莫小英

摘要：成本控制是企業(yè)財務(wù)管理的重要組成部分，在當今市場經(jīng)濟條件下顯得尤為重要，而原材料成本占企業(yè)總成本的比例中最大。原材料采購是企業(yè)生產(chǎn)運營的前提條件，原材料的使用是企業(yè)日常生產(chǎn)的必需步驟。如果企業(yè)能夠在原材料的采購和使用中降低成本使企業(yè)獲得成本優(yōu)勢，那么在市場中無疑將擁有強大的競爭力。當原材料的采購和使用成本得到了控制則企業(yè)的利潤空間將得到大幅度的提升。實施采購戰(zhàn)略管理已達到原材料的成本控制的目的是現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)活動的重要工作內(nèi)容。

關(guān)鍵詞：原材料；采購；成本控制；管理

中圖分類號：F25 文獻標識碼：A doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2016.07.020

1 原材料采購和使用成本分析

（1）原材料采購成本控制是在成本控制的基礎(chǔ)上進一步細化，是按照一定的標準和方法通過一定的程序?qū)ζ髽I(yè)的原材料采購的批量及成本所進行的控制。在成本的控制過程中，原材料采購成本的控制關(guān)鍵在于加強原材料的采購過程控制。傳統(tǒng)的原材料成本管理的“降低成本”只是站在某一企業(yè)的角度，加強成本管理使其成本最低，但是成本最低并不代表企業(yè)能夠在競爭中獲得成本優(yōu)勢。如采取替代性原材料的方式削減原材料單價以達到采購成本的降低，將有可能導致所生產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量下降。雖然企業(yè)在原材料采購上所耗費的雖然在表面上被減少了，但實際對企業(yè)的長期經(jīng)營發(fā)展是非常不利的。所以企業(yè)只有更多的在原材料的采購環(huán)節(jié)中做出最大的努力以達到降低成本的目的，對采購過程實施戰(zhàn)略化成本管理并未實行嚴格的監(jiān)控將成本有效的控制。促使企業(yè)在市場競爭中獲得更大的成本優(yōu)勢，取得更廣闊的市場。

（2）原材料使用上的不合理和浪費無疑也會增加企業(yè)的經(jīng)營成本，加重企業(yè)的負擔。許多的企業(yè)往往只注重了原材料采購上的成本控制而忽視了在使用上的控制，殊不知除在原材料采購過程的控制以外，合理有效地對原材料使用過程中的控制也十分的重要。

2 影響原材料采購和使用成本的因素分析

2.1 引起原材料采購成本變動分析

采購方式不合理會加大企業(yè)的原材料采購成本。采購可分為即需即買和遠期購買。即需即買是根據(jù)當前的實際需要進行的，而不是按最經(jīng)濟數(shù)量進行采購的。但對于很多企業(yè)來說，實行即需即買政策意味著臨時緊急購買，則將會付出必遠期購買更多的成本。與即需即買相比，遠期購買使用于所有為了在滿足正常生產(chǎn)所需的最低庫存數(shù)量以外增加存貨的采購類型，它建立在平均交貨時間的基礎(chǔ)上，可以獲取經(jīng)濟批量帶來的利益。當價格預料會有大幅度提高時，遠期購買所節(jié)約的費用會大大超過增加庫存所造成的利息損失，從而降低采購成本。同時也可以確保未來尋求機會來臨時對原材料的供應，省去了緊急采購所帶來的額外成本。因此對于企業(yè)來說確定合適的采購量，不僅要滿足企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營所需，也不能導致原材料積壓。很多的企業(yè)把采購只歸于采購部門獨立的工作，并未將其于企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合起來，同時也不注重了部門間的團體協(xié)作。采購部門在采購預算上就與生產(chǎn)相脫節(jié)，由此采購回來的原材料很容易過多，這樣很可能造成原材料浪費，或者生產(chǎn)出來的產(chǎn)品供過于求導致產(chǎn)品過剩。為降低成本，在采購過程中極易選擇低價位的貨源減少開銷，所選擇的價格雖然讓成本變低了，但是一旦購買到低劣質(zhì)的原材料致使不能順利生產(chǎn)，需反復篩選加工或是重新購買都無疑會使企業(yè)的成本不但沒有降低反而增加。另外，在采購人員的選擇上同樣是采購成本控制的重要因素。采購人員的知識素質(zhì)和道德素質(zhì)對采購來說尤為重要。

供應商管理。選擇合適的供應商，最基本的目標是可以為企業(yè)提供不間斷的原材料和服務(wù)，以保證生產(chǎn)的正常運轉(zhuǎn)。由于原材料的缺貨造成生產(chǎn)的延誤而無法向顧客兌現(xiàn)交貨承諾，不僅會給企業(yè)帶來經(jīng)濟損失還會讓企業(yè)的良好信譽受創(chuàng)。選擇的供應商是否合適，會直接影響企業(yè)的利益。原材料的運輸成本在原材料采購中占據(jù)相當一部分支出，對原材料進行采購后如何保證原材料安全按時抵達企業(yè)，是物流所必須要關(guān)注的問題。對物流管理的成本控制主要在原材料購買批量上進行調(diào)控，運輸過程中對原材料保護，既能使運輸成本降到最低且較少原材料在路途上的損耗。

2.2 影響原材料使用成本的因素分析

使用過程監(jiān)控不到位，制度不完善。企業(yè)在原材料使用過程中的控制尚未落到實處，大部分的企業(yè)對原材料的使用都缺乏制度上的管理控制。僅僅是簡單的要求員工要節(jié)約原材料而未在具體使用中讓員工學會如何節(jié)約原材料，也沒有嚴格的使用制度約束。因而在使用過程中就會是原材料沒有得到充分的使用產(chǎn)生大量的廢料和浪費，則原材料的使用成本就會提高。與企業(yè)文化和節(jié)約意識有關(guān)。良好的企業(yè)文化可以使人形成一種自然的行為習慣指導人們的行為。

技術(shù)水平低。在生產(chǎn)制造過程中，生產(chǎn)設(shè)備的水平和員工的技能水平影響著原材料投入多少。先進生產(chǎn)設(shè)備對原材料的消耗會相對較少，但產(chǎn)出卻會增加，而落后的生產(chǎn)設(shè)備不僅工作效率低下也會加大原材料的消耗。員工的技能水平不止表現(xiàn)在產(chǎn)品的質(zhì)量上，技能相對較好的員工可以更好的做到節(jié)省原材料。

3 原材料采購和使用成本控制措施

在市場競爭中獲得成本優(yōu)勢。成本優(yōu)勢，是關(guān)于企業(yè)在激烈的競爭中如何與競爭對手抗衡的基本戰(zhàn)略之一，同時也是企業(yè)針對來自各方面的許多沖擊、壓力、威脅和困難，迎接這些挑戰(zhàn)的行動方案。大多數(shù)企業(yè)傳統(tǒng)的做法只是單純的改善企業(yè)的現(xiàn)狀、增加經(jīng)濟效益，而并未將外部環(huán)境因素與企業(yè)自身情況相結(jié)合。最佳的辦法是把成本管理工作與強化企業(yè)競爭力和迎接挑戰(zhàn)緊密聯(lián)系起來，將原材料采購成本的管理向前延伸至采購環(huán)節(jié)，乃至產(chǎn)品的研究開發(fā)和設(shè)計環(huán)節(jié)。過往的成本管理主要針對的是企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)過程，而對企業(yè)的原材料采購和使用環(huán)節(jié)考慮相對較少，更忽視了企業(yè)外部的價值鏈。這樣企業(yè)在市場競爭中很難獲得成本優(yōu)勢，所以必須把企業(yè)原材料成本管理納入整個市場環(huán)境中予以全面考察。因為只有當企業(yè)對自己所處的大環(huán)境做出正確的分析和判斷，才能預測和控制采購風險。根據(jù)企業(yè)自身的特點與市場環(huán)境作出就具體分析，積極主動的適應和駕馭外部環(huán)境，然后確定和實施適當?shù)墓芾響?zhàn)略，在競爭中爭取主動地位，才能最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。在原材料的采購過程中實施戰(zhàn)略成本管理，優(yōu)化管理機制，實施嚴格的過程控制。在采購之前采購部門應當首先與企業(yè)的戰(zhàn)略目標相結(jié)合并對企業(yè)的生產(chǎn)能力進行合理的預估，確定原材料的購買數(shù)量然后選擇合適的采購方式。

采購過程全面控制。采購預算時要與生產(chǎn)部門進行充分的溝通，共同合作，制定出合理的采購計劃。預估是還要與企業(yè)所制定的發(fā)展戰(zhàn)略相契合，不能盲目擴大或減少采購量。在采取批量折扣模式時應當綜合考慮多方面因素，因為批量折扣采購的數(shù)量較大可以獲得產(chǎn)品價格的降低，但不能忽視了企業(yè)對原材料的持有成本。其次，過量的采購會占用企業(yè)的現(xiàn)金流，影響企業(yè)的日常運營。企業(yè)在采購時應注重采購標準化，既有利于提高可靠性又可以降低成本。在采購過程中不能只單純在乎價格，更重要的是對質(zhì)量進行嚴格把關(guān)。由此建立價格審核體系就顯得十分必要了，嚴格的過程控制使采購價格進一步降低成本。企業(yè)在制定具體的采購規(guī)范時，明確采購人員職責，使采購工作做到職責分工明確，不是將職權(quán)集中在少數(shù)領(lǐng)導人手中。同時還需要培養(yǎng)采購人員的知識和道德素質(zhì)，提高采購人員的業(yè)務(wù)能力與增強采購人員的責任心。采購人員的成本分析能力和市場預測能力對原材料的買入成本高低產(chǎn)生直接影響。購買適合企業(yè)需求的原材料數(shù)量，減少不必要的成本支出。最后，采購組織的職能管理部門應定期對采購人員的業(yè)績、供應商業(yè)績進行比較評估，再配以相應的獎懲制度。對采購進行績效測評，通過排行榜方式獎勵先進、鞭策后進。

供應商管理。在采購原材料之前必須先對供應商進行考察，增強對供應商的基本生產(chǎn)情況了解。作為采購方在合理的范圍內(nèi)對供應商的潛力進行調(diào)查，以提高交貨的準確性和縮短訂貨期。通常要維持到兩到三個供應商，避免斷貨、缺貨、緊急采購的附加成本，也便于減少專業(yè)供應商的依賴性，為商務(wù)談判提供更大的選擇余地。當所有潛在的供應商都對原材料報價時，可以對報價做精確的比較，對比選擇符合企業(yè)對原材料質(zhì)量要求和價格相對實惠的供應商。除此之外，最好選擇綜合性供應商。在原材料采購品種較多的情況下，合并采購項目可以形成采購上的優(yōu)勢。在對綜合性供應商進行采購時，龐大的采購量往往能夠獲得特別的折扣，從而降低原材料的采購成本。與此同時，作為采購方還可以要求供應商儲備一定的庫存量，由此將自己的庫存削減最小，這樣企業(yè)在原材料的供應上就有了保障，減少了持有成本。采購部門在進行批量折扣模式采購時應當考慮多方面因素，針對運輸成本控制需借鑒現(xiàn)代管理理念。對運輸過程做到時時監(jiān)控，確保原材料安全抵達企業(yè)，降低原材料在路途上的損耗。運輸成本控制是其中最主要的部分，降低成本的主要途徑是提高物流速度和優(yōu)化物流服務(wù)水平和成本水平。通過建立完善的物流體系，以達到運輸快捷高效低成本的目的。

使用過程成本控制對策：

在原材料的使用上應按到貨先后，做到先到先用，防止久放變質(zhì)，造成原材料的浪費。建立一套完整的嚴格的領(lǐng)用管理制度，再配用相應的獎懲制度，保障使用制度貫徹實施。保管和領(lǐng)用成員都必須嚴格遵守原材料領(lǐng)用管理制度，杜絕無單據(jù)交接原材料。如因特殊情況未能及時提供憑證者，管理人員隨后要負責跟蹤并將手續(xù)補辦完整。通過原材料的歷史使用數(shù)據(jù)分析，制定企業(yè)的原材料使用規(guī)劃表，在原材料的使用過程中做到使用成本的控制。對原材料的使用節(jié)省的生產(chǎn)部門和員工予以一定的獎勵，而對超過原材料正常使用量的部門給予相應的懲罰。一方面用制度來約束，另一方面締造一種責任心，讓員工樹立節(jié)約意識，締造良好的企業(yè)文化。

提高技術(shù)水平，注重產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新。一個企業(yè)長期發(fā)展的核心動力源于技術(shù)的創(chuàng)新，提高產(chǎn)品的生產(chǎn)技術(shù)對于節(jié)省原材料減少使用成本是非常有利的。隨著技術(shù)水平的提高，原材料的使用成本會逐步降低，達到較低消耗生產(chǎn)出最佳的產(chǎn)品。另外企業(yè)可以加強對原材料的再利用，通過回收使用也可以減少原材料的使用成本。

4 總結(jié)

原材料的采購和使用成本控制綜合起來包括三點：量的控制、價的控制、用的控制。降低企業(yè)成本是企業(yè)財務(wù)管理活動的一項長期的任務(wù)，進行管理創(chuàng)新是一條重要途徑。在原材料的采購和使用成本控制上還可以得到進一步擴展。這就需要企業(yè)加強部門之間的聯(lián)系，實現(xiàn)多部門的全員參與，增強抗風險意識，積極探索財務(wù)管理方法，達到對原材料采購和使用的有效控制。在不同的過程中要同樣做到精確和標準化，切實做到各環(huán)節(jié)可控。建立完善各個管理控制體系，使每一個實施過程做到有制度可循。通過提高技術(shù)和技能，科學合理的管理企業(yè)的原材料采購和使用，實現(xiàn)成本的最低和實現(xiàn)企業(yè)效益最大。實現(xiàn)企業(yè)整體發(fā)展的戰(zhàn)略管理，不僅為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造成本優(yōu)勢，更是為企業(yè)博得更大的競爭優(yōu)勢。