前段時間與一個中年企業(yè)家交流，他回想起小時候家里很窮，吃飯時都見不到油星，他竟然把辣椒烤出油來解饞。因此，掙錢、改變窮苦命運，是他創(chuàng)業(yè)的最大動力。當他回首往事，不禁感慨，像他這一代企業(yè)家創(chuàng)業(yè)大多數(shù)就是追求財富，缺乏信仰?，F(xiàn)在回想起來，如果有一個堅定的信仰，他的很多決策會果斷得多，企業(yè)也不會是當前的狀態(tài)。

這個企業(yè)家的確是中國企業(yè)家的一個縮影。有幸的是，越來越多的企業(yè)家開始反思：辦企業(yè)的目的是什么？企業(yè)何以能夠持續(xù)發(fā)展？本期芳子美容的轉型案例可以給大家諸多借鑒。

芳子美容創(chuàng)辦于1997年。在2011年時，芳子美容在規(guī)模和利潤水平上都躋身全國十大美容品牌之列。2012年，創(chuàng)始人劉芳把企業(yè)經(jīng)營的接力棒交給了兒子龔臣。

龔臣接手之后，并沒有沿著企業(yè)的慣性運作，而是采取了一個“止”的動作。2012年底芳子美容召開戰(zhàn)略會，邀請了一位資深的咨詢顧問列席。顧問提出了兩個思考題：顧客哪里不滿意？員工哪里不滿意？這兩個問題乍聽上去很簡單，但是對于龔臣和他的團隊來說，卻有著醍醐灌頂式的啟發(fā)。他們意識到，之前大家苦苦思索的許多經(jīng)營問題，其實都可以歸結為這兩個根本問題：讓顧客滿意，讓員工滿意。

通過調研，公司“知”曉了顧客不滿意的原因：一是不喜歡芳子姑娘的推銷； 二是認為項目定價高；三是覺得服務效果不夠好。其實這三個問題也是同一個問題。因為強行推銷預付卡，很多顧客不來了；隨著客流量減少，定價必須提高。為了把高定價的項目賣出去，美容師就給顧客高承諾，又兌現(xiàn)不了。

因此，龔臣與父母親商議，在2013年將行業(yè)慣例的“賣卡提成”變成“服務提成”。改革之后，美容師只需要專心為客人提供服務，不再承擔銷售任務。美容師服務做得好，顧客的滿意度越高，到店率也就越高，美容師的服務提成也越高。

這個變革舉措將美容師的內在動力從“推銷賣卡”轉向了“好好服務顧客”，蘊藏經(jīng)營的大道——自利利他。服務客戶，讓客戶有很好的體驗，是一種利他的行為。付出這樣的行動的同時給員工自己帶來了收入，利益了自己。而以前賣卡提成的政策，則完全沒有體現(xiàn)出這樣的“道”。因此，芳子美容的變革是依道而行，做了一件極其正確的事。

這個改革對于龔臣意味著“舍”。因為之前兩億元預付卡的提成共兩千萬元獎勵已經(jīng)發(fā)放給員工了。按照新制度，顧客每接受一次服務，公司都要支付給美容師服務提成，又要多支付兩千萬元。在很長一段時間里，公司在消耗老卡，現(xiàn)金流枯竭，龔臣只得用自家房子去抵押貸款。

但是，大舍后面是大“得”，芳子美容得到了顧客的心。2014年年底，芳子美容的優(yōu)惠辦卡活動業(yè)績增長了200%，而往年同樣的活動只有20%的增長。2015年之后，中國宏觀經(jīng)濟走弱，美容行業(yè)也進入了收縮期，芳子美容卻在2016年迎來了經(jīng)營體質最健康、利潤收入最高的年份。（參見本期《芳子美容：做出艱難而正確的抉擇》）

“止、知、舍、得”，是香港科技大學商學院EMBA最佳教授趙越的決策方法論，芳子美容案例正是這個決策框架的最佳詮釋。而這個案例令人稱道之處則在于它的決策符合經(jīng)營大道。

《華為基本法》的主要起草者之一包政教授說，20年前他們起草《華為基本法》時，借鑒了本田公司的經(jīng)驗。當年，本田公司創(chuàng)始人本田宗一郎和藤澤武夫曾有一場討論：一個企業(yè)何以能夠持續(xù)發(fā)展？他們倒過來看一個企業(yè)何以倒閉。首先是現(xiàn)金流斷了，比它更深層次的是產品不適銷對路，再深層次的是技術問題，再再深層次的就是要有優(yōu)秀人才愿意加盟這個組織，并且貢獻自己的力量，于是他們提出了“三喜歡原則”?！叭矚g原則”講的就是產業(yè)社會的一種“天道”：如果一個企業(yè)想持續(xù)發(fā)展，首先要讓做車的員工喜歡，其次讓經(jīng)銷商喜歡，最后讓消費者喜歡。因此，《華為基本法》也提出了三個喜歡的原則：顧客喜歡，員工喜歡，最后合作者喜歡。

看看華為的今天，我們就能明白本文開頭那位企業(yè)家的感慨了吧。我們又怎能不對芳子美容能成為美容界的“華為”充滿期待呢？