孟卓+杜春蓮+董柳影

摘 要：JIT管理思想，是上個(gè)世紀(jì)由豐田公司所提出的，現(xiàn)已成為日本和其他國(guó)家的企業(yè)所采用的一種管理思想。JIT模式在企業(yè)內(nèi)部對(duì)減少庫(kù)存、增加流動(dòng)資金、降低成本方面起到了極大的作用，給企業(yè)帶來(lái)了利潤(rùn)空間。本文通過(guò)對(duì)豐田JIT之路過(guò)程中所發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題以及解決的方法的描述，希望可以對(duì)現(xiàn)代企業(yè)提供一些啟示和建議。

關(guān)鍵詞：JIT；TQC；供應(yīng)鏈

一、引言

JIT，just in time，一般譯為準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)，基本思想是消除一切無(wú)效勞動(dòng)和浪費(fèi)，爭(zhēng)取實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的最優(yōu)化配置，全面提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。根據(jù)JIT的思想，任何一個(gè)公司里的生產(chǎn)行為只有當(dāng)市場(chǎng)有需求的時(shí)候才開(kāi)始進(jìn)行，也就是只有在市場(chǎng)發(fā)出訂單的時(shí)候，公司才按需求的質(zhì)量和數(shù)量來(lái)為市場(chǎng)提供恰當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品和服務(wù)。

二、JIT思想的來(lái)源

（一）豐田面臨的問(wèn)題。當(dāng)時(shí)喜一郎根據(jù)他爸爸的要求，去了解應(yīng)該怎樣制造汽車(chē)；喜一郎對(duì)父親提出了他的關(guān)于汽車(chē)制造的想法和規(guī)劃；但是由于沒(méi)有足夠的現(xiàn)金來(lái)支持他的計(jì)劃，所以那個(gè)時(shí)候的豐田還沒(méi)有辦法像美國(guó)的某些大汽車(chē)生產(chǎn)公司那樣，先造出一些汽車(chē)然后慢慢的銷(xiāo)售，所以喜一郎便提出一個(gè)在當(dāng)時(shí)看起來(lái)非常新的思想：只有在市場(chǎng)需要的時(shí)候，公司才進(jìn)行生產(chǎn)恰當(dāng)數(shù)量的汽車(chē)，不多不少，正好可以滿(mǎn)足顧客的要求，并把其叫做Just In Time（JIT，及時(shí)生產(chǎn)）。

但是因?yàn)樨S田那時(shí)的生產(chǎn)條件并不能支撐這個(gè)計(jì)劃，把想法變成現(xiàn)實(shí)是存在困難的，并沒(méi)有對(duì)公司產(chǎn)生多么巨大的意義。

直到1945年，公司在戰(zhàn)爭(zhēng)結(jié)束以后重新投入生產(chǎn)，這個(gè)時(shí)候豐田公司由當(dāng)時(shí)的生產(chǎn)專(zhuān)家大野耐來(lái)進(jìn)行生產(chǎn)方面的管理工作，他觀察豐田的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)一段時(shí)間以后，迅速了解到豐田的生產(chǎn)計(jì)劃有很多不合理的情況，例如他了解到當(dāng)時(shí)公司只有三個(gè)車(chē)間，但是這三個(gè)車(chē)間的生產(chǎn)計(jì)劃特別的沒(méi)有效率，公司生產(chǎn)部門(mén)只有一個(gè)任務(wù)就是卡車(chē)的生產(chǎn)，而當(dāng)時(shí)豐田的生產(chǎn)計(jì)劃是把一個(gè)月要進(jìn)行生產(chǎn)全部卡車(chē)的生產(chǎn)指令交給第一個(gè)車(chē)間（零部件車(chē)間），當(dāng)指令傳達(dá)給零部件車(chē)間后，它必須要進(jìn)行原材料的準(zhǔn)備工作，而且是全部卡車(chē)所使用的全部材料，才著手進(jìn)行這些輛卡車(chē)的零件的生產(chǎn)，但是可能在工作了大約10個(gè)工作日后，把所有卡車(chē)所使用的全部零件都完成之后，再去把它們移交給下一個(gè)車(chē)間（組裝車(chē)間），該車(chē)間再開(kāi)始進(jìn)行部件的組裝工作，結(jié)果就是，11號(hào)的時(shí)候，零件全部到齊以后，才開(kāi)始晝夜不分的工作起來(lái)。也許到了20號(hào)這些輛卡車(chē)的部件全部組裝完成了，再全部一起轉(zhuǎn)移給最后一個(gè)車(chē)間（總組裝車(chē)間），所以第三個(gè)車(chē)間只有等到了21號(hào)，才開(kāi)始有工作，之前是完全停工的狀態(tài)。那么大野耐一覺(jué)得這個(gè)生產(chǎn)計(jì)劃的排程太科學(xué)了，所有當(dāng)時(shí)大野那一提出了一個(gè)觀點(diǎn)，就是要把這些輛卡車(chē)平均的分配，第一個(gè)車(chē)間（零部件車(chē)間）只需生產(chǎn)20部卡車(chē)要用的零部件就可以，然后立即將這些零部件交給下一個(gè)車(chē)間，讓其進(jìn)行20部卡車(chē)的部件組裝任務(wù)，第二天該車(chē)間把二十個(gè)卡車(chē)的部件組裝完成后轉(zhuǎn)移給總裝廠，到第三天之后，豐田公司就能夠生產(chǎn)出20輛卡車(chē)。所以這一降低移動(dòng)批量給大野那一送來(lái)了兩塊蛋糕，第一塊蛋糕，周期時(shí)間縮短了以后，能夠在第四天就開(kāi)始每天有20部卡車(chē)可以賣(mài)掉換錢(qián)，加快資金流動(dòng)速度。第二個(gè)蛋糕，因?yàn)樯a(chǎn)周期變?yōu)槿?，就代表花錢(qián)去買(mǎi)材料，準(zhǔn)備半成品需要的周轉(zhuǎn)金只需要三天，就能在三天內(nèi)把它變成成品，使半成品和成品的庫(kù)存都減少了。

（二）局部?jī)?yōu)化的局限。1948年公司因?yàn)楫a(chǎn)能過(guò)剩，導(dǎo)致大量產(chǎn)品積壓，所有資金周轉(zhuǎn)不足，不得不將生產(chǎn)環(huán)節(jié)和銷(xiāo)售環(huán)節(jié)進(jìn)行分離開(kāi)來(lái)。這個(gè)問(wèn)題同時(shí)也令當(dāng)時(shí)的大野耐一深刻了解到“局部?jī)?yōu)化”的局限性，大野耐一在生產(chǎn)安排結(jié)構(gòu)的改變中由于局部?jī)?yōu)化的問(wèn)題，導(dǎo)致當(dāng)時(shí)豐田公司正常運(yùn)營(yíng)工作都沒(méi)有辦法進(jìn)行，于是大野耐一歸納之前犯下的錯(cuò)誤，總結(jié)出來(lái)幾個(gè)要點(diǎn)，其中最重要的一點(diǎn)就是局部?jī)?yōu)化的缺陷，所以在以后的生產(chǎn)過(guò)程不能只關(guān)注某一車(chē)間的生產(chǎn)，為了補(bǔ)償對(duì)豐田公司的虧損，大野耐一決定幫豐田喜一郎實(shí)現(xiàn)他之前所提出的JIT模式，也就是市場(chǎng)需要多少，豐田就生產(chǎn)多少，有需要才生產(chǎn)，事實(shí)上，大野耐一自己也說(shuō)了為了實(shí)現(xiàn)JIT，他足足走了30年。

三、為實(shí)現(xiàn)JIT所遇到的問(wèn)題及解決辦法

（一）工作流程周期時(shí)間減少。為了減少生產(chǎn)周期，大野耐一便自然開(kāi)始分析生產(chǎn)過(guò)程浪費(fèi)的時(shí)間，發(fā)現(xiàn)大部份的時(shí)間都是在大量等待中浪費(fèi)的。

只要是車(chē)間或者是工序，產(chǎn)生了隔斷點(diǎn)，就一定會(huì)出現(xiàn)各種浪費(fèi)，比如庫(kù)存堆積的浪費(fèi)，從一道工序到另一道工序所產(chǎn)生的時(shí)間的浪費(fèi)，為了減少這樣的浪費(fèi)，大野耐一實(shí)行的第一個(gè)方法就是集結(jié)，就是把散亂無(wú)序的，或者是隔離開(kāi)來(lái)的各個(gè)不同的工段，盡可能把全部工序集結(jié)成一條流水線，利用集結(jié)的方式來(lái)使工序之間的距離減少，來(lái)實(shí)現(xiàn)整個(gè)流水線同步化生產(chǎn)的可能性。集結(jié)的方式雖然幫豐田公司改善了許多生產(chǎn)周期減少的問(wèn)題，但是因?yàn)槟承┰O(shè)備的一些原因仍然會(huì)有無(wú)法集結(jié)的部分。比如說(shuō)，大型，重型的設(shè)備沒(méi)有辦法搬運(yùn)，一些共享設(shè)備數(shù)量有限，不夠分配，某些設(shè)備的裝置速度太快，沒(méi)有辦法進(jìn)入流水線等等的情況。

（二）隔斷點(diǎn)的消除。隔斷點(diǎn)所產(chǎn)生的時(shí)間的浪費(fèi)一直困擾著大野，直到1952年戰(zhàn)爭(zhēng)開(kāi)始，美國(guó)有一個(gè)三萬(wàn)輛汽車(chē)生產(chǎn)的計(jì)劃，后來(lái)這三萬(wàn)汽車(chē)就交給豐田來(lái)進(jìn)行制造，為了生產(chǎn)這些汽車(chē)，有很多技術(shù)要求只有在美國(guó)能夠?qū)W習(xí)到，在美國(guó)的那段時(shí)間，大野發(fā)現(xiàn)用看板管理的來(lái)拉動(dòng)生產(chǎn)的辦法可以將隔斷點(diǎn)消除，這個(gè)方法幫豐田公司成功實(shí)現(xiàn)了整條生產(chǎn)線的快速的同步化。

（三）供應(yīng)鏈的改進(jìn)。1959年大野在多次與供應(yīng)商交流溝通的過(guò)程中，他了解到供應(yīng)鏈中有很多可以進(jìn)行修改和完善的地方，隨后就進(jìn)行豐田公司的“供應(yīng)鏈JIT改善”的進(jìn)程，大野開(kāi)始提出了利用日平均生產(chǎn)的數(shù)量，為供應(yīng)商提供了“每天的零部件使用量一致的”的采購(gòu)計(jì)劃，并通過(guò)這樣的生產(chǎn)計(jì)劃要求供應(yīng)商專(zhuān)門(mén)為豐田公司提供某些專(zhuān)門(mén)的設(shè)備和人力，來(lái)為公司生產(chǎn)和提供日平均數(shù)量一致的零部件。這一個(gè)方式極大地解決了“與其余的消費(fèi)者共享設(shè)備，所有客戶(hù)同時(shí)接受供應(yīng)商的排產(chǎn)計(jì)劃”的情況。

（四）TQC系統(tǒng)的形成。因?yàn)楫?dāng)時(shí)大野耐一迫切要求供應(yīng)商配合豐田公司的生產(chǎn)安排，使得豐田公司與供應(yīng)商之間產(chǎn)生了隔閡，大野耐一向供應(yīng)商提出的生產(chǎn)要求并沒(méi)有得到一些供應(yīng)商的支持，一直等到1965年的時(shí)候，豐田公司獲得了管理界至高無(wú)上的戴明獎(jiǎng)，才真正獲取供應(yīng)商的支持，后來(lái)公司也遵循供應(yīng)商的要求，與供應(yīng)商達(dá)成了一致的目標(biāo)，將TQC系統(tǒng)導(dǎo)入團(tuán)隊(duì)，并且也將供應(yīng)商納入TQC系統(tǒng)中。直到1968年豐田公司全部的一級(jí)供應(yīng)商順利實(shí)現(xiàn)建立TQC系統(tǒng)的目標(biāo)。

四、結(jié)束語(yǔ)

通過(guò)豐田JIT的發(fā)展之路對(duì)現(xiàn)代企業(yè)的啟示：

第一，要真正將JIT管理模式融入到企業(yè)中是需要花費(fèi)大量的時(shí)間和精力去完成的，需要公司中的每一名員工都參與進(jìn)來(lái)，行動(dòng)起來(lái)，實(shí)現(xiàn)過(guò)程中的每一個(gè)階段可能都會(huì)要求各個(gè)部門(mén)的配合，并且可能存在一些一直以來(lái)無(wú)法改變的約束條件，所有一定要做到耐心的等待，決不能操之過(guò)急。

第二，企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)JIT，必須先對(duì)自身的管理模式有著清晰的了解，并且一定要先將自己的企業(yè)的進(jìn)行良好的改善以后，才有可能去要求下面的供應(yīng)商與顧客之間達(dá)成一定的配合。

第三，現(xiàn)代企業(yè)隨時(shí)都要了解并思考豐田JIT發(fā)展過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題和解決的辦法，深刻認(rèn)識(shí)JIT整個(gè)的演變過(guò)程，將豐田公司曾經(jīng)遇到過(guò)的問(wèn)題，針對(duì)本公司現(xiàn)有條件，再確定自己改革的目標(biāo)和具體的做法。由于每家企業(yè)的狀況，結(jié)構(gòu)都不一樣，所以該進(jìn)行的變革當(dāng)然也就不一樣。

（作者單位：云南民族大學(xué)）

參考文獻(xiàn)：

[1] 供應(yīng)鏈管理，王國(guó)華主編?！本簢?guó)防工業(yè)出版社