李東生++張成
[摘 要]建筑施工企業(yè)成本管理與控制就成為企業(yè)得以繼續(xù)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)和核心,是企業(yè)決勝的法寶。建筑工程項目控制是一個復(fù)雜的過程,本文將項目成本控制的現(xiàn)狀及存在的問題進行分析,并試圖有針對性地提出解決問題的策略,以期對解決目前存在的問題提供有益的建議。
[關(guān)鍵詞]施工階段;工程成本;問題與對策
中圖分類號:F285 文獻標識碼:A 文章編號:1009-914X(2016)17-0284-01
一.工程施工階段成本管理中存在的問題
1、 沒有形成一套完善的責權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制。任何管理活動,都應(yīng)建立責權(quán)利相結(jié)合的管理體制才能取得成效,成本管理也不例外?,F(xiàn)行的施工項目成本管理體制,沒有很好地將責權(quán)利三者結(jié)合起來。
2、建筑成本控制缺乏事前和事中控制
我國建筑工程項目的成本控制主要是會計成本核算控制,會計成本核算控制是對已經(jīng)發(fā)生過的成本進行歸集和計算,實質(zhì)上是一種事后控制。項目成本管理應(yīng)當不僅僅包含成本核算,作為事后控制主要內(nèi)容的成本核算只對實際發(fā)生的成本進行記錄、歸類和計算,反映實際執(zhí)行的結(jié)果,并作為對下一循環(huán)成本控制的依據(jù)。由于建筑工程的生產(chǎn)過程具有一次性的特點,成本的管理重心應(yīng)當移向事前的預(yù)控和事中的過程控制。當前,許多施工企業(yè)對項目的成本管理缺乏事前控制和施工過程中的管理,僅僅在項目結(jié)束或進行到相當階段時才對已發(fā)生的成本進行核算,顯然已經(jīng)為時過晚,成本控制的效果可想而知。
3、忽視工程項目“質(zhì)量成本”的管理和控制。長期以來,我國施工企業(yè)未能充分認識質(zhì)量和成本之間的辯證統(tǒng)一關(guān)系,習慣于強調(diào)工程質(zhì)量,而對工程成本關(guān)心不夠,造成工程質(zhì)量雖然有了較大提高,但增加了提高工程質(zhì)量所付出的質(zhì)量成本,使經(jīng)濟效益不理想,企業(yè)資本積累不足;項目經(jīng)理部卻存在片面追求經(jīng)濟效益,而忽視質(zhì)量,雖然就單項工程而言,利潤指數(shù)可能很高,但是因質(zhì)量上不去,可能會增加因未達到質(zhì)量標準而付出的額外質(zhì)量成本,既增加了成本支出,又對企業(yè)信譽造成不良影響。
5、忽視工程項目工期成本的管理和控制?!肮て诔杀尽笔侵笧閷崿F(xiàn)工期目標或合同工期而采取相應(yīng)措施所發(fā)生的一切費用。工期目標是工程項目管理三大主要目標之一,施工企業(yè)能否實現(xiàn)合同工期是取得信譽的重要條件。我國施工企業(yè)對工期成本的重視也不夠,特別是項目經(jīng)理部雖然對工期有明確的要求,但對工期與成本的關(guān)系很少進行深入研究,有時會盲目地趕工期要進度,造成工程成本的額外增加。
6、項目管理人員經(jīng)濟觀念不強。目前,一些施工項目經(jīng)理部普遍存在一種現(xiàn)象,即在項目內(nèi)部,搞技術(shù)的只負責技術(shù)和質(zhì)量,搞工程的只負責施工生產(chǎn)和工程進度,搞材料的只負責材料的采購及進場點驗工作。如果搞材料的只從產(chǎn)品質(zhì)量角度出發(fā),采購高強優(yōu)質(zhì)高價材料,即使是材料使用沒有一點浪費,成本還是降不下來。
7、控制方法不完善
傳統(tǒng)的項目成本控制中,成本、進度和質(zhì)量是分別用不同方法管理的。項目成本應(yīng)用成本會計的分析方法,把項目進展過程中成本的預(yù)計值與實際值進行比較。這一方法應(yīng)用在項目進程的終點時,無疑是正確的,可以說明最終的費用是節(jié)約還是超支。但是,項目控制實際是對項目發(fā)展過程的控制。一個項目短則數(shù)月,長則數(shù)年,其間的內(nèi)外條件千變?nèi)f化??刂频哪康氖且WC按規(guī)定的方向發(fā)展,而在項目的進展過程中的成本預(yù)計值與實際值的比較結(jié)果,無法說明費用在該時刻的差異是由于進度的超前或落后而造成,還是由于成本的超支或節(jié)約而造成,不能給項目管理者提供決策的信息依據(jù),以使項目進展得到有效的控制。
二.工程施工階段成本管理存在問題的對策
1、變不確定為確定
項目成本管理中存在許多不確定因素,這些因素往往是項目成本管理不可忽視的,只有把一些不可確定、動態(tài)的因素確定下來,問題才可以解決。例如項目招待、辦公費分別根據(jù)公司領(lǐng)導(dǎo)、部門需要,確定相應(yīng)的招待、辦公費標準,按月核準;電話費管理根據(jù)定崗定員,根據(jù)公司領(lǐng)導(dǎo)、部門、個人所分管事項確定報銷電話費用,按月核準,超額自理,變動為靜,實現(xiàn)控制目的。
2、改變控制手段、以點帶面
項目機械的管理是所有施工單位比較頭痛和難辦的一件大事,對項目精細化管理、成本控制帶來很大困難。項目可通過控制機械使用臺班的油耗、機械完好率、單機的養(yǎng)護修理費和時間,同時采用把油耗與機駕人員的工資掛鉤的控制手段,這樣不僅提高了機駕人員的積極性,還以此帶動了對單機的成本控制和管理。
3、思維開拓,打破常規(guī)在
經(jīng)??吹绞┕て髽I(yè)的標語就有“思維開拓、打破常規(guī)”,也映射了該項目在成本管理方面的決心。是的,成本管理是全面的,多方位的,我們必須思維開拓,打破常規(guī),改變原來不合理的做法和陋習。原來部門的職能劃分不盡合理,為了便于成本控制要對項目個別部門的職能進行分解、重新劃分,把現(xiàn)在屬于該公司領(lǐng)導(dǎo)、該部門管但又管不好的職能劃給專業(yè)更對口的公司領(lǐng)導(dǎo)、部門去管,保證了成本管理不留死角。
4、控制重點、輔助管理
對項目成本影響比較大的地方作為控制的重點,對項目成本影響比較小的地方來帶動次重點地方的管理。項目部對機械、材料、現(xiàn)場施工應(yīng)作為重點控制。在材料方面,對物資部門職能進行了再造,制定了物資流程程序,大宗材料采購程序、出入庫程序、混合料出料程序,材料數(shù)量的目標考核等;在機械方面,對運輸采用招標、市場綜合考察的方法,碾壓攤鋪設(shè)備采用單機核算和考核,拌和設(shè)備的動力燃料采用單位消耗和機械利用率核定等;在現(xiàn)場方面,施工工藝的改進,攤鋪厚度、寬度的控制應(yīng)確保在保證規(guī)范的前提下,不多用料,實施單位消耗核定等實現(xiàn)重點控制。在輔助控制中的辦公用品、勞保、招待費、管理費等采用定崗定員、定額核定,以實現(xiàn)管理目標。
5、善于調(diào)動全員積極性
成本控制不僅僅是項目經(jīng)理的的事情,應(yīng)該是全員參與、獻計獻策、群策群力,只有樹立全員成本管理意識,增強員工的責任心。?企業(yè)應(yīng)建立健全責、權(quán)、利相結(jié)合的成本管理體制,獎罰分明的激勵機制,適時考核,獎罰到位,該獎多少或罰多少,應(yīng)不折不扣地執(zhí)行合同規(guī)定。一些施工企業(yè)因為各部門、各個崗位的責、權(quán)、利不夠明確,考核機制過于簡單,至于由誰做,何時做,做到什么程度都沒有提及,只是一些空洞的理論性東西,對實際的成本管理與控 制起不到多大作用。
6、過程控制是關(guān)鍵
成本控制是一個過程,只有對每個過程進行控制,才能實現(xiàn)成本控制的目標。例如對地材入場過磅、含水量檢測;混合料出場過磅;現(xiàn)場水穩(wěn)施工支模;瀝青面層攤鋪厚度、寬度的控制(提高攤鋪的離散率、厚度的均勻性)等。
7、用制度管理、用方法控制
為了搞好項目成本控制,保證項目成本控制有章可循,有形操作,項目部應(yīng)印發(fā)一系列關(guān)于材料、機械、現(xiàn)場施工、財務(wù)、辦公等管理和考核辦法;印發(fā)機械、材料、人工、辦公用品、采購、合同等管理程序(操作方法),要求相關(guān)部門及個人必須以程序辦事,以制度來管理,把無形變成有形,把不確定變成確定,從而實現(xiàn)成本控制的目標。
三、結(jié)語
在建設(shè)工程管理過程中,對工程成本進行有效控制和管理,是建筑企業(yè)強化自身管理和經(jīng)營,健全成本管理制度,降低工程成本,提高企業(yè)經(jīng)濟效益的有效途徑。建筑工程的造價控制管理工作是一項復(fù)雜而系統(tǒng)的工程,首先就需要施工企業(yè)自身引起足夠的重視,也需要設(shè)計單位、建設(shè)單位、管理部門等密切的協(xié)作,以實現(xiàn)質(zhì)量、技術(shù)與經(jīng)濟的統(tǒng)一,實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)濟效益,推動整個企業(yè)成本管理水平的提高。