在“懶人經(jīng)濟(jì)”時代，直銷銀行的出現(xiàn)，讓人足不出戶就可以辦理大部分銀行業(yè)務(wù)，看上去很美。

但是，理想很豐滿，現(xiàn)實(shí)很骨感。作為一種創(chuàng)新的銀行運(yùn)作模式，直銷銀行2013年進(jìn)入我國之后，發(fā)展并未如預(yù)期來得快，來得好。

在對直銷銀行戰(zhàn)略定位和組織形式的反思中，大家認(rèn)識到，要緩解直銷銀行獨(dú)立性不足、競爭力不強(qiáng)等不足，實(shí)現(xiàn)直銷銀行2.0版轉(zhuǎn)型升級，推動這一創(chuàng)新模式又快又好發(fā)展，關(guān)鍵是：實(shí)施直銷銀行子公司制改革，設(shè)立直銷銀行子公司。

具體而言，直銷銀行子公司將可以發(fā)揮四個方面的作用：

推動直銷銀行業(yè)務(wù)回歸本質(zhì)。從表面上看，直銷銀行的出現(xiàn)，使得金融消費(fèi)者可直接在銀行網(wǎng)站、APP等平臺進(jìn)行賬戶開立，直接實(shí)現(xiàn)存款、理財(cái)、支付和信貸等金融需求。但互聯(lián)網(wǎng)并不是直銷銀行的本質(zhì)，1989年誕生于英國的世界上第一家全功能直銷銀行First Direct，最初依靠電話提供銀行服務(wù)。直銷銀行顧名思義是直接銷售產(chǎn)品和服務(wù)的銀行，其重要特征是直面客戶、簡單快捷，本質(zhì)是通過輕型化經(jīng)營直接向金融消費(fèi)者提供最高讓渡價值。作為傳統(tǒng)銀行一個部門，直銷銀行業(yè)務(wù)與網(wǎng)絡(luò)金融業(yè)務(wù)難有本質(zhì)區(qū)別，輕型靈活的精神無法體現(xiàn)。如部分直銷銀行成立之初，推出收益較高的理財(cái)產(chǎn)品，吸引了新客戶也轉(zhuǎn)移了老客戶，在銀行內(nèi)部引發(fā)爭議。而從戰(zhàn)略高度重視直銷銀行業(yè)務(wù)，推動子公司制改革，直銷銀行子公司成為法人實(shí)體后可獨(dú)立對經(jīng)營管理作出決定，并作為母銀行一支“輕騎兵”與互聯(lián)網(wǎng)金融同業(yè)平等競爭。

搭建開放融合的跨行業(yè)平臺。近年來，傳統(tǒng)銀行頻頻升級網(wǎng)上銀行、手機(jī)銀行、微信銀行，但這種在傳統(tǒng)銀行牌照下的改良，僅能進(jìn)行功能和業(yè)務(wù)上較為有限的創(chuàng)新。而通過設(shè)立直銷銀行子公司，將可以向不同的監(jiān)管部門申請多種業(yè)務(wù)經(jīng)營許可。其中重要的一點(diǎn)是，直銷銀行子公司將從產(chǎn)品和服務(wù)銷售渠道，發(fā)展成為開放融合的跨界合作平臺。通過跨界合作，廣泛介入互聯(lián)網(wǎng)原生場景和泛金融場景，有助于解決直銷銀行批量獲客能力不足等問題。對母銀行而言，將直銷銀行作為進(jìn)軍互聯(lián)網(wǎng)金融的試驗(yàn)田，開展與客戶使用場景結(jié)合更緊密的業(yè)務(wù)，有助于滿足客戶綜合化需求，增強(qiáng)客戶粘性。如波蘭的mBank，一方面注重與非銀金融機(jī)構(gòu)合作，豐富線上平臺的金融產(chǎn)品；一方面，創(chuàng)造性地與電商、互聯(lián)網(wǎng)公司合作，拓展分銷渠道。而搭建這樣的跨界平臺，作為一個部門的直銷銀行根本無法完成。

探索創(chuàng)新業(yè)務(wù)風(fēng)險隔離制度。建立有效的風(fēng)險隔離制度，構(gòu)筑牢固的金融“防火墻”，是降低金融業(yè)系統(tǒng)風(fēng)險在不同機(jī)構(gòu)之間蔓延的重要保障。過去，我們習(xí)慣于通過分業(yè)經(jīng)營來實(shí)現(xiàn)這一目的。然而，研究表明，在以銀行為主導(dǎo)的金融體系中，實(shí)施嚴(yán)格的分業(yè)經(jīng)營困難很大。而通過在一個集團(tuán)內(nèi)部分設(shè)不同法人機(jī)構(gòu)來隔離風(fēng)險傳染，則是比較現(xiàn)實(shí)和有效的途徑。設(shè)立直銷銀行子公司，在直銷銀行與銀行母公司之間實(shí)現(xiàn)管理隔離、業(yè)務(wù)隔離、聲譽(yù)隔離、人員隔離、信息隔離，既有助于直銷銀行大膽試錯、積極創(chuàng)新，也有助于銀行業(yè)穩(wěn)健經(jīng)營，維護(hù)金融體系穩(wěn)定。

傳統(tǒng)銀行風(fēng)控體系層級多、鏈條長，與直銷銀行簡單、直接的文化多有沖突。設(shè)立子公司之后，直銷銀行將可以形成具有互聯(lián)網(wǎng)精神的風(fēng)險管理文化，構(gòu)建與自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)相適應(yīng)的風(fēng)險控制體系，從而在風(fēng)險可控的前提下對市場變化和客戶需求直接作出快速響應(yīng)。

深化商業(yè)銀行公司治理改革。公司治理是現(xiàn)代企業(yè)制度的核心，對穩(wěn)健經(jīng)營的商業(yè)銀行而言，公司治理更具有重要作用。對直銷銀行本身而言，通過設(shè)立子公司，有助于深化內(nèi)部體制機(jī)制改革，尤其是完善高管和員工激勵約束機(jī)制，如實(shí)施員工持股計(jì)劃，建立市場化薪酬體系，形成資本所有者和勞動者利益共同體，激發(fā)銀行作為真正市場主體的生機(jī)和活力。設(shè)立子公司后，還可以引入多元化社會資本，實(shí)施混合所有制改革，改善銀行股權(quán)結(jié)構(gòu)，使國有資本和非國有資本能夠在經(jīng)營過程中實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)，推動公司治理機(jī)制和架構(gòu)優(yōu)化。

商業(yè)銀行的公司治理具有特殊性。如果混改之后，大量民營資本和海外資本進(jìn)入銀行體系，可能導(dǎo)致銀行只重視股東利益而忽視客戶利益，對于國家的金融安全和穩(wěn)定也可能帶來影響。而在直銷銀行這樣具體業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)嵤┗旄模L(fēng)險總體可控，是對銀行業(yè)混合所有制改革的有益探索。