郝迎超

摘要：隨著國內(nèi)市場的日趨飽和，為了謀生存，求發(fā)展，工程公司不得不實施“走出去”戰(zhàn)略，而由此引起的海外員工管理問題值得高度重視并且必須給予有效解決。本文分析了工程公司在海外員工管理中存在的一些問題，并提出了有關(guān)對策，部分內(nèi)容輔以典型案例進(jìn)行了闡述。

關(guān)鍵詞：工程公司 海外員工 管理

在世界發(fā)生深刻變化、國際金融危機深層次影響持續(xù)顯現(xiàn)的時刻，中國適時提出“一帶一路”戰(zhàn)略，其目的主要是開展區(qū)域合作、加強市場融合、促進(jìn)共同繁榮。在此背景下，工程公司走出去的步伐勢必加快，而由此引起的海外員工管理問題值得高度重視并且必須給予有效解決。

一、海外員工管理存在的主要問題

目前，國內(nèi)工程公司既有以設(shè)計為主體，也有以施工為主體，更有兼具設(shè)計與施工功能，可以完整承擔(dān)EPC總承包項目的綜合性工程公司。綜合性工程公司一般體量較大，員工知識結(jié)構(gòu)、專業(yè)領(lǐng)域跨度較大，從而管理難度也相對更大。

據(jù)有關(guān)報道，隨著國內(nèi)市場的日趨飽和，中央經(jīng)濟工作會議已將去產(chǎn)能作為2016年的主要任務(wù)，包括鋼鐵、常用有色金屬冶煉及壓延加工、電解鋁、水泥、煤化工、光伏制造、工程機械、基礎(chǔ)化工等19個行業(yè)和建筑施工行業(yè)中的四個高風(fēng)險子行業(yè)（房屋建筑業(yè)，工礦工程建筑業(yè)，建筑裝飾業(yè)，建筑安裝業(yè)）已被列入壓縮退出的行業(yè)范圍，而這些行業(yè)大多都與工程公司密切相關(guān)。

在此基礎(chǔ)上，為了謀生存，求發(fā)展，工程公司不得不實施“走出去”戰(zhàn)略，這樣，大批的國內(nèi)員工將跨出國門，大量的外國員工也將出現(xiàn)在各個工程項目現(xiàn)場，不同國籍、不同種族、不同文化的群體將在一起工作和生活。

在與多家已走出國門的工程公司人力資源管理專業(yè)人士交流中，他們普遍認(rèn)為海外員工管理相對國內(nèi)更難，有時問題處理起來也比較棘手，處理不好甚至?xí)鸩槐匾臎_突，給項目實施帶來深重影響?？傮w來講，海外員工管理工作主要存在以下幾類問題：

1.國內(nèi)員工難以走出去

跨出國門，雖然收入上可能有一定的提高，但也意味著離開熟悉的環(huán)境和親人，需要面對陌生的國度和陌生的面孔，家中的親人無法照顧。雖然各個工程公司都已制訂了探親休假有關(guān)規(guī)定，但由于往返成本過高以及工程進(jìn)度需要，實際執(zhí)行起來難度很大，許多員工都是一二年甚至更長時間難得回來一下。長此以往，必然會導(dǎo)致國內(nèi)的員工不愿走出去，走出去的員工想回來。

曾經(jīng)有一個項目經(jīng)理講到，當(dāng)他在某國執(zhí)行施工任務(wù)時，手下的員工為了達(dá)到回國目的，采取了軟罷工形式，不論白天晚上，排著隊找他談心，弄得他吃不好，睡不成，很是被動。

2.本土員工難以引進(jìn)來

由于缺乏核心技術(shù)優(yōu)勢，國內(nèi)工程公司在走出去時競爭力普遍不強，難以真正做到與國際型工程公司的硬碰硬，而只能依靠低價中標(biāo)，或國際型工程公司尚未或不愿涉足的領(lǐng)域。

為保證一定的經(jīng)濟效益，工程公司在招聘外國員工時一般很難拿得出誘人的高價，這樣對國際型高端人才的吸引力就會大大降低。出于就業(yè)保護等因素，工程所在國一般都規(guī)定了項目使用本土員工和引進(jìn)用工的比例，而這些本土員工，因為不具備太多的職業(yè)技能，而只能用作普通的勞動工人，由于生存環(huán)境、歷史傳統(tǒng)等原因，許多項目所在國的員工不像國內(nèi)員工吃苦耐勞，即使引進(jìn)來也只能干一些諸如看門之類的任務(wù)，并且他們還要嚴(yán)格執(zhí)行所在國的作息制度，不能隨意加班，薪酬水平普遍也要求較高。

3.海內(nèi)外員工難以融合

由于宗教信仰、社會風(fēng)俗、思維方式、生活習(xí)慣、法律法規(guī)的不同，外籍員工與國內(nèi)出去的員工在文化方面存在較大的差異，文化融合較為困難。在走出去的員工中，漢族人相對較多，生活禁忌相對較少，但到了國外，尤其是在以穆斯林為主的國家時，需要考慮的因素就要更多，必須時刻注意避免引進(jìn)民族之間的糾紛。另外，對于那些本土員工干的不多、收入不少的現(xiàn)象，國內(nèi)出去的員工也頗為不平。

二、海外員工管理的對策

面對海外員工管理中存在的問題，通過多方調(diào)研和認(rèn)真思考，提出相關(guān)管理對策如下：

1.以有效激勵和人性化管理為手段，促進(jìn)國內(nèi)員工愉快走出去

對于員工的激勵，無外乎有兩種，一種是物質(zhì)激勵，一種是精神激勵。在引導(dǎo)國內(nèi)員工起出去的過程中，要注重兩種方式的結(jié)合，要制定有足夠吸引力的能夠鼓勵員工走出去的制度體系，并嚴(yán)格加以執(zhí)行。

某工程公司在出國員工管理中，執(zhí)行了階梯型獎勵計劃，即以月、季、半年、1年、2年或更長為時間段，處于不同的時間段的員工每天獲得的項目補貼額度不同，在國外待的時候越長，每天所拿的項目補貼額度也會越高，從而使員工能夠更踏實和安心地工作。

還有一家工程公司，采取了靈活的休假制度，除員工可以回國休假外，還可以安排員工的家屬到項目現(xiàn)場探親，往返路費由公司承擔(dān)，同時最大限度地減少了對現(xiàn)場工作的影響，受到不少員工和家屬的歡迎。

2.以科學(xué)合理的薪酬考核機制，吸引更多的國際高端人才走進(jìn)來

立足項目及經(jīng)營拓展需要，謀劃海外整體布局，進(jìn)行準(zhǔn)確定位和把關(guān)，引進(jìn)適量、對口的國際型人才。進(jìn)一步拓寬員工招聘渠道，提高屬地員工的比例，并在全球范圍逐步聘用高端人才。建立與國際化、市場化接軌的人才考核評價、薪酬激勵體系，明確崗位職責(zé)、任職條件、人才評價標(biāo)準(zhǔn)和晉升管理制度等，營造公開、公平的人才競爭環(huán)境和制定靈活有效的人才引進(jìn)策略，吸納聚集符合工程公司要求的各類優(yōu)秀人才。完善薪酬分配制度，使薪酬分配和福利待遇向關(guān)鍵技術(shù)、經(jīng)營管理和項目管理人才傾斜，形成與國際高端人才貢獻(xiàn)價值相適宜的分配體系，并合理解決引進(jìn)員工與現(xiàn)有員工之間的薪酬平衡問題。

3.以獨特的用人觀，招納更多的“海歸”在留學(xué)國就業(yè)

基于同時熟悉當(dāng)?shù)睾蛧鴥?nèi)文化、成本相對較低等因素，部分工程公司在直接引進(jìn)在當(dāng)?shù)貙W(xué)習(xí)的中國留學(xué)生，或招納已學(xué)成歸國的畢業(yè)生返回留學(xué)國就業(yè)方面進(jìn)行了有益探索，并取得了良好效果。這些“海歸”熟悉留學(xué)國社情、民情，無論與當(dāng)?shù)貑T工，還是國內(nèi)員工的溝通上都不存在障礙，可以成為有效的“潤滑劑”，促進(jìn)海內(nèi)外員工之間的磨合和相互結(jié)納。同時，還可以利用這些人加強與當(dāng)?shù)卣穆?lián)系，從而能夠進(jìn)一步站穩(wěn)腳跟，拓展人脈，為業(yè)務(wù)開展創(chuàng)造良好的外部環(huán)境。

4.以開放的態(tài)度，促進(jìn)海內(nèi)外員工和諧相處

不可否認(rèn)，海內(nèi)外員工的文化差異是客觀存在的，為促進(jìn)項目的順利開展，必須采取有效措施，以減少甚至消除這種差異。在日常的工作中，要加強員工培訓(xùn)工作，確保時間，注重效果，提高國內(nèi)人才國際化適應(yīng)能力，尤其是跨文化的溝通交流能力，提前進(jìn)行國際人才儲備。在任務(wù)安排中，要兼顧海內(nèi)外員工的特點和優(yōu)勢，進(jìn)行合理搭配組合，促進(jìn)兩者在工作中相互了解，相互促進(jìn)。同時，還要適當(dāng)舉行更多的文化交流活動，加強雙方的互動和認(rèn)知。

某工程公司項目部定期舉辦聯(lián)歡會，不同種族的員工爭相展示本民族的歌舞和傳統(tǒng)文化，有效增強員工之間的融合。由于所開發(fā)項目對環(huán)境具有一定的污染，時常會遭到周圍居民的抗議，為解決這一問題，該項目部經(jīng)常組織員工走入當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)，開展一定的社區(qū)服務(wù)工作，既融洽了與當(dāng)?shù)厝说年P(guān)系，又使國內(nèi)出去的員工進(jìn)一步增強對當(dāng)?shù)匚幕牧私?，豐富了其業(yè)余生活。

三、結(jié)束語

由于各工程公司所處專業(yè)領(lǐng)域不同，面臨的現(xiàn)場環(huán)境千差萬別，在海外員工的管理中也會遇到各種各樣的問題。只要我們正視問題，并采取有效措施加以解決，最終以人才工作促進(jìn)工程建設(shè)，以人才工作推進(jìn)市場開拓，企業(yè)“走出去”戰(zhàn)略才會得到更有效地實施。