鐘源

摘要：信息網絡化、資源知識化和經濟全球化為特征的新經濟時代的到來，改變了原來工業(yè)經濟時代的戰(zhàn)略模式，經濟因素不穩(wěn)定，技術發(fā)展日新月異、產業(yè)邊界越來越模糊，多種不確定因素增大了企業(yè)經營的風險。在新經濟時代背景下，采用戰(zhàn)略理論，更加合理規(guī)避控制和利用風險，才能使企業(yè)創(chuàng)造并保持持續(xù)性競爭優(yōu)勢，在這個新經濟環(huán)境下良好發(fā)展。

關鍵詞：戰(zhàn)略管理；風險管理；競合法則；波特五力模型一、戰(zhàn)略管理

在新經濟時代，世界經濟結構發(fā)生了巨大變化，企業(yè)經營環(huán)境也隨之轉變。企業(yè)戰(zhàn)略目標向如何在動蕩環(huán)境中生存與發(fā)展方向轉變。新經濟時代的戰(zhàn)略管理主要有以下幾個特點：

（一）競爭合作的戰(zhàn)略思想。競爭、合作是新經濟時代戰(zhàn)略格局的一個最基礎特征。包括在競爭基礎上的合作和建立在合作上的競爭。這種格局下所有企業(yè)共有一個市場，競爭的主體已變成企業(yè)聯(lián)盟。

美國三大汽車公司（克萊斯勒、福特和通用公司）在競爭的同時，成立了美國汽車研究理事會（USCAR），該組織是一個合作開發(fā)的機構，可以建立、支持、引領合作研究和開發(fā)來推動汽車技術進步，通過合作研發(fā)，既降低了風險也節(jié)約了成本。

（二）生態(tài)位戰(zhàn)略。判斷一個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)是否健康有三個重要的標志：一是生產率，可以通過諸如投資收益率的高低來衡量；二是生命力，商業(yè)系統(tǒng)能夠從各種干擾和破壞中存活下來的能力；三是利基空間的創(chuàng)造能力，健康的生態(tài)系統(tǒng)具有維持多種物種生存的能力，使物種呈現(xiàn)多樣性。每個企業(yè)都如同生態(tài)圈中的生物一樣，具有自己的“生態(tài)位”，獨立存在、各司其職，又與整個系統(tǒng)相互聯(lián)系作用。

上海大眾制定了供應商進入退出機制，將供應商分為ABC三級，協(xié)助所有未達到A級的供應商分析開發(fā)質量等存在的問題，幫助他們制訂“沖A計劃”。在2008年汽車銷量急劇下滑的情況下，上海大眾充分發(fā)揮龍頭風范，迅速反應，壓縮內部各項成本費用；又密切關注供應商的現(xiàn)金流狀況，針對那些受海外母公司影響特別巨大的供應商制訂應急方案和庫存消耗計劃，調動供應鏈的資源。

（三）整體的發(fā)展戰(zhàn)略。它和共存觀念有所差異。后者是指企業(yè)在競爭激烈的環(huán)境中，利用有限的資源與其他企業(yè)加強合作共同生存下去。而前者不僅要“共存”并且要目標于“共同發(fā)展進步”，意味著它強調的是合作體內成員間相互作用方式和結果的全面協(xié)調，而不是僅僅回避競爭，而要在“共贏”的基礎上，謀求企業(yè)的全面可持續(xù)發(fā)展。

可口可樂公司主要采用的是合資和特許經營的方式的案例，雀巢公司和美國巨頭可口可樂曾經合作開拓飲料新市場。而這方面之前一直是百事可樂公司領先。而在可口可樂公司與雀巢公司的合作后，不斷的事實顯示，可口可樂公司的戰(zhàn)略是盈利前提下，已經在全世界擴大它的飲料系列。

（四）顧客價值中心戰(zhàn)略。在超越了傳統(tǒng)戰(zhàn)略理論之外提出的以顧客價值為中心的戰(zhàn)略邏輯，是把企業(yè)間的競爭規(guī)則取決于顧客價值，同時規(guī)則制定者比遵守者掌握更多的信息和相關資源，戰(zhàn)略邏輯起點決定了勝負。企業(yè)要想形成良好的戰(zhàn)略邏輯框架，要必須建立在顧客價值基礎上，從培育產業(yè)先見、轉移戰(zhàn)略的核心（顧客）、超越資產和能力進行戰(zhàn)略決策等方面進行思考。

以小家電行業(yè)為例，現(xiàn)代顧客生活節(jié)奏快，偏向快速生活方式，如微波爐即食食品。一些高科技使的微波食品也很健康，而且也沒有防腐劑，加上豐富的口味開發(fā)，能夠使消費者食用、比帶餐營養(yǎng)、比快餐安全、比點餐更快的新飲食方式，為消費者提供一種高效高質量的飲食結構。

二、風險管理

對于公司，風險是指一些不利因素產生的損失，并使企業(yè)目標無法完全實現(xiàn)目標的效率的可能性。風險管理就是采取一定的方法進行對風險預測分析，使風險降到較低程度，并將它一直控制一定范圍內。風險管理可以定義為是一個過程，一個受董事會、管理人員和其他人員影響的過程。風險管理是從企業(yè)戰(zhàn)略層面上規(guī)定并且一直服務在公司的各項活動做中，用于認出那些潛在危險和各種風險，在合理的風險預期中協(xié)助企業(yè)取得預期目標。

（一）建立充滿特色的創(chuàng)新風險管理理念，企業(yè)文化的其中一部分就是全面風險管理，相對于傳統(tǒng)觀念，它顯得比較“前衛(wèi)”。因此要多學習和借鑒不同企業(yè)在對于管理風險方面的技術和經驗，在理論上通國不斷實踐來制定出公司的內部控制管理制度，在這樣努力下，全面風險管理的理念就真正融入到實際工作中并可以不斷發(fā)展，形成一些適合自己個的風險管理文化，完善內部環(huán)境和制度，全面風險管理體系才能得到發(fā)展。

（二）因為沒有一致的風險管理決策，風險管理的權威在于職能部門，并沒有主動跟蹤評價各種崗位職責任務，通常是發(fā)生了一定的事故才有補救措施。稽核部門本應該是監(jiān)督崗位職責的，但是一般來說，檢查都是非常敷衍的。因此，企業(yè)應根據企業(yè)本身情況“因地制宜”，通過確定風險控制環(huán)節(jié)，確定各部門的崗位管理職責任務，而且要定期檢查和考核各部門的控制應對狀況，強化風險管理責任，提高對于風險防范的意識和能力，才能最有效地推進風險管理并促進公司發(fā)展。

三、用波特五力模型分析互太紡織控股有限公司

（一）上游供應商討價還價能力。紡織業(yè)的上游主要是棉花、絲綢等天然材料和化纖產品。由于國家對農業(yè)政策方面的補貼政策使得紡織行業(yè)對于棉花、絲綢等產品的價格收縮空間小，想以較低的價格來收購這類產品是有較大的困難的，加上不斷波動的石油價格也使得化纖行業(yè)價格也隨之波動，使得價格不穩(wěn)定，議價空間小。

（二）行業(yè)現(xiàn)有企業(yè)間的競爭。紡織行業(yè)內企業(yè)多，競爭激烈，大部分小企業(yè)的經營是憑固定資本較低的優(yōu)勢，從而生產低端產品來維持經營發(fā)展的，這種分散的、缺乏行業(yè)巨頭模式不利于行業(yè)的整體發(fā)展。小企業(yè)數量多而且過于分散不利于整體資源的優(yōu)化配置，更不能夠同一行業(yè)內不同公司間的集團化優(yōu)勢發(fā)揮出來，缺乏有效的成本控制管理也不利于促進行業(yè)整體技術的進步。行業(yè)受到上游和下游雙重擠壓下，這種競爭模式并不能維持太久的發(fā)展，紡織行業(yè)未來的市場競爭模式更加趨向規(guī)?；痛笮突?。

（三）下游用戶討價還價能力。紡織行業(yè)的下游主要是服裝和家紡產品，需求來自于可支配收入的變化。從近年來的國民經濟發(fā)展看，人們對于服裝、家紡產品的需求很大，特別是對于高檔環(huán)保產品的需求明顯提高。但金融危機影響下，外貿需求有較大下降，導致國際定價下降。紡織行業(yè)對下游用戶的討價還價能力內外有別，市場彈性不同，使得紡織企業(yè)采取了歧視定價機制。

（四）新進入者的威脅。紡織行業(yè)壁壘較低，不斷存在新進入者對原有企業(yè)威脅。目前的新進入者大都集中于中東部地區(qū)，并且具有一定的規(guī)模，他們利用后發(fā)優(yōu)勢，引進較先進的機器設備和管理模式，而且在中東部地區(qū)擁有較為低廉的勞動力成本，對傳統(tǒng)經營的東部中小企業(yè)將是巨大沖擊。

（五）紡織的替代品威脅。在高科技下，在紡織行業(yè)主要發(fā)展趨勢是紡織材料的升級，特別是功能型纖維和環(huán)保產品的需求逐漸成為紡織行業(yè)的主流。目前還沒有任何產品可以代替紡織產品進入到服裝或者家紡領域。因此，替代品對于紡織品行業(yè)競爭影響非常小。

四、結論

戰(zhàn)略管理的核心是企業(yè)與高速變化的經濟環(huán)境的不斷整合發(fā)展，隨著經濟環(huán)境的不斷變化發(fā)展，戰(zhàn)略的觀念理論及其應用都將隨之改變。對此企業(yè)應該不斷探索與更新在新經濟環(huán)境下的戰(zhàn)略管理思想，協(xié)助企業(yè)建立長期效率的發(fā)展模式，保持持久的競爭力，同時降低企業(yè)的戰(zhàn)略風險。（作者單位：四川大學經濟學院）

參考文獻：

[1]孫東生.《新經濟時代戰(zhàn)略范式的轉變》《北方貿易》

[2]張昌彩.《新經濟的特征及其影響》《中國投資》

[3]成思危.《新世紀企業(yè)戰(zhàn)略思想》《中外管理》