曾啟明

中圖分類號：F270 文獻(xiàn)標(biāo)識：A 文章編號：1674-1145（2016）06-000-02

摘 要為了適應(yīng)市場化、國際化快速發(fā)展新形勢，實現(xiàn)公司“規(guī)?；?biāo)準(zhǔn)化、國際化”戰(zhàn)略，特別是中國核電上市后資本市場上帶來的新風(fēng)險。因此，作為其子公司的海南核電有限公司（以下簡稱海南核電）要想在這樣的經(jīng)濟(jì)潮流中生存、競爭、發(fā)展，就必須提高自身的競爭能力，從而建立健全企業(yè)內(nèi)部控制制度。

關(guān)鍵詞內(nèi)部控制 風(fēng)險管理 流程優(yōu)化

一、前言

本文立足于海南核電實際管理現(xiàn)狀，運用內(nèi)部控制的基本原理和流程管理理論對海南核電管理現(xiàn)狀進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程存在的問題以及產(chǎn)生的原因。據(jù)此提出以風(fēng)險管理為導(dǎo)向，流程管理為載體，優(yōu)化海南核電內(nèi)部控制關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的方案。并以海南核電關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的模型設(shè)計為突破口，運用“目標(biāo)-風(fēng)險-控制”的流程操作方法查找控制缺陷，辨識和評估影響目標(biāo)實現(xiàn)的各種風(fēng)險，進(jìn)行風(fēng)險和控制措施的嫁接，實現(xiàn) “目標(biāo)—風(fēng)險—控制”的對應(yīng)。實現(xiàn)海南核電內(nèi)部控制目標(biāo)從查錯防弊向全面促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營目的實現(xiàn)的轉(zhuǎn)變，最終達(dá)到提升海南核電經(jīng)營效率與效果目標(biāo)，使公司戰(zhàn)略目標(biāo)“平穩(wěn)落地”的目的。

二、海南核電內(nèi)部控制關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀調(diào)研

為了全面了解內(nèi)部控制在海南核電的實現(xiàn)程度，分析和評估海南核電業(yè)務(wù)流程的設(shè)計有效性和執(zhí)行有效性，2015年5月，海南核電成立了專門的調(diào)研小組，制定了調(diào)研計劃，開展了內(nèi)部控制關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的調(diào)研工作。

調(diào)研小組確定的具體調(diào)研方法和調(diào)研過程如下：

（一）通過對海南核電的行業(yè)和經(jīng)營歷史研究，初步設(shè)計海南核電面臨的內(nèi)外重大風(fēng)險清單以及重大風(fēng)險所對應(yīng)的內(nèi)部控制業(yè)務(wù)流程框架。

調(diào)研小組查閱了核電行業(yè)的相關(guān)資料，并且對行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈以及行業(yè)核心價值區(qū)域進(jìn)行了分析，利用網(wǎng)絡(luò)、資料庫以及相關(guān)企業(yè)調(diào)研等方式對國家產(chǎn)業(yè)政策、市場需求、競爭對手等進(jìn)行了調(diào)研。并且結(jié)合海南核電的戰(zhàn)略目標(biāo)、機構(gòu)設(shè)置、歷史運營數(shù)據(jù)分析等，初步確定了38項公司層面所面臨的內(nèi)外部風(fēng)險，設(shè)計了相對應(yīng)的38個內(nèi)部控制業(yè)務(wù)流程。

海南核電流程體系框架設(shè)計的理念是以價值創(chuàng)造鏈條和職責(zé)分工為主線，按照海南核電主要經(jīng)營活動內(nèi)容，依據(jù)各自對海南核電發(fā)展戰(zhàn)略的重要程度設(shè)計為三個層面：第一個層面是保證海南核電可持續(xù)發(fā)展以及國有資產(chǎn)保值、增值業(yè)務(wù)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，第二個層面是主要業(yè)務(wù)的管理流程，第三個層面是支持性流程。

（二）高層和中層管理團(tuán)隊訪談。調(diào)研小組選擇了公司主管領(lǐng)導(dǎo)、各部門負(fù)責(zé)人等中高層管理團(tuán)隊作為調(diào)研對象，進(jìn)行了現(xiàn)場訪談。通過中高層訪談，了解高層管理團(tuán)隊對海南核電所面臨的重大、重要風(fēng)險的判斷，以及目前海南核電內(nèi)部控制水平的認(rèn)識，并最終確定了包括戰(zhàn)略風(fēng)險、運營風(fēng)險、市場風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險以及法律風(fēng)險等五類95項子風(fēng)險。

調(diào)研小組選擇了海南核電生產(chǎn)經(jīng)營直接相關(guān)的25個職能部門核心骨干人員作為調(diào)研對象，擬定了訪談提綱，并進(jìn)行了多場次的現(xiàn)場訪談，形成訪談記錄。了解核心執(zhí)行團(tuán)隊對其所負(fù)責(zé)海南核電管理職責(zé)范圍內(nèi)以及相關(guān)領(lǐng)域的重大風(fēng)險，以及重大風(fēng)險所對應(yīng)的管控流程的判斷，擬定了海南核電內(nèi)部控制業(yè)務(wù)流程框架，明確了風(fēng)險的控制措施和業(yè)務(wù)流程的控制目標(biāo)。

三、海南核電內(nèi)部控制關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程優(yōu)化設(shè)計

按照海南核電基于流程管理構(gòu)建內(nèi)部控制體系設(shè)計思路，對關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程進(jìn)行深入的分析，找出流程中每個階段的問題，運用目標(biāo)-風(fēng)險-控制分析方法“植入”內(nèi)部控制要素：包括識別目標(biāo)體系，識別風(fēng)險體系，設(shè)計風(fēng)險應(yīng)對策略，匹配現(xiàn)有的控制措施，根據(jù)控制評估結(jié)果，設(shè)計有效的優(yōu)化建議，評估實施結(jié)果，修正優(yōu)化方案，進(jìn)行新一輪的流程分析。

四、海南核電內(nèi)部控制關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的實施過程

（一）進(jìn)行業(yè)務(wù)梳理規(guī)劃，形成流程目錄。海南核電通過業(yè)務(wù)梳理，將業(yè)務(wù)活動劃分為公司治理、戰(zhàn)略管理、投資管理、固定資產(chǎn)管理、人力資源管理、生產(chǎn)經(jīng)營管理、財務(wù)管理等類型，在此基礎(chǔ)上，通過層層細(xì)分，形成流程目錄。如圖1.

圖1 海南核電流程目錄（局部）

（二）對關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程進(jìn)行評估，發(fā)現(xiàn)缺陷。例如對海南核電固定資產(chǎn)盤點流程進(jìn)行評估，發(fā)現(xiàn)該現(xiàn)狀流程存在缺陷。該流程的評估主要從兩個方面進(jìn)行：一是能否滿足內(nèi)部控制的要求，即能否有效地防范流程面臨的風(fēng)險，確?？刂颇繕?biāo)的實現(xiàn)；二是能否確保流程具備應(yīng)有的效率。通過評估發(fā)現(xiàn)流程存在的缺陷，為流程的優(yōu)化指明方向。

（三）固定資產(chǎn)盤點流程優(yōu)化建議。根據(jù)固定資產(chǎn)盤點現(xiàn)狀流程存在的控制缺陷，對該流程進(jìn)行優(yōu)化的建議如下：

建議海南核電根據(jù)新的固定資產(chǎn)管理調(diào)整方案，以業(yè)務(wù)管理流程為基礎(chǔ)，以業(yè)務(wù)風(fēng)險為導(dǎo)向，以業(yè)務(wù)風(fēng)險控制為目標(biāo)，對于公司總部的固定資產(chǎn)建立合理的管理原則和操作程序，并且建立起總部對下屬子公司的固定資產(chǎn)相關(guān)的管理原則。

從資產(chǎn)管理的業(yè)務(wù)風(fēng)險來說，主要是資產(chǎn)的安全風(fēng)險、成本風(fēng)險、效率風(fēng)險以及帳實不一致風(fēng)險。上述風(fēng)險的管控目標(biāo)主要通過固定資產(chǎn)的取得（計劃、申請決策、比價/招標(biāo)、簽約、驗收）、登記（實物臺帳、財務(wù)臺帳、標(biāo)簽、卡片）與領(lǐng)用、轉(zhuǎn)移（調(diào)配、借用、出租等）、維護(hù)（定期檢修、大修、計量檢定、技術(shù)改造等）、折舊、盤點清查、處置、對賬等環(huán)節(jié)管理。因此，相關(guān)業(yè)務(wù)管理制度和操作規(guī)范應(yīng)該針對這些風(fēng)險性環(huán)節(jié)，制定相應(yīng)的制度和管理規(guī)范，并且設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)的控制文檔。

五、海南核電體系建設(shè)實施效果評價

公司通過開展內(nèi)部控制工作，建立了“以流程為基礎(chǔ)、以風(fēng)險為導(dǎo)向、以責(zé)任為重點、以控制為手段、以制度為保障”的經(jīng)營理念，體現(xiàn)自身特色的內(nèi)部控制體系。

（一）反映了“運行與成本中心”管理模式。公司通過內(nèi)部控制逐步規(guī)范和完善授權(quán)以及具體業(yè)務(wù)權(quán)責(zé)界面劃分，同時對公司重要業(yè)務(wù)事項的授權(quán)體系進(jìn)行全面梳理，為逐步實現(xiàn)作為集團(tuán)公司“運行與成本中心”管理模式的落地實施提供有效支撐。

（二）以實現(xiàn)核產(chǎn)業(yè)全價值鏈管理為愿景。公司通過內(nèi)部控制對各項業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化管理，實現(xiàn)公司內(nèi)部處室、上級主管部門、外部協(xié)作單位之間各項業(yè)務(wù)的銜接；通過對各類制度的全面梳理，逐步實現(xiàn)制度體系的完整性。通過內(nèi)部控制的不斷完善，逐步實現(xiàn)公司核產(chǎn)業(yè)全價值鏈管理。

六、結(jié)語

本文以構(gòu)建海南核電內(nèi)部控制體系為切入點，以企業(yè)價值創(chuàng)造為目標(biāo)，通過分析現(xiàn)有流程狀況，利用現(xiàn)有的流程管理體系，將風(fēng)險管理和內(nèi)部控制的控制要素在關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的模式設(shè)計中有機地組合在一起，明確相互間的對應(yīng)關(guān)系，體現(xiàn)出海南核電價值鏈的整合和增值的管理思想，為促進(jìn)企業(yè)流程管理的有效運行，持續(xù)提升海南核電的經(jīng)營效率效果起到了良好的促進(jìn)作用。