēng)控職能從屬營(yíng)銷(xiāo)還是單獨(dú)設(shè)置，其地位不能同營(yíng)銷(xiāo)對(duì)等，均無(wú)法從根本解決問(wèn)題。

（二）信用管理機(jī)制系統(tǒng)性不足

終端用戶(hù)資信評(píng)估機(jī)制的系統(tǒng)性不夠，缺少市場(chǎng)開(kāi)拓、擔(dān)保、資產(chǎn)抵押推進(jìn)的通盤(pán)考慮；材料的真實(shí)性驗(yàn)證渠道有限，致使后續(xù)風(fēng)險(xiǎn)管控沒(méi)有抓手。

部分經(jīng)銷(xiāo)商實(shí)力較弱，風(fēng)控、清欠能力差，應(yīng)收賬款管控主體的地位并未顯現(xiàn)。

（三）清欠力量相對(duì)薄弱，問(wèn)責(zé)機(jī)制力度不夠

現(xiàn)有銷(xiāo)售人員考核方案以銷(xiāo)售為主，逾期率、終端客戶(hù)還款等指標(biāo)并未有效體現(xiàn)，作為應(yīng)收賬款責(zé)任主體的辦事處壓力不足。對(duì)資產(chǎn)安全的后續(xù)跟蹤意識(shí)淡漠，“重銷(xiāo)售，輕清收”的傳統(tǒng)觀(guān)念并未根本轉(zhuǎn)變。

管理機(jī)制中缺少紅線(xiàn)：跨區(qū)調(diào)動(dòng)或轉(zhuǎn)崗銷(xiāo)售人員應(yīng)收賬款的系統(tǒng)交接和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估機(jī)制并未實(shí)質(zhì)建立，失聯(lián)車(chē)的責(zé)任主體不清晰；辦事處“人盯車(chē)”機(jī)制未有效建立，過(guò)程監(jiān)控不足，部分問(wèn)題長(zhǎng)期得不到解決。

（四）客戶(hù)分類(lèi)管理深度不夠，客戶(hù)結(jié)構(gòu)不合理

分類(lèi)管理方面，未能形成剛性打擊與共贏扶持的品牌效應(yīng)；客戶(hù)構(gòu)成以散戶(hù)為主，抗風(fēng)險(xiǎn)能力差，系統(tǒng)客戶(hù)相對(duì)較少。

（五）對(duì)老賴(lài)客戶(hù)的拖車(chē)管理模式陳舊，不能適應(yīng)逾期集中爆發(fā)的嚴(yán)峻形勢(shì)

2015年，拖車(chē)主要按照辦事處報(bào)告而定，對(duì)拖車(chē)分類(lèi)及標(biāo)準(zhǔn)依據(jù)缺少系統(tǒng)研究，沒(méi)有很好發(fā)揮拖車(chē)的震懾性、及時(shí)有效性。

（六）訴訟效率低，效果不明顯

訴訟材料收集慢，特別是部分老業(yè)務(wù)的前期資信審查不規(guī)范，沒(méi)有資產(chǎn)信息等，致使立案周期長(zhǎng)、訴訟執(zhí)行效果差。對(duì)律師事務(wù)所缺少激勵(lì)約束機(jī)制，訴訟推進(jìn)慢，效果不理想。

四、對(duì)策

（一）構(gòu)筑風(fēng)控、營(yíng)銷(xiāo)、研發(fā)三足鼎立的組織體系

1.將風(fēng)控職能從營(yíng)銷(xiāo)體系獨(dú)立出來(lái)，升級(jí)為足以制衡營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)的監(jiān)督力量。將逾期應(yīng)收賬款分部門(mén)、分線(xiàn)管理：風(fēng)控部門(mén)對(duì)應(yīng)收賬款的管控采取“以重點(diǎn)經(jīng)銷(xiāo)商為綱，帶動(dòng)區(qū)域”的方式。下設(shè)風(fēng)控總監(jiān)，負(fù)責(zé)對(duì)接經(jīng)銷(xiāo)商的整體逾期應(yīng)收款管理，監(jiān)管和考核所負(fù)責(zé)區(qū)域辦事處及其他經(jīng)銷(xiāo)商。營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)負(fù)責(zé)整體逾期應(yīng)收賬款的清收，同時(shí)負(fù)責(zé)整體應(yīng)收賬款的管理，包括月度計(jì)劃、調(diào)度、統(tǒng)計(jì)、分析。

2.充實(shí)風(fēng)控部門(mén)職能內(nèi)涵，下設(shè)終端客戶(hù)資信審查、訴訟、拖車(chē)、審計(jì)等業(yè)務(wù)管理，牽頭推進(jìn)終端客戶(hù)、經(jīng)銷(xiāo)商、供應(yīng)商、金融機(jī)構(gòu)一體的全價(jià)值鏈風(fēng)控體系建設(shè)。

（二）系統(tǒng)推進(jìn)信用管理體系建設(shè)

1.終端客戶(hù)方面。強(qiáng)調(diào)辦事處“客戶(hù)資信摸底家訪(fǎng)”責(zé)任，明確售前客戶(hù)資信審查的關(guān)鍵要素，不僅解決客戶(hù)征信資料全不全的問(wèn)題，更深入跟進(jìn)資料的真實(shí)判別和問(wèn)責(zé)。建立業(yè)務(wù)人員跨區(qū)調(diào)動(dòng)、轉(zhuǎn)崗的應(yīng)收賬款風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和交接機(jī)制，厘定盲點(diǎn)的責(zé)任主體。對(duì)客戶(hù)信用實(shí)施分級(jí)管理，對(duì)資信差的客戶(hù)和擔(dān)保人提高商務(wù)政策，實(shí)施資產(chǎn)抵押；嚴(yán)格把控好“頭三期”，第一時(shí)間采取相應(yīng)措施，防止風(fēng)險(xiǎn)擴(kuò)大。

2.經(jīng)銷(xiāo)商方面。在經(jīng)銷(xiāo)商考核指標(biāo)體系中重點(diǎn)引入“逾期率”“終端客戶(hù)還款率”等指標(biāo)，不達(dá)標(biāo)者收緊商務(wù)政策，嚴(yán)控發(fā)車(chē)；強(qiáng)力推進(jìn)經(jīng)銷(xiāo)商的資產(chǎn)抵押和風(fēng)險(xiǎn)保證金制度。對(duì)重點(diǎn)經(jīng)銷(xiāo)商派駐財(cái)務(wù)部長(zhǎng)、風(fēng)控副總等人員，進(jìn)行階段性托管或參與管理；建立領(lǐng)導(dǎo)班子、中層干部和優(yōu)秀員工的清欠“輪防”機(jī)制，確保風(fēng)控目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3.金融機(jī)構(gòu)方面。聯(lián)合金融機(jī)構(gòu)，強(qiáng)化對(duì)“頭三期”的管理，同時(shí)以“XX風(fēng)險(xiǎn)控制外包”為試點(diǎn)，推進(jìn)與金融機(jī)構(gòu)的深度合作。

4.供應(yīng)商方面。將付款同公司應(yīng)收賬款管理掛鉤，充分調(diào)動(dòng)、整合供應(yīng)商資源，推進(jìn)三方易貨機(jī)制常態(tài)化，鼓勵(lì)經(jīng)銷(xiāo)商參與清欠。

（三）厘定事中跨期預(yù)警及過(guò)程跟進(jìn)責(zé)任體系

1.凸顯審計(jì)職能，推進(jìn)管理規(guī)范化及問(wèn)責(zé)改進(jìn)，建立、完善內(nèi)部控制體系，關(guān)注關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)變化趨勢(shì)，建立應(yīng)收賬款跨期預(yù)警機(jī)制；系統(tǒng)開(kāi)展對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商及公司內(nèi)部銷(xiāo)售業(yè)務(wù)流程、銷(xiāo)售合同的合法、合規(guī)性審計(jì)，強(qiáng)化責(zé)任追究及優(yōu)化改進(jìn)。

2.推進(jìn)更加務(wù)實(shí)有效的客戶(hù)分類(lèi)管控機(jī)制。（1）中度Ⅰ類(lèi)逾期（逾期X-Y期），持續(xù)傳遞壓力。提高電話(huà)催收和上門(mén)催收的頻率，提升回款率；做好風(fēng)險(xiǎn)預(yù)判，防止向中度Ⅱ類(lèi)逾期轉(zhuǎn)變。（2）尾款逾期，獎(jiǎng)懲結(jié)合，持續(xù)撬動(dòng)。利用逾期利息的減免、尾款優(yōu)惠來(lái)撬動(dòng)客戶(hù)的還款意愿；繼續(xù)加大拖車(chē)手段的運(yùn)用，迅速將尾款客戶(hù)進(jìn)行清理。（3）因暫時(shí)性經(jīng)營(yíng)困難引起的逾期，實(shí)施“金引擎”扶持工程。對(duì)資信優(yōu)良、暫時(shí)經(jīng)營(yíng)困難的客戶(hù)，深度推進(jìn)“價(jià)值營(yíng)銷(xiāo)”模式的落地，創(chuàng)新融資模式，推進(jìn)“展期”“延期”“再融資”“合同主體變更”等業(yè)務(wù)的開(kāi)展。（4）惡意逾期，竭澤而漁，重磅出擊。加大法務(wù)拖車(chē)力度，扶持與追繳并重，促其足額還款。

（四）打造“快、準(zhǔn)、狠、猛”的拖車(chē)、訴訟清欠震懾體系

1.迅猛開(kāi)展“以拖止拖，以拖促還”的專(zhuān)項(xiàng)整肅活動(dòng)。明確拖車(chē)標(biāo)準(zhǔn)：（1）2016年新業(yè)務(wù)逾期X期以上；（2）2016年之前業(yè)務(wù)逾期Y期以上；（3）重度逾期及重大危機(jī)。凡歸入拖車(chē)標(biāo)準(zhǔn)范疇的，公司直接實(shí)施拖車(chē)。凡辦事處認(rèn)為可暫不實(shí)施的，要作出承諾，明確壓降進(jìn)度及違約責(zé)任。

2.構(gòu)筑精準(zhǔn)打擊的法務(wù)資源平臺(tái)。通過(guò)法務(wù)合作的績(jī)效淘汰和退出機(jī)制，持續(xù)引進(jìn)有口碑、有信譽(yù)的律師事務(wù)所，最大化發(fā)揮社會(huì)資源優(yōu)勢(shì)，提高訴訟效率及效果。更加注重訴訟保全與策略運(yùn)用，確保效率與效果；更加注重體系、機(jī)制、模式的完善和突破，正本清源。

3.狙擊典型，營(yíng)造資產(chǎn)安全的環(huán)境氛圍。以營(yíng)銷(xiāo)大區(qū)為單位，選擇典型，對(duì)惡意拆除、損壞設(shè)備GPS或嚴(yán)重違約的客戶(hù)，以刑事罪立案判決，加大客戶(hù)的違約成本。

（陳文龍單位為徐州徐工基礎(chǔ)工程機(jī)械有限公司；于素芳單位為淮北師范大學(xué)歷史與社會(huì)學(xué)院）