許正

在今天的創(chuàng)新大潮當(dāng)中，任何一個企業(yè)都需要構(gòu)造一個基礎(chǔ)有序的管理環(huán)境，人為地構(gòu)建出一些基本的規(guī)范、原則。在此基礎(chǔ)上，不同的創(chuàng)新和創(chuàng)意才能夠發(fā)展，實現(xiàn)各自的突破。

我經(jīng)常被企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者問到一個問題：如何進(jìn)行有效的企業(yè)轉(zhuǎn)型，找到面向未來的新路？說實話，各行各業(yè)的企業(yè)處于不同的發(fā)展階段，面臨的問題紛繁復(fù)雜，這個問題可能沒有標(biāo)準(zhǔn)的答案。

但現(xiàn)實情況是，不少企業(yè)在過去幾年的快速發(fā)展之后，面臨巨大的迷惘。移動互聯(lián)網(wǎng)的大潮，似乎并沒有拯救這些試圖用互聯(lián)網(wǎng)思維武裝并且突破的傳統(tǒng)企業(yè)。O2O的模式距離盈利遙遙無期；概念退卻之后，發(fā)現(xiàn)沒有壁壘的商業(yè)模式本身并沒有什么價值；進(jìn)行長期持續(xù)的技術(shù)投入，似乎又讓那些關(guān)注短期回報的企業(yè)踟躕不前。從哪里入手，如何作出有效的決策，這些是擺在這些存在巨大轉(zhuǎn)型困惑企業(yè)家面前的重要問題。

多年實踐之后我發(fā)現(xiàn)，要理清這個思路，并且?guī)椭髽I(yè)家朋友們找到答案，從根本上講并不復(fù)雜。我們只要認(rèn)真坦誠地回答四個問題，就可以將這些思路一一理清，這四個關(guān)鍵的問題將啟發(fā)我們?nèi)绾巫叱鲛D(zhuǎn)型的困局。

前進(jìn)的方向

第一個問題，面向未來，我們?yōu)槭裁创嬖冢?/p>

這個問題，實際上是要回答企業(yè)存在的使命，也就是說，我們在當(dāng)下以及未來存在的理由是什么。

很多企業(yè)在創(chuàng)辦之初的理由，是解決生存問題和基本的利益訴求。尤其是民營企業(yè)家群體，創(chuàng)業(yè)之初往往是基于此。但是經(jīng)過一段時間發(fā)展，如果能夠順利走出創(chuàng)業(yè)早期的困難，并且獲得突破和持續(xù)發(fā)展之后，他們會發(fā)現(xiàn)這個問題變得愈發(fā)尖銳。很多企業(yè)就是在這個問題上無法持續(xù)突破，而面臨了最根本的轉(zhuǎn)型瓶頸。

重新審視企業(yè)的使命變得至為重要，而且我們可以將剛才的問題分解成兩個：

我們最初的使命感是否還存在，需要更新嗎？

面向未來我們?yōu)槭裁创嬖冢?/p>

在中國高度競爭的手機市場中，努比亞手機是正在冉冉升起的一顆新星。創(chuàng)辦于2012的努比亞手機，脫胎于中興移動通訊部門，這個在2014年習(xí)近平和彭麗媛出訪歐洲時使用的手機，在那之后獲得了市場的高度關(guān)注。而努比亞，是一家典型的以技術(shù)引領(lǐng)的創(chuàng)新型的企業(yè)。

在努比亞手機的創(chuàng)始人里強看來，技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)未來的生命力。已經(jīng)開始持續(xù)發(fā)力的努比亞，需要重新審視自己存在的意義，這也是懸在里強和他的高管團(tuán)隊心中的問題：面向未來，我們?yōu)槭裁创嬖冢?/p>

經(jīng)過不斷摸索，努比亞高管團(tuán)隊發(fā)現(xiàn)，今天的中國消費升級，需要更多真正踏實肯干、以技術(shù)為導(dǎo)向的公司，提供卓越和優(yōu)異的產(chǎn)品。他們甚至認(rèn)為手機行業(yè)已經(jīng)到了一個技術(shù)的臨界點，傳統(tǒng)的三星公司乃至蘋果公司都不足為懼，中國人的創(chuàng)新能力和技術(shù)儲備，足以開發(fā)出新的產(chǎn)品。

在新的企業(yè)使命的驅(qū)動下，他們有了更強的動力，去完成自身的企業(yè)轉(zhuǎn)型。要知道，過去的中興移動通訊部門，只是龐大的中興體系下B2B業(yè)務(wù)的一個單元，他們要做的就是根據(jù)客戶的需求，制造出被設(shè)計好的手機而已。

而今天，他們需要面對的是完全不確定性的B2C市場。在這個過程中，要改變過去流程驅(qū)動的思維，而變成完全的市場驅(qū)動和品牌驅(qū)動，乃至技術(shù)驅(qū)動。這一轉(zhuǎn)型過程非常不易，不僅是改變過去的做事方式，更重要的是讓大家重新確定新的業(yè)務(wù)思維，以及背后的使命感。

任何一家企業(yè)在思考轉(zhuǎn)型問題的時候，都應(yīng)該把這個問題作為核心進(jìn)行深入的思考。尤其是今天這個快速變化的年代，我們要樹立“面向未來我們?yōu)槭裁创嬖凇钡馁|(zhì)疑觀，并且讓自己和自己的高管團(tuán)隊給出發(fā)自內(nèi)心的答案，用這個來凝聚大家走向未來。如果這個基于企業(yè)使命的問題不能很好地回答，企業(yè)的轉(zhuǎn)型就沒有一個基本的原點，也不能夠喚起大家對未來的共識。

企業(yè)的倫理

第二個問題，我們共同遵守的行為準(zhǔn)則是什么？

在明確了企業(yè)使命之后，我們應(yīng)該明確如何去做，從而創(chuàng)造屬于我們的未來。所謂我們共同遵守的行為準(zhǔn)則，就是企業(yè)的價值觀。

在這里，我更愿意將它稱為企業(yè)的倫理。未來的戰(zhàn)略選擇很多來源于企業(yè)的倫理，決定著我們做什么、不做什么、信仰什么、摒棄什么、以什么作為不可動搖的核心信念等。這些如果不能回答清楚，企業(yè)依舊會陷入到迷惘當(dāng)中。在這一方面，基于企業(yè)倫理的思考，是很多企業(yè)走出轉(zhuǎn)型困境的關(guān)鍵一步。而方太正是通過踐行這一點，逐步塑造出一個偉大的創(chuàng)新型企業(yè)。

當(dāng)年茅忠群進(jìn)入父親茅理翔創(chuàng)辦的方太廚具后，他希望用新的方式塑造一個新的方太，并且確立了新方太未來的使命，就是要做一個中國的高端品牌，為中國的家庭帶來專業(yè)化、高端化和精品化的廚房產(chǎn)品。

從最初的抽油煙機，一直到后來的灶具，乃至消毒柜，他們一開始就進(jìn)入到了高端的嵌入式市場。但是明確的企業(yè)使命和快速的企業(yè)發(fā)展，也讓他們面臨了很多在中國市場上特有的企業(yè)價值觀問題。在十多年前遍布于全國的分銷機構(gòu)，和中國所有企業(yè)一樣，在員工的操守、職業(yè)道德和管理方面，面臨著巨大的挑戰(zhàn)。

于是，茅忠群開始思考如何重新塑造企業(yè)的倫理和價值觀。在這一方面，中國的企業(yè)其實面臨著比西方企業(yè)更加嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。因為西方企業(yè)的很多社會倫理和價值觀，是在家庭教育和學(xué)校教育中逐漸完成的，而且普遍存在的宗教背景，使得社會和人群有著基本的行為約束和規(guī)范，但在這一方面中國的基礎(chǔ)條件就差很多。不過這些，又是每一個企業(yè)家在建設(shè)一個偉大企業(yè)的時候，必須面對的現(xiàn)實和必須跨越的障礙。

因為喜歡上了中國的國學(xué)，茅忠群因此開始逐漸將儒家的倫理和價值觀導(dǎo)入到企業(yè)當(dāng)中，并且開創(chuàng)了獨有特色的方太儒道的企業(yè)倫理精神。在這方面，他特別強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者的品德領(lǐng)導(dǎo)，要求每一個領(lǐng)導(dǎo)者按照儒家的倫理，尤其是以“仁義禮智信、廉恥勤勇嚴(yán)”來要求自己，提升自己。

同時，他在組織中也在落實德禮管理，按照儒家倫理道德規(guī)范、禮制規(guī)范讓大眾和員工明是非，知羞恥，懂規(guī)矩，從而做到“道之以德，齊之以禮，有恥且格”的最佳狀態(tài)。他也倡導(dǎo)人道經(jīng)營，認(rèn)為修己以安人是一個企業(yè)經(jīng)營的根本目標(biāo)。所謂修己以安人就是通過自身的卓越工作嚴(yán)格要求，讓顧客滿意，讓員工安心，尤其是讓顧客滿意，就能夠創(chuàng)造一個忠誠的客戶群體。

儒家倫理也好，其他的行為準(zhǔn)則也罷，建立共同的行為準(zhǔn)則，讓員工知道什么是基本的價值判斷，什么是對、錯、好、壞，什么是值得榮耀的，什么是讓人羞恥的，這些的作用將遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于制度和規(guī)則的苛責(zé)與懲罰。因為它是從內(nèi)心激發(fā)人的價值認(rèn)同，從而建立起一種基于共同價值判斷的企業(yè)倫理。

為客戶創(chuàng)造價值

第三個問題，我們?yōu)樯鐣退藙?chuàng)造什么價值？

雖然我們已經(jīng)重新設(shè)立了企業(yè)的使命和倫理，但是如果不能夠清楚地回答立足于這個社會和市場，為我們的客戶和消費者創(chuàng)造什么價值這樣一個根本性的問題，我們依然無法走出企業(yè)轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)。在更大意義上說，這個問題是在商業(yè)環(huán)境中，每一個企業(yè)必須回答的根本問題。

實際上，很多人將這個問題的重要性大大看低了，并且很多人常常用另外一個問題來替代這個關(guān)鍵性的問題，那就是我們想成為一家什么樣的企業(yè)，我們的愿景是怎么樣的？

在我看來，企業(yè)的愿景能否實現(xiàn)，根本上取決于我們?yōu)樯鐣退藙?chuàng)造了什么價值，不能夠帶來價值的企業(yè)是無法實現(xiàn)自己所預(yù)定的那個愿景的。因為在商業(yè)環(huán)境中，創(chuàng)造價值在先，實現(xiàn)自身的目標(biāo)和愿景在后，這是一個根本的因果道理，也是一個自然的前后順序。

當(dāng)我們能夠為他人創(chuàng)造價值的時候，我們也能夠最終為自己創(chuàng)造價值，商業(yè)這種基于公平交換的行為，最終實現(xiàn)了人人利益的均等。在這個意義上，主觀上利他，客觀上利己，也就成為了一個不變的基本法則。

地處新疆的中國高壓輸變電行業(yè)的龍頭企業(yè)特變電工，正是在這個思維之下展開了自己新的企業(yè)轉(zhuǎn)型之旅。作為中國在這個領(lǐng)域最大的民營企業(yè)，也是最主要的電纜、高壓輸變電設(shè)備和新能源設(shè)備供應(yīng)商，特變電工在裝備制造業(yè)上已經(jīng)取得了斐然的成就，特變電工旗下有三家上市公司，年銷售額已經(jīng)突破500億元人民幣。

隨著傳統(tǒng)的發(fā)電和輸配電市場的逐步飽和，基于設(shè)備制造和銷售市場的增長日趨緩慢，越來越多的客戶需要整合型的解決方案，需要智能化的服務(wù)，需要持續(xù)的基于全生命周期的技術(shù)支持和產(chǎn)品升級改造。這為特變電工開辟一個新的市場環(huán)境。

基于此，他們開始思考如何基于服務(wù)創(chuàng)新的方式，打開市場增長的瓶頸，同時為市場和客戶創(chuàng)造更多持續(xù)的價值。在我主持的特變電工服務(wù)創(chuàng)新研討會上，特變電工的高管投入了極大的熱情，在他們所屬的五大業(yè)務(wù)板塊中，都找到了服務(wù)創(chuàng)新的巨大空間。尤其是在智能服務(wù)方面，這是中國傳統(tǒng)裝備制造企業(yè)還沒有開發(fā)出來的一塊巨大的產(chǎn)業(yè)空白。

特變電工的掌門人張新先生告訴我，他非常認(rèn)同基于為客戶創(chuàng)造價值，為社會創(chuàng)造價值而進(jìn)行的服務(wù)創(chuàng)新，這將使得特變電工保持持續(xù)的發(fā)展并且被賦予強勁的發(fā)展動力?；诶竦膬r值創(chuàng)造，將最終產(chǎn)生企業(yè)和利益相關(guān)者的豐厚回報。

今天的企業(yè)轉(zhuǎn)型，的確需要我們越來越關(guān)注在新的環(huán)境、新的時代下如何以創(chuàng)造價值為先，而非以實現(xiàn)自己的技術(shù)目標(biāo)為先?？蛻羲季S、外部視角、利他思考，是使得我們產(chǎn)生新的企業(yè)價值創(chuàng)造的原點。

轉(zhuǎn)型切入點

第四個問題，什么是企業(yè)轉(zhuǎn)型入手的關(guān)鍵？

當(dāng)我們對企業(yè)轉(zhuǎn)型的使命問題、價值觀問題和企業(yè)價值進(jìn)行了依次思考之后，我們需要找到從哪里入手。

這個入手處，其實簡單講就是兩個方面，我們要么去創(chuàng)新一個新的市場，要么就是在別人創(chuàng)造新的市場、技術(shù)或者模式之下，去構(gòu)建一個更加突出的能力，讓我們的效率更高，做得更加精益求精。這兩者我們分別稱為企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新和運營模式的再造。

在這里，商業(yè)模式的創(chuàng)新不再是一個狹義的名詞，它代表的是企業(yè)的價值創(chuàng)造，對價值系統(tǒng)的重塑，包含了技術(shù)的創(chuàng)新，產(chǎn)品的創(chuàng)新和升級，以及商業(yè)模式的重塑，這三個方面都使企業(yè)能夠開創(chuàng)一個全新的市場和未來。那些真正具有創(chuàng)新意識和突破精神的企業(yè)，往往在商業(yè)模式的創(chuàng)新方面引領(lǐng)產(chǎn)業(yè)的潮流。

但是有的企業(yè)，他們更擅長于在運營體系上進(jìn)行優(yōu)化，比別人做得更好更優(yōu)，這也是中國企業(yè)的強項。擅長制造的中國企業(yè)如何在效率上持續(xù)保持優(yōu)勢，當(dāng)今的機器換人正是使得效率優(yōu)勢可以得以保持的關(guān)鍵。但是效率的提升總有盡頭，每一個企業(yè)都需要在這個周期循環(huán)中尋找到下一個突破點，在效率優(yōu)勢發(fā)展殆盡之前，找到下一次商業(yè)模式創(chuàng)新的新的起點。

地處上海的佰仁健康管理公司，目前從床位數(shù)來看已經(jīng)是全國最大的養(yǎng)老機構(gòu)，他們所擁有的床位數(shù)已經(jīng)近一萬張。經(jīng)過近兩年的快速奔跑和擴(kuò)張，他們已經(jīng)在規(guī)模上處于了行業(yè)的領(lǐng)先地位。佰仁健康秉承著為社會創(chuàng)造福祉和價值的理念，所以才進(jìn)入到這個半公益、半商業(yè)的領(lǐng)域。他們看好未來，也愿意為這種具有社會責(zé)任性的業(yè)務(wù)持續(xù)投入。

業(yè)務(wù)進(jìn)行兩年之后，佰仁健康的高管重新進(jìn)行了深入的戰(zhàn)略研討和戰(zhàn)略梳理，希望找到業(yè)務(wù)進(jìn)一步發(fā)展和轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵。他們發(fā)現(xiàn)，客戶群體的重新選擇和重新進(jìn)行業(yè)務(wù)定位，變得至為重要。最初的快速進(jìn)入和跑馬圈地，他們?nèi)菁{了很多不同的客戶群體。但經(jīng)過嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆治龊驼撟C之后，他們發(fā)現(xiàn)只有個別群體才是真正可以在當(dāng)下環(huán)境下值得服務(wù)，而且最需要獲取這些服務(wù)的目標(biāo)群體。因此，在完成自身的企業(yè)使命和創(chuàng)造社會價值的時候，企業(yè)也應(yīng)該進(jìn)行合理的風(fēng)險管理和控制，找到那些當(dāng)下最需要服務(wù)，也最能夠使得企業(yè)盈利的客戶。

經(jīng)過這樣的戰(zhàn)略選擇之后，商業(yè)模式更加明確，整個業(yè)務(wù)團(tuán)隊更加目標(biāo)清晰，因為大家看到了未來產(chǎn)業(yè)的前景和自身的價值點。

如果能夠重新思考這四個關(guān)鍵性的問題，并且從最基本的層面思考企業(yè)轉(zhuǎn)型的根本話題，認(rèn)真且務(wù)實地構(gòu)建自身的轉(zhuǎn)型體系，我相信每一個企業(yè)都能夠找到自身的轉(zhuǎn)型路徑。在很多情況下我們不一定跑得快，但是我們一定要想得清楚，從根本上入手。