張君怡
中小企業(yè)全面預算管理問題研究
張君怡
本文力圖通過文獻查找、理論梳理,理論聯(lián)系實際的方法,就我國中小企業(yè)在全面預算管理實施過程中所出現(xiàn)的問題進行剖析,并進行了總結,希望能給中小企業(yè)在實施全面預算管理過程中有所借鑒。
中小企業(yè);全面預算管理;發(fā)展
20世紀80年代全面預算管理開始引入我國,90年代后為我國許多企業(yè)所接受,并得到推廣。但是這種應用主要是大型企業(yè)展開,而中小企業(yè)引入全面預算管理的案例較少,成功的經(jīng)驗也很缺乏,引入過程中也產(chǎn)生了許多問題,有的甚至對全面預算管理在中小企業(yè)的適應性產(chǎn)生質疑。那么全面預算管理在中小企業(yè)的發(fā)展應用中主要存在哪些問題,其適應性如何?產(chǎn)生這些問題的主要癥結在哪兒?
1.是由于全面預算管理制度適應經(jīng)濟的發(fā)展潮流,從理論到方法上已經(jīng)變得比較成熟,這種方法已經(jīng)被大家所熟知。
2.是由于發(fā)達的市場經(jīng)濟為這種預算管理方式的應用提供了土壤。隨著市場經(jīng)濟的繁榮,企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模的擴大,企業(yè)的經(jīng)營范圍與組織方式的變化,企業(yè)的治理結構也日趨復雜化,集團化的經(jīng)營方式業(yè)已成為主流,控制權、經(jīng)營權、監(jiān)督權的分離,使得全面預算管理方法越來越體現(xiàn)出其重要性。
3.信息化的發(fā)展為全面預算管理在企業(yè)中的應用提供了技術保證。我國企業(yè)的管理現(xiàn)狀是實施全面預算管理的迫切要求,目前我國中小企業(yè)的發(fā)展規(guī)模越來越大,從公司的治理結構方面還十分不完善,建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度是一個面臨的重要課題,而實施全面預算管理對于公司的治理結構、落實經(jīng)營目標、實行管理控制、進行績效考評,確保企業(yè)在法治的軌道上健康運行具有十分重要的意義。
1.管理的規(guī)范化問題。對于中小企業(yè)來說,管理的規(guī)范化是一個共同面臨的問題,是成長道路上所必須解決的問題,而企業(yè)的管理要求往往跟不上企業(yè)的快速發(fā)展,企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略因得不到保證而進行經(jīng)常調整,而推行全面預算管理制度是從企業(yè)戰(zhàn)略層面出發(fā)的,是為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供保證的一種實施工具。預算的編制、過程控制、及考核評價都是圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)來進行的,是對企業(yè)管理層次的一個全面提升。
2.全面預算管理的信息化問題。在目前網(wǎng)絡與信息化時代,許多中小企業(yè)雖然也上了電腦辦公系統(tǒng)、財務管理軟件、ERP系統(tǒng),但是各部分的聯(lián)系松散,其功能的實現(xiàn)是線狀的,而不是網(wǎng)狀的,缺乏信息的集成與系統(tǒng)化,無法形成信息的無縫對接與共享,效率低下,給全面預算管理的實施與應用效果提出了很大挑戰(zhàn)。
3.與戰(zhàn)略規(guī)劃的聯(lián)系問題。企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃的制定制約著全面預算管理目標的編制與實現(xiàn)。但是許多企業(yè)在全面預算管理在預算的編制上與企業(yè)戰(zhàn)略的制定是相脫節(jié)的,全面預算的編制在制度上規(guī)定是每年的10月份開始進行下一年度的預算編制準備,但是往往是到十二月份才開始,有時不得不拖到一、二月份才確定下來,其中的重要原因是公司在制定戰(zhàn)略規(guī)劃與規(guī)劃的調整都是在每年的結束后,所有的指標的完成情況都塵埃落定以后,這就使得全面預算的制定也不得不延后,影響了預算的制定與執(zhí)行。
4.對全面預算管理的認識問題。全面預算管理是全員、全程、全方位的管理,它對公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)起到保障作用,已經(jīng)被許多大企業(yè)的成功經(jīng)驗所驗證。但是對于全面預算管理的認識目前在許多企業(yè)還存在著重編制輕控制、重結果分析輕過程管理的弊端。
從戰(zhàn)略規(guī)劃的制定,做為高層管理人員就應從全面預算管理的角度出發(fā),為全面預算管理的順利實施預留出空間,因為全面預算管理是為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)服務的,但從許多公司預算的編制情況來看并非如此,領導層對公司的戰(zhàn)略的制定是非常重視的,但是對于全面預算的管理重視程度還遠遠不夠。
5.對標管理問題。大多中小企業(yè)在快速發(fā)展的過程中,雖然規(guī)模不斷擴大,管理層次不斷提升,科研力量不斷增強,但是還沒有單位進行對標,在生產(chǎn)能力與產(chǎn)品指標方面公司雖然提倡生產(chǎn)上臺階、管理上水平,但到底自己相對于管理先進的企業(yè),無論從勞動生產(chǎn)率還是其它相關定量與定性的指標到底有多大差距,自己心里并沒有一個衡量,也就擺不明自己的地位,不利于戰(zhàn)略目標的制定,從宏觀上與微觀方面不利于保證預算管理的先進性。
6.制度的執(zhí)行問題。全面預算管理制度在許多企業(yè)得不到良好的執(zhí)行,具體原因分析如下:
(1)領導層的重視程度不夠,上行下效,形成預算中的形式主義。
(2)沒有制定嚴格的考評制度,或者考評力度太小,達不到警醒的作用。
(3)考評缺乏公開、公平性,難以服眾,造成執(zhí)行過程中的抵觸情緒,在預算的制定階段下面的參與度不足,造成對預算的認知偏差,積極性不高。
7.考評的導向性問題?!耙裁?,就考核什么”早已成為考核激勵的一句名言。但是由于信息的不對稱性卻往往產(chǎn)生責任人的選擇損害股東利益的“逆向選擇”問題,因此考核指標的設立,它的結果導向性問題不得不引起重視。
凱瑞環(huán)??萍际且患疑a(chǎn)催化劑的國家高新技術企業(yè),總部在河北省滄州市,在北京設有一個銷售分公司,對北京銷售分公司實行兩方面的考核。一方面是年度實現(xiàn)的收入額與回款率,另一方面是費用控制指標。目前公司的戰(zhàn)略重點是市場開發(fā)與拓展,北京銷售公司對不同客戶具有很大程度的定價權,銷售公司為實現(xiàn)年度的銷售任務,有時就會以低價去換取銷售額,以得到年度的薪金獎勵,而不多加考慮成本支出。年底結算時,北京分公司的年度銷售任務完成,總的費用也不超標,按考核制度還不得不進行獎勵。因此考評的目的性與指標的導向性要具有一致性,才能避免責任人選擇上的“逆向”問題。后來公司引入了RI(剩余收益)指標,轉變引導方向,發(fā)揮指標的導向性作用,使其不僅重視收入的實現(xiàn),更注重支出與收益的平衡。
中小企業(yè)在全面預算管理實施過程中所面臨的問題有共性,在企業(yè)當中的成功運用與否是由多種因素決定的。但是必須看到,中小企業(yè)處在各個不同的發(fā)展階段,必須結合自己的實際,靈活運用。作為一種被廣泛證明的科學的管理方法,相信隨著中小企業(yè)的成長,逐步建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度,全面預算管理會更好地促進我國中小企業(yè)的發(fā)展。
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國家科技部星火計劃立項項目:輕汽油醚化樹脂催化產(chǎn)業(yè)化,項目編號:2015GH030756。
凱瑞環(huán)保科技股份有限公司財務部)