□ 劉永凱

人力資源整合跨越海外并購管理第一道“門檻”

□ 劉永凱

□ Addax加蓬分公司人員考察評估固井加蓬項目部施工設(shè)備。 殷建春 攝

2009年，中國石化整體收購Addax公司，收購后，在人力資源管理方面面臨諸多困難和挑戰(zhàn)。原Addax公司是一個以西方文化和管理理念為主、多元文化并存的國際石油公司，公司呈現(xiàn)出沖突與交融并存的錯綜復雜狀態(tài)。并購初期，員工對中國文化和中國石化文化了解不多，對公司發(fā)展前景有一種“不確定”感，大部分員工產(chǎn)生不安全感。

面對困難和挑戰(zhàn)，如何快速接管整合新資產(chǎn)，尤其是如何有效開展人力資源管理整合，是Addax公司亟須探索與實踐的重要課題，也是中國企業(yè)管理整合海外新購資產(chǎn)面臨的第一道“門檻”。

多元文化互融 打造特色文化

并購后，Addax公司注重學習原公司好的做法和經(jīng)驗，注重中國優(yōu)秀文化和中國石化企業(yè)文化、優(yōu)良傳統(tǒng)和經(jīng)營理念的注入，重新打造形成新的特色文化和企業(yè)核心價值，很好地實現(xiàn)多元文化互融，確保來自不同國度、不同背景的員工能夠和諧高效相互配合努力工作。

尊重員工文化差異，保持Addax公司原有文化的連續(xù)性和穩(wěn)定性。按照“相互尊重、求同存異、取長補短、兼容并蓄”的原則，注重相互尊重，學習溝通，促進彼此的認知和逐步接納，有效保持Addax公司原有文化連續(xù)性和穩(wěn)定性。例如，保留原Addax公司的圣誕晚會、冬季滑雪等傳統(tǒng)文化活動。

積極宣揚中華民族文化和中國石化企業(yè)文化。引入慶祝春節(jié)、頒發(fā)員工長期卓越服務(wù)獎等具有中國文化特色、中國石化特色的活動，并專門創(chuàng)建開展了旨在加深文化融合、增強員工凝聚力和向心力的“珍珠工程”（PEARL工程，P-People 員工-敬業(yè)，E-Energy 能量-奉獻，A-Action 行動-落實，R-Results 結(jié)果-成效，L-Leadership領(lǐng)導力-加強領(lǐng)導）。

通過文化融合，中國石化的公司品牌價值最終為廣大國際員工所認可、追隨，成功完成了文化互融，形成公司新的企業(yè)文化和核心價值，為公司人力資源管理整合打下堅實的基礎(chǔ)。

打造高度融合管理機構(gòu)

并購后Addax公司有針對性地完成了機構(gòu)設(shè)計、架構(gòu)優(yōu)化等工作，逐步完成公司的機構(gòu)整合，有效提升了公司的運營能力和水平。

重塑“扁平短”的組織架構(gòu)。公司組織架構(gòu)按照決策、管理、運行的流程設(shè)計，只有“三層兩級”架構(gòu)，真正實現(xiàn)機構(gòu)扁平化、業(yè)務(wù)平行運行和指令路徑最短。崗位設(shè)置方面，用精準的崗位描述先設(shè)崗后聘人，在人員配備上從不因人設(shè)崗，保證了精干簡潔的組織機構(gòu)和團隊建設(shè)。頂層架構(gòu)方面，按照油田生命周期價值鏈，采用高度一體化的頂層架構(gòu)設(shè)計。

成立綜合性、多學科的運營團隊。團隊建設(shè)上，優(yōu)先保證資源分配向勘探、開發(fā)、運行等主要運營管理技術(shù)團隊傾斜。同時，各團隊根據(jù)業(yè)務(wù)流程進行多專業(yè)配備，使不同學科、專業(yè)的個人的專業(yè)技能能在團隊得到最大限度發(fā)揮和互補，有效提升團隊乃至公司的組織效能。

清晰而透明的授權(quán)體系。在管理體系設(shè)計上實現(xiàn)分級授權(quán)和透明化管理。每位員工不僅知道自己的權(quán)限，而且也清楚他人的授權(quán)范圍。每個管理人員都明確對上負責、對下管理的路徑，整個公司管理機制科學高效。合理的授權(quán)體系做到分級負責不越權(quán)，明確的匯報路線做到直線匯報不越級，清晰的工作界面做到協(xié)同并行不越界。

充分發(fā)揮中方項目部的作用。并購后成立中方項目部，嚴格按照“人員精簡、雙崗雙責、運行和管理相結(jié)合”的原則運轉(zhuǎn)，項目部人員雙崗雙責，分散到不同部門和國家作業(yè)公司不同的崗位參與公司管理，同時負責執(zhí)行處理來自總部的指示和要求，充分發(fā)揮好“融合力、領(lǐng)導力和影響力”，把中國石化規(guī)范、系統(tǒng)、專業(yè)的管理優(yōu)勢，注入Addax公司管理體系中。

持續(xù)推進隊伍整合 打造國際化人才隊伍

并購后，Addax公司堅持推行人才國際化，敢于用外國人，善于用外國人，打造了一支高度國際化的油氣資產(chǎn)管理運營人才隊伍。

放眼全球英才，打造國際化人才管理團隊。一方面，著眼于公司內(nèi)部，對公司內(nèi)德才兼?zhèn)涞墓芾砣瞬胖攸c培養(yǎng)，敢于提拔使用。另一方面，放眼全球，以海納百川的胸懷歡迎來自不同國際石油公司的人才加盟，共同創(chuàng)業(yè)。目前，在Addax公司高管團隊中，有3人來自中國石化，其他6人都是外籍人士。

團隊實現(xiàn)中、西和本土化三結(jié)合，不同崗位采用不同用工策略。關(guān)鍵崗位國際化。日內(nèi)瓦總部和國家公司關(guān)鍵技術(shù)和管理崗位，直接從國際市場上招聘成熟人才。國家公司輔助管理和操作崗位用工本土化。尼日利亞、加蓬、喀麥隆國家公司員工本土化達93%以上。用工管理模式多樣化。采取長期合同制、短期合同制、日費合同制等用工模式，使正式員工隊伍的規(guī)模及人工成本得到控制。

并購以來，Addax公司通過在文化、隊伍、機構(gòu)整合等方面的不斷探索和實踐，形成具有中國石化特色的國際油公司運營模式。目前Addax公司成為中國石化海外上游最大的油氣生產(chǎn)基地和國際化程度最高的油氣勘探開發(fā)公司，是中國企業(yè)“走出去”戰(zhàn)略資產(chǎn)并購、有效整合、持續(xù)發(fā)展的典范。

（作者單位：Addax公司）