馬穎君

回家吃飯的CEO唐萬里曾經(jīng)在阿里巴巴工作了6年，和滴滴出行CEO程維曾是同事，在看到滴滴出行迅猛的發(fā)展勢頭之后，他做起了叫作“回家吃飯”的私廚共享平臺。

不同于餓了么和美團(tuán)外賣這樣的外賣平臺，回家吃飯上面的“商家”可能是居住在周圍的大爺大媽，或者是和用戶一樣的80后、90后。平臺對于家廚并沒有特殊的要求，提供健康證、接受平臺的審核和培訓(xùn)之后，家廚就可以用自家的廚房做生意了。

對于用戶來說，他們能吃到的鄰居在自己家里做的飯—當(dāng)然，家廚的密度并沒有高到隨便敲敲對面的門，或者是下一層樓就可以去鄰居家吃飯的程度，平均來看，回家吃飯的用戶能在周圍3公里內(nèi)的小區(qū)找到30多位做飯的家廚。目前，回家吃飯?jiān)诒本⑸虾?、廣州和杭州開展了業(yè)務(wù)，平臺上有超過1.7萬名家廚和200萬用戶。目前回家吃飯超過50%的訂單量是由辦公樓里的上班族貢獻(xiàn)的。

在商業(yè)圈或者是學(xué)校周邊啟動食物外送創(chuàng)業(yè)似乎是個(gè)順理成章的邏輯，不過最開始，唐萬里并沒有鎖定這樣的區(qū)域，而是將主要精力放在了北京一個(gè)住宅樓聚集區(qū)，回龍觀。

2014年8月，唐萬里開始在回龍觀開始發(fā)展回家吃飯的家廚和用戶，不到兩個(gè)月后，公司便獲得了第一張訂單。

不過這并沒有讓團(tuán)隊(duì)高興太久，在家廚獲取方面，他們很快遇到了瓶頸—一支20個(gè)人團(tuán)隊(duì)在接下來的3個(gè)月中，一共才發(fā)展了3名家廚。

線下地推團(tuán)隊(duì)一開始發(fā)展的大多是有空閑時(shí)間的大爺大媽，但這部分人對于新鮮事物接受程度較慢。地推團(tuán)隊(duì)的工作人員好不容易說服他們試試以后，在臨進(jìn)家門給廚房拍照的時(shí)候，他們中有很大比例在家門口表示，不做了。

這讓團(tuán)隊(duì)中很多人懷疑“共享廚房”這個(gè)點(diǎn)子的可行性。很多人開始動搖，包括當(dāng)時(shí)的CTO不久后也離職 了。

在質(zhì)疑、猶豫的氣氛中，唐萬里做出了一個(gè)決定，放棄回龍觀，將主要發(fā)展用戶和家廚的地點(diǎn)轉(zhuǎn)向國貿(mào)地區(qū)?；佚堄^雖然是一個(gè)人口非常密集的區(qū)域，但是這里的居民白天并不在家，大部分人都是晚上下班以后才回來。大多數(shù)人吃完飯才回家，基本上沒有叫餐需求，而國貿(mào)聚集著大量的公司和公司人，午飯和晚飯的用餐需求旺盛。

這對于回家吃飯來說是一個(gè)非常重要的決定。

地推地點(diǎn)的正確選擇讓他們突破了之前的發(fā)展困境。2015年4月15日，回家吃飯的日訂單量突破了2000單，6月17日，日訂單突破了1萬單。迅速增長的訂單量也帶動了周邊家廚數(shù)量的增加，2015年6月開始，平均每個(gè)地推人員每個(gè)月能發(fā)展20個(gè)家廚。

北京的業(yè)務(wù)初具規(guī)模后，2015年8月，回家吃飯到上海和杭州發(fā)展業(yè)務(wù)，10月又增加了廣州和深圳。和在北京的打法一樣，到了新的城市，團(tuán)隊(duì)開始集中主要力量地推，當(dāng)時(shí)地推團(tuán)隊(duì)占了回家吃飯員工的很大比例，到2015年年底，地推團(tuán)隊(duì)的規(guī)模達(dá)到了700人。

龐大的地推團(tuán)隊(duì)在初期尋找家廚時(shí)確實(shí)起著非常重要的作用，但是隨著最容易接受新事物的那批家廚被挖掘出來，回家吃飯進(jìn)一步尋找家廚的成本就增高 了。

“外賣平臺的地推效果之所以非常明顯，是因?yàn)樗鼈兊纳啼伻慷荚谝黄?，但是對于我們來說很難完全采用這樣的方式，因?yàn)槲覀儾恢滥膫€(gè)小區(qū)中的哪一戶阿姨或者全職太太愿意在我們平臺上做飯，她們是非常非常分散的，只用這種敲門的方式去找家廚是非常低效的?！被丶页燥埖膽?zhàn)略負(fù)責(zé)人邵凱對《第一財(cái)經(jīng)周刊》 說。

為了防止地推成本越來越高，回家吃飯?jiān)谶M(jìn)一步尋找新家廚的過程中，也在不斷地減少著地推團(tuán)隊(duì)的數(shù)量。唐萬里告訴《第一財(cái)經(jīng)周刊》，當(dāng)某個(gè)區(qū)域的用戶能在附近2公里搜到30個(gè)左右家廚的時(shí)候，基本上就不太需要地推團(tuán)隊(duì)發(fā)展新的家廚了。這個(gè)時(shí)候，口碑傳播，朋友推薦成了更主要的渠道。目前，平臺上的家廚70%來自網(wǎng)頁報(bào)名、熟人推薦，地推團(tuán)隊(duì)發(fā)展的家廚的比例下降到30%。

回家吃飯希望更多的家廚加入進(jìn)來，更重要的是，希望會做特色菜的家廚加入進(jìn)來—每個(gè)家廚都會做西紅柿炒雞蛋，但是這種大眾菜并不能滿足口味多樣的消費(fèi)者。

為了讓消費(fèi)者有更多的選擇，回家吃飯?jiān)诋a(chǎn)品分類和引導(dǎo)消費(fèi)上做了一些改進(jìn)，增加了全城精選、家鄉(xiāng)館等類目。另外回家吃飯?jiān)诤Y選有特色廚房的過程中還發(fā)現(xiàn)，在這些精選廚房中，年輕人的廚房占到了很大比例。而這也從側(cè)面反映出家廚端的“年輕化”，目前80后家廚的占比已經(jīng)由原來的20%上升到40%。

唐萬里一方面想讓家廚越來越多，做更多有特色的菜，另外一方面想讓用戶越來越依賴這個(gè)訂餐平臺。

“不是單純地提高用戶數(shù)量，而是讓用戶在回家吃飯上下單的次數(shù)變高?！碧迫f里認(rèn)為提高用戶黏性才是目前回家吃飯的主要目標(biāo)。

根據(jù)回家吃飯?zhí)峁┑臄?shù)據(jù)，目前每個(gè)月在回家吃飯上下單超過8單的用戶占到了所有用戶的15%，而這個(gè)數(shù)字在年初的時(shí)候僅為8%。根據(jù)回家吃飯后臺監(jiān)測的數(shù)據(jù)，現(xiàn)在有超過45%的收餐地址是居民樓，和辦公區(qū)的訂單量基本達(dá)到了1：1的水平?！斑@說明更多的用戶把使用習(xí)慣帶回了家?！鄙蹌P解釋了黏性用戶數(shù)量上漲的原因之一。

不過，用戶在家里和在辦公室使用同樣的訂餐軟件并不足夠說明它有什么獨(dú)特性。為了和外賣形成更明顯的差異競爭，回家吃飯決定進(jìn)一步提高自己和其他外賣平臺的區(qū)分度，其中最重要的方式是，提高客單價(jià)。提高客單價(jià)最簡單的方式是引導(dǎo)用戶多點(diǎn)一個(gè)菜。

提高客單價(jià)一方面可以讓家廚有更多的盈利空間，另外一方面可以降低家廚的配送壓力。

在回家吃飯的所有訂單中，40%的訂單是第三方物流平臺配送，另外40%的訂單都是家廚自己配送，剩下不到20%的訂單由上門自取和回家吃飯自己物流平臺消化。家廚不僅要做飯還要完成配送，配送的效率自然不 高。

對于家廚來說，兩三個(gè)菜和一個(gè)菜的配送成本是一樣的，有更多的人每次下單的時(shí)候都點(diǎn)2到3個(gè)菜可以減少家廚的配送時(shí)間，這樣可以有更多的時(shí)間做更多的菜。

從模式以及各項(xiàng)數(shù)據(jù)來看，回家吃飯是一個(gè)天花板較高、運(yùn)營比較健康的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，但是和很多共享經(jīng)濟(jì)的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目一樣，回家吃飯也聽到了很多質(zhì)疑的聲音，比如食品衛(wèi)生安全。為此，回家吃飯專門找到保險(xiǎn)公司為自己定制了特殊的食品衛(wèi)生安全保險(xiǎn)。

在合法性的問題上，唐萬里還是相信，既有的框架和制度并不是一成不變的，作為一種新的商業(yè)形態(tài)，吃的共享經(jīng)濟(jì)慢慢會被更多人接受，“到時(shí)候就會有新的框架和規(guī)定來應(yīng)對這種新事物?！碧迫f里說。