● 朱云樂 馬巖

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組織內(nèi)社群形態(tài)對組織績效的影響：一項多案例比較研究

● 朱云樂 馬巖

內(nèi)容摘要在互聯(lián)網(wǎng)浪潮沖擊下，組織扁平化、去中心化等新概念沖擊著傳統(tǒng)管理理念。當下廣泛使用的社群概念已經(jīng)引入了虛擬化、組織化的內(nèi)涵，社群組織和市場、科層一樣成為一種組織方式，而既有文獻對組織內(nèi)社群績效的研究還不充分。本文通過對3家企業(yè)進行比較案例研究后發(fā)現(xiàn)：管控越弱化，社群組織的活躍程度越高；只有完全采用自負盈虧、獨立核算的阿米巴模式的組織，組織經(jīng)濟績效才有顯著提高；社群引入管控程度不同的企業(yè)后，對企業(yè)平臺的非市場屬性即技術(shù)應(yīng)用、組織管理、知識管理都產(chǎn)生不同的影響。本文結(jié)論對于厘清社群在組織管理領(lǐng)域的內(nèi)涵有一定理論意義，對于傳統(tǒng)組織選擇是否模仿互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)進行組織結(jié)構(gòu)再造，具有重要的參考價值。

關(guān) 鍵 詞組織內(nèi)社群 組織經(jīng)濟績效 組織非市場屬性

朱云樂，中國人民大學(xué)勞動人事學(xué)院，博士研究生。電子郵箱：zhuyunle2009@126.com。

馬巖，北京精益廣合管理顧問有限公司，高級咨詢師。

一、引言

西方的社群相關(guān)思想可以追溯到亞里士多德時代，社群被視為一個有機整體， 社群內(nèi)具有共同的文化和傳統(tǒng)， 具有一致的認同和情感；社群的基本功能之一是對其成員分配各種利益和資源，滿足成員的物質(zhì)需要和精神需要。西方的社群主義發(fā)軔于19世紀末，有一定集體主義特色，長期作為自由主義的對立面存在于西方政治哲學(xué)中，也具體體現(xiàn)為西方市民社會中強調(diào)互助互愛的社群運動（俞可平，1998）。

伴隨著一個多世紀以來人類社會的劇變，互聯(lián)網(wǎng)時代的社群概念已發(fā)生了深刻的轉(zhuǎn)變。第一種轉(zhuǎn)化可以稱之為虛擬化。隨著互聯(lián)網(wǎng)的廣泛普及，虛擬網(wǎng)絡(luò)社群大量涌現(xiàn)。在傳統(tǒng)工業(yè)時代里，品牌企業(yè)或產(chǎn)品公司會通過辦理會員卡、建立會員制來聚攏和捆綁一批消費者，形成自己所需的品牌社群或者產(chǎn)品社群（顧華玉等，2014）；當下O2O經(jīng)濟模式、共享經(jīng)濟模式日益繁榮，品牌社群或者產(chǎn)品社群自然而然遷到網(wǎng)絡(luò)空間，形成虛擬空間中的群組和部落，胡泳和郝亞洲（2014）稱之為存在于現(xiàn)實企業(yè)運行之外的“超文本的組織”。第二種轉(zhuǎn)化可以稱之為組織化。Mintzberg（2015）倡導(dǎo)用社群形式改造現(xiàn)實世界中的各種組織。在社群組織內(nèi)，組織認同是自發(fā)形成的，成員有很強的歸屬感；組織協(xié)作是天然存在的，共同“關(guān)切”讓成員連接到一起。這樣的組織必然能夠維護共同的組織利益，而不是只顧攫取個人私利。梅奧最早提出正式組織中存在著自發(fā)形成的非正式組織，其特殊規(guī)范對人們的行為起著調(diào)節(jié)和控制作用，也會加強正式組織內(nèi)部的協(xié)作關(guān)系；巴納德系統(tǒng)發(fā)展了非正式組織理論，提出正式組織內(nèi)部若干成員由于生活接觸、感情交流、情趣相投、利害一致，未經(jīng)人為的設(shè)計而產(chǎn)生交互行為和共同意識。（王燕、王娟，2013）

不同于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，傳統(tǒng)組織的業(yè)務(wù)與信息技術(shù)關(guān)聯(lián)度并不高，其引入社群形態(tài)是否有助于提高組織績效？還是說這一模式只在特定行業(yè)和企業(yè)發(fā)揮作用？社群績效是一個具有多層面測量指標的概念（王婷婷，2015）。如果探討的是共享經(jīng)濟、平臺經(jīng)濟條件下形成的社群，其測量指標可以有社群認同和品牌忠誠等；但如果探討的是引入社群形態(tài)的企業(yè)的績效，其測量指標將仍然是企業(yè)的經(jīng)濟績效。本文希望通過案例研究來進一步探討和發(fā)現(xiàn)的，是組織內(nèi)社群對組織經(jīng)濟績效變化的影響。

二、文獻回顧與理論框架

（一）組織內(nèi)社群

在虛擬化、組織化社群大量存在的共享經(jīng)濟模式中，一家企業(yè)或者一個品牌的成長周期遠遠短于傳統(tǒng)商業(yè)模式，星巴克的市場價值達到10億美元用了32年，而現(xiàn)在的Uber、Airbnb獲取同樣的市場價值僅需要五到六年的時間。共享經(jīng)濟模式利用迅速發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)平臺，重新整合利用那些由于個性化訴求較高而被追求效率的傳統(tǒng)商業(yè)所忽視的社會資源，極富生命力的提高了社會資源的使用效率。

Muniz和O'Guinn（2001）提出了品牌社群這個商業(yè)領(lǐng)域的社群形態(tài)概念，之后社群形態(tài)逐步形成比較系統(tǒng)的理論體系?；仡櫸墨I，對社群形態(tài)的研究實際經(jīng)歷了3個比較主要的階段，分別是品牌社群、產(chǎn)品社群和組織內(nèi)社群（見表1）；在每一個階段，“認同”、“參與”、“價值”在社群形成中都發(fā)揮了重要作用（顧華玉等，2014；王軍，2010）。

表1　 品牌社群、產(chǎn)品社群、社群組織

外部變化沖擊著組織，使得專業(yè)性崗位上的雇員面對越來越大的壓力，組織不斷要求雇員提高業(yè)績并削減成本?？茖又平M織創(chuàng)造的垂直控制結(jié)構(gòu)不利于支持快速的知識增長，而依賴于新自由主義建立的市場型組織無法客服面對顧客時的信息不對稱（Adler et al.，2009）。在這種條件下，為了使資源得到更加高效的配置，組織形態(tài)開始向社群化發(fā)展（胡泳、郝亞洲，2014）。

本文中的組織內(nèi)社群是管理學(xué)意義上的，可以理解為組織內(nèi)部分成員跨越科層組織部門限制，由于日常工作接觸、興趣情趣相投、事業(yè)利害一致，而借助信息技術(shù)在網(wǎng)絡(luò)虛擬空間中形成的群組和部落。虛擬技術(shù)大大促進了組織內(nèi)線下社群的線上交互效率。

（二）社群組織的特點

作為組織原則，社群、科層、市場這三種方式在社會機制、控制方式、適合任務(wù)、支持目標、交易內(nèi)容、交易項目是否特定、交易項目是否清晰這7個方面都是有所差異的（Adler，2001；Cardona et al.，2004；Adler et al.，2009）見表2。

共享經(jīng)濟的出現(xiàn)給傳統(tǒng)組織帶來了巨大沖擊。時下被熱議的互聯(lián)網(wǎng)型組織架構(gòu)就像蜂群一樣，每一個蜜蜂自行決定接受誰的情報，前往何處采集蜂蜜（凱文·凱利，2015）。因為沒有層級觀念，所以更容易發(fā)揮群體智慧；因為容錯度高，所以能夠推動精益創(chuàng)新和快速迭代；因為關(guān)系變?yōu)榫W(wǎng)狀，所以基礎(chǔ)層面的溝通和執(zhí)行將變得高效。使用這種架構(gòu)的組織能夠比傳統(tǒng)組織形態(tài)的競爭對手更快完成創(chuàng)新和進化，比較適合于工程師文化的組織或知識工作者的組織。

表2　 三種組織原則比較

表3　 引入社群組織的動機

表4　 選擇案例時的核心構(gòu)念

（三）組織內(nèi)社群績效和組織績效

在使用社群組織這個概念的時候，并不能簡單的將其理解成為“集體”的另一種說辭，因為社群更加強調(diào)社群內(nèi)個體基于主動意愿的參與和協(xié)作，而“集體”往往意味著面向權(quán)威的服從與犧牲（胡泳、郝亞洲，2014）。王婷婷（2015）的研究中發(fā)現(xiàn)虛擬社群中的公民行為對于社群績效有正面影響，其社群公民行為細分為正面口碑、積極參與、維護秩序、幫助他人、反饋共5個維度，而社群績效體現(xiàn)為認同和忠誠。郭莉等（2014）分析了虛擬社群的5個交互模型，包括四分交互模型、階梯交互模型、聯(lián)結(jié)顧客三角模型、成員交互-信任-流動-交易傾向的關(guān)系模型、B2B模型。所有模型的核心要素都是從交互出發(fā)的，不同模型的產(chǎn)出可能不同，但是基本邏輯都是通過提高社群成員之間的交互，來提升產(chǎn)出。

由于本文研究的是企業(yè)組織內(nèi)部有虛擬化和組織化特點的社群對績效的影響，單純套用既有模型會有失偏頗，但是其基本出發(fā)點都是通過增加用戶交互來促進產(chǎn)出。

三、案例研究方法與樣本企業(yè)選取

（一）方法選擇

針對研究問題，本文選擇多案例比較研究的方法。選擇案例研究方法，是因為研究的問題屬于“為什么”和“怎么樣”的問題（Yin，2009）。選擇多個案例，是為了通過案例的重復(fù)充分檢驗和修正理論，從而提高研究的效度（Eisenhardt，1989）。

選擇多案例比較研究的方法，具體有以下3個理由。首先，既往研究或者專注于典型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)（類似Uber、Airbnb）的組織形態(tài)研究，而較少關(guān)注類型多樣的傳統(tǒng)組織是否適合采用社群組織形態(tài)，本文期待在多種類型企業(yè)中考察社群組織形態(tài)的引入效果；第二，由于多案例研究中每一個案例相當于一個獨立實驗，所以通過遵循復(fù)制法則，可以比較多個案例，以澄清研究發(fā)現(xiàn)能否被多個案例重復(fù)印證，在本文中即考察是否每一個案例中引入社群組織都會帶來組織績效的變化；第三，由于是探索性研究，所以更期待發(fā)現(xiàn)后面案例與前一案例不同的結(jié)果，在本文中即考察如果有的案例引入社群組織后績效發(fā)生變化，而有的組織未發(fā)生變化，則需要探討其原因。

（二）案例選擇

案例研究的抽樣規(guī)則是理論抽樣而非統(tǒng)計抽樣，即所選擇的案例是出于構(gòu)建理論的需要，體現(xiàn)研究問題的獨特性，而不是僅根據(jù)數(shù)據(jù)的易獲取性和行業(yè)的代表性等表層因素（Eisenhardt，1991；Yin，2009）。有目的選擇A公司、B公司、C公司3個案例，具體有如下兩個理由。

首先，遵循研究聚焦的原則（Eisenhardt，1989）。在近一年內(nèi)，3個組織都選擇進行內(nèi)部社群建設(shè)，通過內(nèi)部社群建設(shè)和相關(guān)工作開展，3個組織都認為自己實現(xiàn)了預(yù)期目標。

其次，遵循極化類型（Polar Type）的選擇（Eisenhardt，1989），這3個案例在核心構(gòu)念上表現(xiàn)出極大的不同，對其探索有助于體現(xiàn)類似準實驗的復(fù)制邏輯，進而更加鮮明地展示構(gòu)念之間的關(guān)系。盡管3個案例均引入社群和實現(xiàn)預(yù)期目標，但其動機差異很大。見表3、表4。

依據(jù)米勒（2002）提出信息、動機、產(chǎn)權(quán)、效率這四點差異造成了歷史上科層模式企業(yè)組織與市場模式企業(yè)組織的分野，本研究中又加入了社群組織。

（三）數(shù)據(jù)收集與分析

遵循Glaser 和Strauss（2009）的建議，本研究采用多種來源收集數(shù)據(jù)，保證研究信度與效度。具體包括企業(yè)內(nèi)部人員訪談、實地考察、企業(yè)內(nèi)部文獻資料、企業(yè)信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)、公共媒體資料等，以支持構(gòu)成研究中的“三角驗證”。

科層組織、社群組織和人員的數(shù)據(jù)取自企業(yè)的信息系統(tǒng)，后文報告如未單獨注明，則均是依據(jù)最近一年的導(dǎo)出數(shù)據(jù)。當然，會有人認為員工不一定在組織指定的移動應(yīng)用上進行活躍互動，而更多會使用更加私密的微信、QQ等進行圈子內(nèi)的交流。但是本研究主要針對的是企業(yè)社群化轉(zhuǎn)型與企業(yè)績效產(chǎn)出的關(guān)系，所以傾向于選擇企業(yè)級的移動應(yīng)用，而不是個人私密的社交工具。同時對企業(yè)相關(guān)信息系統(tǒng)的管理者和使用者進行了深度訪談，了解員工對于群組的態(tài)度。

四、案例研究主要發(fā)現(xiàn)

（一）社群引入過程

A公司的主要意圖是通過組織內(nèi)社群的建設(shè)加強與下屬工廠管理者的聯(lián)系，其公司的前身是一家央企下屬的事業(yè)部，整合了遍布全國的100個廢家電回收網(wǎng)點和8家工廠。該企業(yè)推崇精簡管理，總部綜合管理部只有4個編制，但是承擔(dān)了對全集團辦公行政、合同法務(wù)、人力資源管理、信息技術(shù)業(yè)務(wù)的支撐和管理工作。這種精兵簡政的模式對總部支撐服務(wù)造成了很大的工作壓力，總部人員在公司接聽電話和協(xié)調(diào)處理事務(wù)的工作量非常大。由于工廠工作特性的原因，A公司僅將總部和下屬工廠的290名承擔(dān)管理職能的用戶納入社群建設(shè)中去。A公司的組織是3個組織中科層制特性最強的，總部管理的8家工廠內(nèi)，下轄部門數(shù)量和名稱是完全一致的；A公司的人員規(guī)模達到1735人，但是崗位只有50個。經(jīng)過社群建設(shè)，總部與下屬工廠的管理協(xié)作能力大大提高，總經(jīng)理可以實時了解所有下屬工廠的主要業(yè)務(wù)進展情況；但是由于沒有積極推動橫向社群建立，所以并沒有太多自發(fā)的社群組合產(chǎn)生，主要是由總部管理部門設(shè)立了一些企業(yè)業(yè)務(wù)相關(guān)的社群。

B公司的社群建設(shè)的主要意圖是加強各下屬單位的自主經(jīng)營意識。該集團企業(yè)本質(zhì)是以一家投資公司為核心，開展對特定領(lǐng)域的投資，從而形成的綜合集團；這與A公司這樣的同質(zhì)性業(yè)務(wù)企業(yè)是完全不同的?？偛考认Ｍ麄€下屬單位自主經(jīng)營盤活資產(chǎn)，又希望有效控制投資產(chǎn)出，所以社群建設(shè)的主題偏向于預(yù)算以及協(xié)作。在總部投資的地產(chǎn)公司領(lǐng)域，由于工作環(huán)境偏工地基建，所以對于社群的接受度比較低；在總部投資的民辦教育領(lǐng)域，民辦高校的管理部門社群溝通的頻度非常高，各二級學(xué)院的教師用戶并沒有積極參與社群溝通協(xié)作（或者說，沒有積極參與投資集團總部主導(dǎo)的社群溝通協(xié)作）；總部投資的賽車賽事企業(yè)，由于年輕員工較多，社群參與比較積極。整體來看，活躍的社群參與員工有260人，但是建立的社群高達647個，這表明部分員工參與社群的意識較強；私聊對話組達到了1846個，遠遠高于組織內(nèi)社群數(shù)量，這表明員工對于公開討論問題還是比較回避的，傾向于私下討論。

C公司的社群建設(shè)對于團隊層面而言是被動的，C公司團隊負責(zé)在北京市場上銷售一款軟件產(chǎn)品，收入和人員規(guī)模都呈現(xiàn)穩(wěn)定增長的狀態(tài)；但是集團出于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型考慮，突然要求C公司團隊放棄對該成熟軟件產(chǎn)品的經(jīng)營。C公司團隊必須重新找到適合自己經(jīng)營的軟件產(chǎn)品或服務(wù)模式，同時保證盈利。C公司進行了大規(guī)模收縮，銷售部門從5個壓縮到1個，中層干部從10人壓縮到2人，正式員工從70人壓縮到12人，另外通過增加8名實習(xí)生、尋找長期合作的外包團隊的方式增強組織彈性。在進行大規(guī)模業(yè)務(wù)方向轉(zhuǎn)型的過程中，提高人員單產(chǎn)、提高人員利用率、提高人員激勵水平是內(nèi)部不斷強化討論的內(nèi)容；出于行業(yè)特點的考慮，C公司倡導(dǎo)大量建立虛擬社群，用于討論問題、研究課題、管理項目。C公司的實踐結(jié)果表明，大量內(nèi)部社群建立當然不是提高成員產(chǎn)出的決定因素，但是對強化C公司面臨危機時的管理溝通是有絕對促進作用的；C公司最終度過了危機，保持了銷售額和利潤的穩(wěn)定。

表5　 社群組織活躍程度的典型證據(jù)

（二）組織績效變化

A公司的75個科層組織包括總部及下轄10個部門、下屬8家工廠及每家工廠下屬的8個部門；A公司的17個社群包括11個公司事務(wù)相關(guān)群組、6個BBS板塊。

表6　 組織績效變化的典型證據(jù)

B公司的536個科層組織涵蓋投資集團總部投資的20個法人及其下屬的516個行政部門；B公司的647個社群包括636個群組和11個項目。值得注意的是，私聊對話組達到了1846個。

C公司的3個科層組織涵蓋投資團隊本部及下轄的2個部門；C公司的30個社群包括10個群組和20個項目。

本研究希望構(gòu)造一個簡單有效的度量方法，來考察一家企業(yè)內(nèi)社群組織的活躍程度。設(shè)計社群組織比例這個變量，社群組織比例等于自主構(gòu)造社群的數(shù)量與科層組織數(shù)量之比。

自開始社群建設(shè)的一個財務(wù)年度內(nèi)，A公司和B公司的企業(yè)收入規(guī)模、人員數(shù)量基本穩(wěn)定，并沒有觀察到社群建設(shè)行為對組織產(chǎn)出的顯著影響；比較有趣的是C公司，其作為一個內(nèi)部獨立核算的團隊，面臨著業(yè)務(wù)調(diào)整的壓力，進行了人員結(jié)構(gòu)調(diào)整，將組織人數(shù)從70人減少到20人，同時通過許多彈性業(yè)務(wù)處理策略保證了收入穩(wěn)定和利潤增長。

通過案例中的管理效果比較可以看到，組織轉(zhuǎn)型并不一定影響產(chǎn)出變化。隨著管控的弱化，社群活躍指數(shù)迅速升高；管控非常弱化、社群活躍度最高的C公司案例中，人均單產(chǎn)大幅提高。

表7　 技術(shù)應(yīng)用、組織管理和知識管理狀況的典型證據(jù)

五、分析與討論

（一）發(fā)現(xiàn)的進一步分析

前文發(fā)現(xiàn)引入社群形態(tài)并不一定會對企業(yè)的經(jīng)濟績效產(chǎn)生積極影響，但是通過數(shù)據(jù)統(tǒng)計結(jié)果發(fā)現(xiàn)，引入社群形態(tài)確實會對企業(yè)的管理績效產(chǎn)生積極影響。傳統(tǒng)組織引入社群形態(tài)后，傳統(tǒng)組織的變化主要發(fā)生在三個層面。首先是技術(shù)應(yīng)用層面。通過利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，員工利用智能終端進行移動工作成為了不可逆轉(zhuǎn)的趨勢。員工在虛擬空間中進行遠程協(xié)作的時候，在不斷與工作伙伴的“連接”過程中，由于工作需要和個人選擇，在虛擬空間中形成了不同的社群。其次是組織管理層面。高度競爭環(huán)境下，企業(yè)開始重視用戶的個性化需求，而企業(yè)要依賴于員工對市場需求的響應(yīng)才可以創(chuàng)造價值。企業(yè)組織架構(gòu)向扁平化、去中心化演進，本質(zhì)上是對快速變化的市場需求的一種應(yīng)對。第三是知識管理層面。員工社群事實上是一種超文本組織，正在充分發(fā)揮企業(yè)平臺的非市場屬性，成為知識的聚合平臺（胡泳、郝亞洲，2014）。

技術(shù)應(yīng)用層面，A公司人員納入社群程度最低，主要是由于占人員比例最高的工人并未參與到虛擬社群中來，納入社群的人員中40%屬于活躍成員；B公司10%左右未納入社群的人員主要是兼職教師、外包人員、實習(xí)生，納入社群的人員中34%屬于活躍成員；C公司則并不區(qū)分用工關(guān)系差異，將所有人員納入社群，納入社群的人員中接近100%屬于活躍成員?？梢园l(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)組織的內(nèi)部社群運營過程中，管控弱化的企業(yè)會將更多人員納入社群；社群成員的活躍度高低，主要還是看企業(yè)業(yè)務(wù)是否必須需要信息技術(shù)支撐。

組織管理層面，在研究期間內(nèi)，A公司的業(yè)務(wù)和組織架構(gòu)都是穩(wěn)定的；B公司新投資了企業(yè)，增加了下屬組織數(shù)量；C公司由于去中心化，組織數(shù)量減少了。考慮到社群更多體現(xiàn)了非正式組織的特性，其對企業(yè)組織管理的影響不明顯。

知識管理層面，由于A公司和B公司都將大量的管理制度、企業(yè)歷史檔案分享到社群中供員工使用，達到平均每位用戶都有1份文檔；C公司由于業(yè)務(wù)涉及的知識更新較快，管理者和員工反而并不重視知識文檔的形成和保存。事實上，管控較強的A公司和B公司將社群內(nèi)知識共享視同于傳統(tǒng)的內(nèi)部宣傳、公文公示，反而客觀上促進了企業(yè)知識的擴散。

表8　 三種典型的引入社群策略

（二）理論價值與實踐意義

在理論層面上，本文有助于厘清社群在組織管理領(lǐng)域的內(nèi)涵，組織內(nèi)社群從形式上看是線上線下同時存在的跨越科層組織的非正式組織。回顧不同社群的經(jīng)濟價值，深受社群影響的共享經(jīng)濟的經(jīng)濟價值主要在于品牌價值；與社群共生的平臺經(jīng)濟的經(jīng)濟價值主要看平臺上所有商家的產(chǎn)出；而社群影響下的組織績效，既包括經(jīng)濟績效，也包括技術(shù)應(yīng)用、組織管理和知識管理這些企業(yè)平臺非市場屬性的提高改進。時下很多管理研究都聚焦在傳統(tǒng)企業(yè)是否以及如何進行互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型上，傳統(tǒng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)再造是一個熱門話題。本研究選擇3個案例進行比較分析，發(fā)現(xiàn)并不是所有類型的企業(yè)都適合通過模仿互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，引入社群和企業(yè)社交來激活員工活力和創(chuàng)造力；企業(yè)固有管控模式的強弱對于引入后的經(jīng)濟績效有重要影響，較弱的管控會促進企業(yè)內(nèi)社群組織實現(xiàn)經(jīng)濟績效；企業(yè)固有管控模式的強弱同樣會影響引入后的管理實踐，案例中企業(yè)較強的管控有助于強化知識管理，但管控強弱對技術(shù)應(yīng)用、組織管理影響有限。

在實踐層面上，社群不僅僅是在線的非正式組織，更是一種組織管理的工具。明茨伯格（2009）根據(jù)29個案例提煉了通用管理模型，企業(yè)的管理活動發(fā)生在借助信息、利用人員、采取行動三個層面上，換言之，企業(yè)管理活動依賴信息平臺、人員平臺、行動平臺。這三個平臺集中體現(xiàn)了當下管理工作的三個非常重要的特點：首先，借助信息化工具開展管理溝通；其次，管理工作就是讓他人做事；第三，管理工作是管理實踐。前文分析可以總結(jié)為表7列示的三種典型的向傳統(tǒng)組織中引入社群的策略：控制策略、平衡策略、自組織策略。根據(jù)自身情況的差異，企業(yè)可以選擇適合自己的引入社群策略。

（三）研究不足與未來展望

本文結(jié)論對于厘清社群在組織管理領(lǐng)域的內(nèi)涵有一定理論意義；對于傳統(tǒng)組織選擇是否模仿互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)進行組織結(jié)構(gòu)再造，具有重要的參考價值。但是，本文還存在一定局限性。首先，多案例研究的理論抽樣有助于發(fā)現(xiàn)問題和深入研究，但是結(jié)論的適用性還需要進一步檢驗，如果能夠通過計量方法進行實證檢驗將使本研究更為完備；其次，由于企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)收集的限制，本文給出的績效變化的典型證據(jù)實際是通過深度訪談的總結(jié)而得出的，還可以進一步豐富。

本研究未來有兩個有價值的深入點。一是可以將本研究的模型應(yīng)用到更多行業(yè)中去，不同的行業(yè)對信息技術(shù)、組織變更、知識管理的理解認識和需求是各不相同的，可能在其他行業(yè)的應(yīng)用研究中會有新的發(fā)現(xiàn)；二是可以在細化引入社群策略的基礎(chǔ)上，進一步考慮不同企業(yè)中非正式組織的類型或者社群的類型不同，是否會有不同的經(jīng)濟效果和管理效果。

參考文獻

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■責(zé)編/李朋波 Tel：010-88383907 E-mail：lpbup@sina.com

The Impact of Communities in the Organization on Organizational Performance： A Multi Case Study

Zhu Yunle and Ma Yan
（School of Labor and Human Resource，Renmin University of China；China Lean Six Sigma Consultants Ltd.）

Abstract：In the Internet Economy era， some new concepts， such as flat organizations or decentralization， are affecting the traditional management. The community may be thought of a virtual online tribe or an informal offline group. It is also a type of organization， just like market or bureaucracy. The existing research on communities' organizational performance is not sufficient. Based on three enterprises to carry out the comparative case study， this paper find that weakening control helped higher level of community activity； but only in the self-financing Amiba model， organizational performance was significantly improved. The conclusion of this paper has certain theoretical significance to clarify the connotation of community in the field of organizational management. It also has important reference value for traditional companies to choose whether or not to imitate the flat organization structure.

Key Words：Communities In The Organization； Organizational Economic Performance；Organizational Non Market Attribution