劉陽

與To C市場截然不同，對于To B市場來說，客戶量并不是最重要的，服務(wù)商針對中小企業(yè)經(jīng)營或行業(yè)提供特定的產(chǎn)品與服務(wù)、滿足其需求并體現(xiàn)價值才是最重要的。因此，提高“最后一公里服務(wù)”的能力才是To B公司的制勝法寶。

在互聯(lián)網(wǎng)的成長中，To B一直被To C的聲音覆蓋著，To C業(yè)務(wù)增長快并且在各個端口的宣傳力度大，廣泛被社會關(guān)注和認(rèn)可。然而，在2015年，有15個行業(yè)的上千家企業(yè)倒閉，一年之內(nèi)發(fā)生了83筆天使投資退出事件，其中包括6筆IPO退出及43筆新三板掛牌退出。洗車、家教和外賣等多個O2O領(lǐng)域，都大面積出現(xiàn)了企業(yè)因資金鏈斷裂或是戰(zhàn)略問題停止運營的案例。對于To C來說，這應(yīng)該是最冷的一個冬天。

而同時，To B獲得市場空前的追捧，有數(shù)據(jù)顯示，2015年，有46起并購事件、披露金額405億元人民幣。SaaS領(lǐng)域有344家新成立的創(chuàng)業(yè)公司、409起融資事件、融資額232億元人民幣。企業(yè)服務(wù)領(lǐng)域一直是海外科技創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域最火的方向，去年美國共有60家科技公司IPO，超過1/4分布在企業(yè)級市場，融資總規(guī)模超過70億美元，市值總和超過400億美元。然而，中國的企業(yè)服務(wù)市場的發(fā)展卻一直不溫不火，經(jīng)緯美國的合伙人David Skok曾公布了一組數(shù)據(jù)，美國市場上To B公司與To C公司的市值大約是4：6，而中國這個數(shù)字低于1：20?？梢灶A(yù)見，中國To B市場未來發(fā)展空間巨大。

最后一公里的服務(wù)

中企動力科技股份有限公司（以下簡稱“中企動力”）是典型的To B公司，為中小企業(yè)提供互聯(lián)網(wǎng)接入，涉及互聯(lián)網(wǎng)的網(wǎng)站建設(shè)、全網(wǎng)營銷、域名注冊和電子郵箱等服務(wù)，按需求為中小企業(yè)提供幫助其實現(xiàn)“互聯(lián)網(wǎng)+”的全方位服務(wù)。與To C市場截然不同，對于To B市場來說，客戶量并不是最重要的，服務(wù)商針對中小企業(yè)經(jīng)營或行業(yè)提供特定的產(chǎn)品與服務(wù)、滿足其需求并體現(xiàn)價值才是最重要的。在17年的發(fā)展中，中企動力已有七八十家分公司分布于全國各地，服務(wù)過120多萬個企業(yè)級客戶?！斑@些分公司就是我們的地面部隊，也是我們得以為客戶實現(xiàn)最后一公里的服務(wù)優(yōu)勢的支撐，是勝敗的關(guān)鍵?！敝衅髣恿ω攧?wù)副總經(jīng)理王皓表示。

每個企業(yè)所處的發(fā)展階段不同，其問題和需求也各不相同。處于初創(chuàng)期的企業(yè)只有域名及基礎(chǔ)展示型網(wǎng)站制作等簡單的需求，隨著企業(yè)的逐漸發(fā)展，進(jìn)而會有存儲空間的需求、頁面美化的需求。FLASH動畫等展示需求，以及區(qū)分行業(yè)的推廣、供應(yīng)鏈管理、客戶管理深度的需求，中企動力為企業(yè)提供的就是隨著企業(yè)成長，因應(yīng)業(yè)務(wù)復(fù)雜化的綜合服務(wù)。而目前興盛于To C 市場單純的在線服務(wù)模式只能提供標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)、解決企業(yè)共性與最基本的問題。中企動力提供專業(yè)的服務(wù)人員與企業(yè)面對面地有效溝通，在理解其需求后提供最適合的解決方案，并在服務(wù)實施的過程中給予指導(dǎo)并幫助解決問題，才能做到“因地制宜，量體裁衣”。

除了提供個性化解決方案之外，中企動力還會給企業(yè)提供更多的保障。中企動力一直本著“揚誠實，守承諾”的做事原則，實實在在地為客戶服務(wù)，并持續(xù)改進(jìn)和發(fā)展自己的產(chǎn)品，讓客戶產(chǎn)生極大的安全感。

王皓介紹，在確保“最后一公里服務(wù)”能力的制勝法寶基礎(chǔ)上，未來中企動力會發(fā)展O2O營銷（即“零售行業(yè)的企業(yè)營銷”），以及To B的網(wǎng)上商城業(yè)務(wù)，同時隨著會員在線平臺的上線，將會采用線上線下相結(jié)合的服務(wù)模式。

成本管控之道

財務(wù)管理是企業(yè)管理的核心內(nèi)容，對于企業(yè)增強(qiáng)核心競爭力、促進(jìn)企業(yè)持續(xù)、健康發(fā)展具有非常重要的作用。完善的財務(wù)管理機(jī)制是企業(yè)永續(xù)生存的根本保證。為了適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的步伐，中企動力在財務(wù)管理上不斷調(diào)整和創(chuàng)新，持續(xù)探索更加優(yōu)化的財務(wù)管理方法。

根據(jù)中企動力的業(yè)務(wù)特點，中企動力的財務(wù)管理主要圍繞產(chǎn)品管理和成本費用管控進(jìn)行。產(chǎn)品管理是伴隨產(chǎn)品的整個生命周期進(jìn)行的財務(wù)管理，涉及到人員管理、項目進(jìn)程管理、預(yù)算管理和時間管理等。在產(chǎn)品成立的初期，財務(wù)部門會與業(yè)務(wù)部門進(jìn)行反復(fù)溝通，通過對市場和產(chǎn)品定位等一系列信息的預(yù)估，構(gòu)建展現(xiàn)產(chǎn)品未來發(fā)展的預(yù)測模型，進(jìn)而分析產(chǎn)品的投資回報，幫助產(chǎn)品經(jīng)理和產(chǎn)品團(tuán)隊了解產(chǎn)品的市場是什么、將來在市場中所處位置如何，要分的是哪塊蛋糕、在這塊蛋糕里預(yù)計實現(xiàn)哪些目標(biāo)，以及基于各種定價和銷量假設(shè)下的投資回報情況等等，建模的過程就是財務(wù)部推動產(chǎn)品部門梳理思路、了解市場、定位產(chǎn)品和預(yù)期的過程。在未來實施的每個階段，財務(wù)部門都會通過協(xié)助產(chǎn)品部門不斷分析偏差原因，來推動產(chǎn)品部門更準(zhǔn)確地定位方向，修正實施過程中的偏離，幫助其離預(yù)期越來越近直到產(chǎn)品上市銷售。在產(chǎn)品銷售階段，財務(wù)管理集中在對現(xiàn)有產(chǎn)品表現(xiàn)的分析和對未來一定期間的滾動預(yù)測，例如，財務(wù)部門每個月都會跟蹤分析公司各在售產(chǎn)品中的問題、經(jīng)營結(jié)果是否符合現(xiàn)在的目標(biāo)和預(yù)期，找出偏離的原因或好轉(zhuǎn)的原因，以及梳理與經(jīng)營數(shù)據(jù)相關(guān)的財務(wù)結(jié)果。每月及時詳細(xì)的分析有助于管理層全面了解產(chǎn)品全貌，及時調(diào)整產(chǎn)品策略，為產(chǎn)品的更新?lián)Q代提前做好準(zhǔn)備?！巴ㄟ^對產(chǎn)品生命周期的全過程管理，我們會更清楚產(chǎn)品的投入與產(chǎn)出，及時修正預(yù)期，同時能更好地對資金進(jìn)行規(guī)劃?！蓖躔┍硎?。

在成本費用管控方面，財務(wù)就好比一把尺子，業(yè)務(wù)部門在做事情之前，都會請財務(wù)部門對成本和收益進(jìn)行分析，并且對預(yù)算進(jìn)行管控。業(yè)務(wù)的考核也從從前的業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向逐步轉(zhuǎn)變?yōu)橐岳麧櫩己藶橹鲗?dǎo)。財務(wù)部門更多地參與到業(yè)務(wù)中，幫助業(yè)務(wù)部門解決問題，而當(dāng)業(yè)務(wù)部門發(fā)現(xiàn)財務(wù)部門可以幫助自己創(chuàng)造更大價值的時候，也自然而然地愿意財務(wù)部門更多地參與進(jìn)來，逐漸形成一個良性互動。

苦中作樂建共享

中企動力的財務(wù)部門過去一直是以傳統(tǒng)核算為中心的部門。每個分公司設(shè)一個出納，兩至三家分公司設(shè)置一名核算會計，總部還設(shè)有出納和會計負(fù)責(zé)總部賬務(wù)處理和全國分公司的資金劃撥。分公司加上總部的財務(wù)人員基本上都在為核算而服務(wù)，內(nèi)容主要圍繞開發(fā)票、報稅、記賬和出報表等。這種模式效率低，溝通成本高，質(zhì)量控制難度大，分公司的團(tuán)隊不穩(wěn)定，人員流動性大，并且財務(wù)人員的未來發(fā)展空間也不高。因此，中企動力對建立共享服務(wù)中心的訴求已經(jīng)越來越強(qiáng)烈。

在王皓看來，中企動力自身的特點決定了其共享服務(wù)中心的建設(shè)并非難事。因為各個分公司的業(yè)務(wù)同質(zhì)化很強(qiáng)、核算比較基礎(chǔ)，在這種情況下，共享服務(wù)中心的建設(shè)可以使控制和管理更容易，效率更高，人員更簡化，溝通成本更低。

在決定建設(shè)共享服務(wù)中心前，首先規(guī)劃了未來整個財務(wù)團(tuán)隊的工作重心，在此基礎(chǔ)上對人員的架構(gòu)進(jìn)行了設(shè)置。財務(wù)的價值更多的體現(xiàn)在分析和管控上，因此財務(wù)團(tuán)隊按照功能模塊分成核算、分析和內(nèi)控。共享中心建成后，財務(wù)人員的未來職業(yè)發(fā)展就有了梯度，從最基礎(chǔ)的出納、費用核算做起，然后工作內(nèi)容根據(jù)財務(wù)人員經(jīng)驗積累和工作表現(xiàn)逐漸轉(zhuǎn)為成本、收入、報表、分析及內(nèi)控，財務(wù)人員可以在公司持續(xù)地成長，完成了從“金字塔式”的人員架構(gòu)到人才梯隊的轉(zhuǎn)變。

此外，順利建設(shè)共享服務(wù)中心最基礎(chǔ)也是最重要的工作，就是系統(tǒng)的搭建。中企動力的財務(wù)部門采用金蝶財務(wù)軟件，而生產(chǎn)系統(tǒng)和人力管理系統(tǒng)則是公司自行研發(fā)的。所以將各個系統(tǒng)進(jìn)行對接是系統(tǒng)搭建的第一步。財務(wù)部門需要在系統(tǒng)中植入各項標(biāo)準(zhǔn)，如出差標(biāo)準(zhǔn)、費用標(biāo)準(zhǔn)等，當(dāng)信息流從其他系統(tǒng)流入財務(wù)系統(tǒng)后，系統(tǒng)中設(shè)定的各項標(biāo)準(zhǔn)會對大部分信息流進(jìn)行自動控制，財務(wù)人員會把更多的精力放在確認(rèn)輸入端信息的準(zhǔn)確性，從而進(jìn)行內(nèi)部控制和風(fēng)險管理工作。同時，財務(wù)部門會在系統(tǒng)中植入預(yù)算的管理控制，從而使對預(yù)算的整體管控從被動的事后跟蹤轉(zhuǎn)變成事前控制。

共享中心建設(shè)的同時是風(fēng)控體系的構(gòu)建。公司的財務(wù)人員會從核算型人才轉(zhuǎn)變?yōu)楣芸匦腿瞬拧Ｔ诮ㄔO(shè)共享服務(wù)中心之前，所有的信息輸入都是由財務(wù)人員來完成的。隨著在線報銷申請和審批流程的上線，以及收入系統(tǒng)和人力管理系統(tǒng)與財務(wù)系統(tǒng)的對接，共享服務(wù)中心建成之后，財務(wù)人員的工作內(nèi)容則轉(zhuǎn)變?yōu)閷π畔⑤斎攵说目刂?。在未來，所有輸入操作都是由業(yè)務(wù)部門通過線上自助完成申請或錄入，而財務(wù)人員的角色則從簡單的核算人員轉(zhuǎn)變成控制前端數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性的管控人員，從而達(dá)到風(fēng)險控制和財務(wù)管理。財務(wù)人員徹底從賬房先生的角色解放出來去做更重要的事情。

制度和流程的梳理是風(fēng)控體系構(gòu)建的重要方面。王皓表示，財務(wù)部門應(yīng)該清楚了解公司的業(yè)務(wù)，把流程梳理清楚，明確每一個業(yè)務(wù)流程中的關(guān)鍵控制點，知道哪些點應(yīng)該重點控制、哪些點應(yīng)該降低控制級別，從而降低管控的時間成本和管理成本，真正實現(xiàn)管控的目的。

風(fēng)控體系的另一個方面就是監(jiān)控。王皓表示，中企動力的財務(wù)部門目前仍處于制度修訂階段，計劃今年下半年會開展內(nèi)控檢查工作并制定懲罰機(jī)制。有效的監(jiān)督不僅能夠確保財務(wù)工作的質(zhì)量，而且能夠保證整個公司在風(fēng)險可控的范圍內(nèi)有序運轉(zhuǎn)。

“我們希望在未來一兩年的時間內(nèi)，把財務(wù)架構(gòu)搭建起來，這樣財務(wù)團(tuán)隊的價值就能更好地體現(xiàn)出來了?！蓖躔┤缡钦f。

在談到共享服務(wù)中心建設(shè)中遇到的挑戰(zhàn)時，王皓感觸頗多。系統(tǒng)對接的過程其實是一個極其痛苦的過程。財務(wù)部門需要業(yè)務(wù)部門的配合才能進(jìn)行對接操作，業(yè)務(wù)部門對“對接”本身需要一個認(rèn)識過程，如何與業(yè)務(wù)部門良好溝通使其理解和配合對接工作，成了系統(tǒng)對接中遇到的第一個問題。同時，剛剛開始對接操作時，由于不同系統(tǒng)間信息流跑不通，一些類似分公司的提成核算等工作都要手工進(jìn)行，相關(guān)配合部門人員都是沒日沒夜地在核算，回想起當(dāng)時的情景，王皓依然歷歷在目。

破繭的過程雖然痛苦，成蝶后的美麗會證明一切都是值得的。經(jīng)過了幾個月的漫長痛苦階段，系統(tǒng)的對接終于完成了，人力成本數(shù)據(jù)和銷售數(shù)據(jù)進(jìn)入系統(tǒng)后可以自動生成憑證。在這個過程中，分公司財務(wù)已經(jīng)明顯感覺到核算的工作量在下降，這也充分印證了共享服務(wù)中心建設(shè)的正確性。

資金管理也是共享中心建設(shè)中的重要一環(huán)。之前，中企動力在全國的合作銀行有八家，而公司是采取總部集中管控資金的方式，資金從總部打到分公司，然后由分公司財務(wù)再把資金轉(zhuǎn)給供應(yīng)商或進(jìn)行員工報銷和工資發(fā)放等操作。這樣的操作模式工作效率不高、手續(xù)費很高、公司與銀行的談資低、資金沉淀現(xiàn)象嚴(yán)重。因此，中企動力對現(xiàn)有模式進(jìn)行調(diào)整，把八家合作銀行減為兩家，由總部直接給員工發(fā)工資和報銷，直接對供應(yīng)商進(jìn)行支付操作，如此不但使手續(xù)費減少，也可以隨時掌握資金去向，對供應(yīng)商進(jìn)行及時管控，進(jìn)而解決了資金沉淀問題。

對手or伙伴

在眾多企業(yè)中，業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門“互不理解”、“小矛盾不斷”甚至“劍拔弩張”是屢見不鮮的。當(dāng)被問及如何與業(yè)務(wù)部門相處融洽時，王皓對記者表示“財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門應(yīng)該是合作伙伴的關(guān)系，財務(wù)部門需要在合作過程中為業(yè)務(wù)部門提供服務(wù)，并在過程中對其進(jìn)行監(jiān)督?！币寴I(yè)務(wù)部門充分理解和積極配合財務(wù)部門的工作，最重要的就是財務(wù)人員要擺正姿態(tài)。財務(wù)部門應(yīng)該服務(wù)于業(yè)務(wù)部門，在服務(wù)過程中，站在公司利益的角度替業(yè)務(wù)部門著想，最終實現(xiàn)公司利益最大化和風(fēng)險可控的目標(biāo)。

當(dāng)業(yè)務(wù)部門有任何需求時，財務(wù)部門會積極反饋，主動與業(yè)務(wù)部門溝通，充分了解對方的真正需求，以便思考如何提供幫助。當(dāng)中企動力的業(yè)務(wù)人員或財務(wù)人員在遇到開票問題、管控問題或客戶問題無法解決向財務(wù)部門尋求幫助時，財務(wù)人員不會僅根據(jù)條文制度的規(guī)定簡單回復(fù)或直接否定，而是首先了解其真正訴求，然后會在法律和政策規(guī)定范圍內(nèi)，尋找合理的方法幫助其解決問題。如果確實無法解決的問題也會講明理由，堅決拒絕其要求。

當(dāng)財務(wù)團(tuán)隊有良好的服務(wù)意識時，業(yè)務(wù)人員才會以平和的心態(tài)說出自己的真正想法和目的，財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門才能進(jìn)行良好、順暢的溝通。

財務(wù)部門不僅在過程中要對業(yè)務(wù)部門提供服務(wù)，在結(jié)果上也要對其提供監(jiān)督，以便及早發(fā)現(xiàn)和控制不合規(guī)之處，保護(hù)公司的利益?！笆苋俗鹁吹那疤崾且性瓌t、有底線，同時要做到不趾高氣揚、高高在上。只要遵循這個原則，財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門的關(guān)系一定不會很差?！蓖躔┍硎?，中企動力的財務(wù)部門愿意沒有任何私心地幫助業(yè)務(wù)部門，每個團(tuán)隊都能做得更好，公司才會更好。大家是一榮俱榮、一損俱損的整體。

財務(wù)部門要能夠聽得懂業(yè)務(wù)部門在說什么，了解業(yè)務(wù)部門的技術(shù)語言和商業(yè)模式，不斷思考財務(wù)如何在其商業(yè)模式中提供價值以及如何讓業(yè)務(wù)部門理解自己的財務(wù)理念。只有財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，才能共同為公司創(chuàng)造更大的價值。王皓表示“只有兼具天時地利人和的公司，才有可能在經(jīng)營過程中持續(xù)發(fā)展?！?