謝守祥 陳穎

摘要：企業(yè)傳承問題是家族企業(yè)發(fā)展過程中的一個(gè)重要問題，不同傳承階段和不同傳承因素都會(huì)對(duì)企業(yè)傳承路徑產(chǎn)生影響。繼任者個(gè)人原因、我國(guó)傳統(tǒng)文化和倫理觀念、企業(yè)前任領(lǐng)導(dǎo)的管理方法和工作風(fēng)格、非家族內(nèi)管理者等種種因素都可能對(duì)家族企業(yè)傳承過程中的路徑依賴產(chǎn)生影響。因此，要從家族企業(yè)傳承的三個(gè)不同階段，探討家族企業(yè)繼任者成功傳承與交接的具體措施和對(duì)策。

關(guān)鍵詞：家族企業(yè)；傳承；路徑依賴?yán)碚?/p>

中圖分類號(hào)：F3 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1004-3160（2016）05-0077-04

一、引言

改革開放30余年，我國(guó)的私營(yíng)經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展，一大批民營(yíng)企業(yè)崛起并實(shí)施家族化管理。家族企業(yè)成為我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)中不可或缺的組成部分。隨著時(shí)間的推移，企業(yè)創(chuàng)始人年齡偏大，大批家族企業(yè)面臨著企業(yè)傳承的問題。據(jù)相關(guān)統(tǒng)計(jì)，家族企業(yè)的平均壽命為24年，這也恰恰與第一代領(lǐng)導(dǎo)者的平均任期相仿，研究表明，只有大約30%的家族企業(yè)能傳承到第二代，而能夠傳承到第三代的只剩10%，傳到第4代的大約3%，四代以后的更是鳳毛麟角。[1]由于受我國(guó)傳統(tǒng)文化與傳統(tǒng)倫理觀的影響，企業(yè)創(chuàng)始人希望子女可以繼承自己的事業(yè)，將自己的事業(yè)和血脈捆綁，從而實(shí)現(xiàn)代代相傳和發(fā)揚(yáng)光大。因此，父親作為創(chuàng)始人希望將自己的事業(yè)傳授給自己最優(yōu)秀的兒女。由于20世紀(jì)80年代我國(guó)實(shí)行計(jì)劃生育又大大縮小了企業(yè)接班人的選擇范圍。隨著接班人選擇范圍的縮小，企業(yè)傳承過程和繼任者的選擇就顯得尤為重要。

在家族企業(yè)的傳承過程中，由于代際關(guān)系和現(xiàn)實(shí)選擇造成的困惑，民營(yíng)家族企業(yè)傳承過程十分復(fù)雜。本文以路徑依賴?yán)碚摓榛A(chǔ)，分析中國(guó)家族企業(yè)的傳承的相關(guān)問題。

二、家族企業(yè)傳承的路徑依賴

路徑依賴概念最早在生物學(xué)中提出，主要描述的是過去的選擇對(duì)現(xiàn)在和將來產(chǎn)生的影響，類似于物理學(xué)中的慣性，一旦進(jìn)入某一路徑就會(huì)沿著該路徑一直發(fā)展下去，并鎖定在該路徑上。[2]Mahoney認(rèn)為歸納起來對(duì)路徑依賴概念的共識(shí)主要表現(xiàn)在三個(gè)方面：一是路徑依賴描述的是一種狀態(tài)和一個(gè)非線性過程。在一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程中存在許多隨機(jī)性。二是早期的偶然歷史事件對(duì)系統(tǒng)發(fā)展的軌跡產(chǎn)生一定的影響力。觀察路徑依賴對(duì)初始條件的敏感性，這種影響過程是隨機(jī)的，發(fā)展軌跡由小事件或偶然因素觸發(fā)，微小的差異通過自增強(qiáng)機(jī)制最終會(huì)將預(yù)期差異放大。三是一旦偶然事件發(fā)生，路徑依賴的次序就會(huì)呈現(xiàn)出一種具有決定性的因果模式或者可稱之為慣性。[3]

該理論主要指出了歷史事件中造成預(yù)期目標(biāo)失敗的因素，提醒人們重視歷史事件的負(fù)面消極影響，避免人們?cè)谖磥淼闹贫茸冞w和決策中重蹈覆轍。家族企業(yè)在其傳承程中，由于受以前企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)、領(lǐng)導(dǎo)者行為、繼任者活動(dòng)等諸多不確定因素的影響，使其在傳承工作前、傳承中、以及傳承后都會(huì)出現(xiàn)路徑依賴現(xiàn)象。

路徑依賴?yán)碚搹?qiáng)調(diào)的是一種“歷史因果關(guān)系”，即過去的選擇會(huì)影響到現(xiàn)在。在家族企業(yè)傳承過程中，繼任者的個(gè)人原因即傳統(tǒng)文化和傳統(tǒng)倫理價(jià)值觀、企業(yè)前任領(lǐng)導(dǎo)的工作方法和管理風(fēng)格以及非家族內(nèi)管理者等因素都會(huì)對(duì)傳承路徑產(chǎn)生影響。

1.接任者個(gè)人原因?qū)ζ髽I(yè)傳承的路徑影響

企業(yè)創(chuàng)始人將一個(gè)企業(yè)從無做到有，由小干到大，他們對(duì)企業(yè)有著很深的感情，愿意將自己的精力都投入到企業(yè)的發(fā)展中去。但是，企業(yè)繼任者缺乏相似的創(chuàng)業(yè)和經(jīng)營(yíng)企業(yè)的經(jīng)歷，他們的成長(zhǎng)背景和個(gè)人經(jīng)歷與他們的父輩們有較大差異。繼任者可能有自己的愛好和理想，并不會(huì)像父輩們一樣將企業(yè)作為自己的人生目標(biāo)。繼任者人生經(jīng)歷對(duì)其路徑選擇產(chǎn)生重要的影響。主要表現(xiàn)在以下兩點(diǎn)：

第一，繼任者繼承企業(yè)的意愿方面。有些繼任者可能不愿意經(jīng)營(yíng)管理企業(yè)，不愿意繼承父輩事業(yè)。而往往企業(yè)創(chuàng)始人都希望將其成功的企業(yè)傳給自己的子女。據(jù)有關(guān)調(diào)查顯示，82%的“企二代”不愿子承父業(yè)，民營(yíng)家族企業(yè)面臨接班危機(jī)。[4]

第二，繼任者經(jīng)營(yíng)決策中的風(fēng)險(xiǎn)傾向。接班人對(duì)企業(yè)感情依耐較弱，其在繼承企業(yè)后進(jìn)行各項(xiàng)決策時(shí)表現(xiàn)為過于輕率。由于缺乏創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)業(yè)過程的艱難經(jīng)歷，大多數(shù)繼承人從小的生活條件都較好，這可能導(dǎo)致其在進(jìn)行各項(xiàng)決策時(shí)表現(xiàn)為高風(fēng)險(xiǎn)性。

2.中國(guó)傳統(tǒng)文化與傳統(tǒng)倫理觀念對(duì)企業(yè)傳承的路徑影響

家文化在中國(guó)傳統(tǒng)文化中有著舉足輕重的地位。血緣是粘結(jié)各家族成員的關(guān)鍵紐帶，也是家庭成員之間的一個(gè)重要的信任基礎(chǔ)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者將企業(yè)傳承給誰取決于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者信任程度，在社會(huì)誠(chéng)信度不高的現(xiàn)實(shí)社會(huì)中，由血緣建立起來的信任凌駕于其他各種信任之上。由于“血濃于水”思想的根深蒂固，許多企業(yè)將“任人唯親”認(rèn)為是理所當(dāng)然。尤其在企業(yè)傳承問題上，許多企業(yè)家都會(huì)把接班人是不是“親”放在首位，其次再考慮其是否“賢”。在中國(guó)的傳統(tǒng)倫理觀中，“子承父業(yè)”再正常不過，所以企業(yè)在選拔接班人時(shí)，往往會(huì)選擇企業(yè)創(chuàng)始人的兒子作為企業(yè)的接任者。至于該接班人是否有管理企業(yè)的能力，在選拔過程中似乎思慮較少。2003年，山西海鑫集團(tuán)董事長(zhǎng)李海倉遇刺身亡，各家族成員召開會(huì)議決定由其22歲的兒子李兆會(huì)繼承其產(chǎn)值43億元的民營(yíng)鋼鐵聯(lián)合企業(yè)。企業(yè)高層對(duì)這項(xiàng)決策都無異議?！吨袊?guó)企業(yè)家》針對(duì)海鑫集團(tuán)的這項(xiàng)決策進(jìn)行了問卷調(diào)查，57.9%的被訪者認(rèn)為這個(gè)決策合適，僅僅10.5%的被訪者認(rèn)為這個(gè)決策不合適。[5]大多數(shù)受訪者認(rèn)為子承父業(yè)理所當(dāng)然，卻沒有考慮接班人是否有這個(gè)能力。

3.企業(yè)前任領(lǐng)導(dǎo)的管理方法和工作風(fēng)格對(duì)企業(yè)傳承的路徑影響

首先，由于企業(yè)前任領(lǐng)導(dǎo)付出了大量的心血，形成了管理企業(yè)的絕對(duì)權(quán)威，即使退位后他的權(quán)威和影響力在企業(yè)多種決策中繼續(xù)產(chǎn)生作用。甚至遠(yuǎn)大于新任接班人的權(quán)威。如果前任領(lǐng)導(dǎo)在傳承以后有意插手公司的重大決策，這將會(huì)對(duì)新任接班人的決策產(chǎn)生重要影響；而前任領(lǐng)導(dǎo)人的成功，會(huì)增加企業(yè)員工及其他利益相關(guān)方對(duì)新任接班人的期待，成為繼任者的一種精神負(fù)擔(dān)。其次，由于一把手的變更，習(xí)慣了前任領(lǐng)導(dǎo)工作風(fēng)格和管理方法的企業(yè)元老，很容易與新任接班人產(chǎn)生各種分歧和矛盾。企業(yè)元老們?cè)谇叭晤I(lǐng)導(dǎo)在位時(shí)感覺深受重用，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的管理方法和工作風(fēng)格也比較肯定，對(duì)于新任接班人的領(lǐng)導(dǎo)方式往往持有保留意見。新任接班人常常也會(huì)認(rèn)為這些元老總是礙手礙腳，甚至?xí)谭榔髽I(yè)元老“奪權(quán)”，從而導(dǎo)致不必要分歧出現(xiàn)。

4.非家族內(nèi)管理者對(duì)企業(yè)傳承的路徑影響

家族企業(yè)，顧名思義，整個(gè)家族對(duì)企業(yè)擁有絕對(duì)的所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)，然而在家族企業(yè)傳承問題上，非家族內(nèi)管理者（外姓管理者）對(duì)家族企業(yè)的傳承也有著至關(guān)重要的影響。這些外姓管理者們可能有部分是剛加入家族企業(yè)不久，大部分基本上都是企業(yè)的元老級(jí)員工。有些元老級(jí)的管理者是不愿意看到企業(yè)發(fā)生改變，一是他們已經(jīng)習(xí)慣了以前領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，二是擔(dān)心在傳承后他們的職位會(huì)受到影響。外姓管理者對(duì)接班人是否有信心，是否愿意接受、支持新的領(lǐng)導(dǎo)者，是否對(duì)這種傳承方式滿意都將會(huì)對(duì)企業(yè)傳承的路徑選擇造成影響。

三、家族企業(yè)傳承路徑依賴模型

根據(jù)以上分析，影響家族企業(yè)繼承過程路徑發(fā)展的主要因素有四個(gè)方面和八個(gè)子因素。每個(gè)子因素對(duì)傳承路徑的影響既可以是正向的，也可以是負(fù)向的。由這8個(gè)子因素之間的排列組合，一共可以產(chǎn)生28種排列組合方式，而最優(yōu)的排列組合方式就是所有影響因素都為正，如表1所示。

圖1 家族企業(yè)傳承路徑模型

上述影響因素對(duì)家族企業(yè)的傳承過程的影響，可以以繼承人的任命時(shí)間和領(lǐng)導(dǎo)工作交接時(shí)間為節(jié)點(diǎn)，分為三個(gè)階段：未選擇繼承人之前，繼任者任命后到工作交接前，工作正式交接后。如圖1所示，這四個(gè)因素主要分別在不同階段對(duì)家族企業(yè)的傳承造成影響。

四、家族企業(yè)傳承路徑依賴的治理

路徑依賴存在于生產(chǎn)生活中的各個(gè)角落，但是關(guān)于路徑依賴的破解方法并沒有系統(tǒng)的固定的方法。通過上述分析，我們知道家族企業(yè)繼任者、中國(guó)傳統(tǒng)文化、企業(yè)現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)、外姓管理者都會(huì)對(duì)家族企業(yè)傳承的路徑選擇造成嚴(yán)重影響。甚至影響到繼任者的具體人選和錯(cuò)過最佳繼任時(shí)間。通盤考慮繼任者培養(yǎng)、工作交接到正式繼任的全過程，要確保影響因素對(duì)繼任者產(chǎn)生正向相關(guān)，我們可以圍繞3個(gè)過程和2個(gè)節(jié)點(diǎn)進(jìn)行控制。根據(jù)不同階段提出相應(yīng)建議。

1.繼任者確定前

繼任者確定前：讓后備繼任者到企業(yè)歷練以增加對(duì)繼承企業(yè)的全面了解，提高企業(yè)繼任者的“沉沒成本”。確定繼任者之前，讓繼任者在繼承企業(yè)前到企業(yè)工作不僅可以鍛煉繼任者的管理能力，熟悉企業(yè)的運(yùn)作過程，更重要的是使繼任者更早地融入到企業(yè)文化中，提前融入繼承企業(yè)可以消除老員工對(duì)繼任后的消極影響，培養(yǎng)老員工對(duì)繼任者的忠誠(chéng)度。由于繼任者在繼承企業(yè)之前對(duì)企業(yè)的付出形成了“沉沒成本”，使繼任者在繼任以后，進(jìn)行各種經(jīng)營(yíng)決策更為謹(jǐn)慎，對(duì)企業(yè)的感情也更深。

2.繼任者確定節(jié)點(diǎn)

掌握好繼任者確定節(jié)點(diǎn)：理智選擇接班人，將家族企業(yè)的繼承問題制度化，將繼任者納入到企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)中予以優(yōu)先考慮。許多家族企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人將選擇繼任者當(dāng)作自己的私人事務(wù)，有些領(lǐng)導(dǎo)者在位時(shí)總會(huì)有意無意避談接班人的選擇問題。在中國(guó)很少有企業(yè)能將接班人的選擇問題放到企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)中統(tǒng)籌考慮。在國(guó)外在選擇繼承人時(shí)有兩種較為成功的模式，分別是通用的GE模式和IBM的長(zhǎng)板凳計(jì)劃[6]，這兩種模式的共同特點(diǎn)就是將接班人的選擇問題制度化。家族企業(yè)繼承問題的制度化主要由以下幾點(diǎn)內(nèi)容：

第一，集體決策而不是個(gè)人決策。雖然企業(yè)的創(chuàng)始人掌握著企業(yè)的大部分股權(quán)，但是企業(yè)的發(fā)展關(guān)系到企業(yè)的每個(gè)員工及企業(yè)的利益相關(guān)方。本著對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)，對(duì)每個(gè)員工負(fù)責(zé)的態(tài)度，在選擇接任者時(shí)應(yīng)該充分考慮家族成員及企業(yè)成員的意見。

第二，整個(gè)傳承過程的制度化而不是某個(gè)節(jié)點(diǎn)的制度化。企業(yè)制度對(duì)企業(yè)傳承的監(jiān)控應(yīng)該是貫穿“接班人候選人的選擇”、“候選人的培養(yǎng)”、“接班人的選擇”、“工作交接過程”、“后期考察過程”這一完整的接班過程，而不僅僅是對(duì)某些具體問題的簡(jiǎn)單說明。

第三，充分考慮各個(gè)要素，力求傳承的最優(yōu)效率。接任者傳承過程中應(yīng)當(dāng)力求做到傳承時(shí)的各項(xiàng)成本最低，傳承效果最好。學(xué)者李躍宇認(rèn)為，交易費(fèi)用決定著家族企業(yè)的傳承方式，由于企業(yè)產(chǎn)權(quán)、委托代理、信任風(fēng)險(xiǎn)等交易費(fèi)用的綜合影響，多數(shù)企業(yè)家按照“叉序格局”來選擇繼承模式[7]。為了保證傳承的質(zhì)量，企業(yè)應(yīng)當(dāng)將傳承問題放到公司制度層面來考慮，對(duì)每一個(gè)相關(guān)因素都要全方位考慮。

3.接班人確定后到交接完成前

接班人確定后到交接完成前：與接班人進(jìn)行交接工作時(shí)，前任領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)接受現(xiàn)任的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和管理方式，而不是將自己的觀點(diǎn)強(qiáng)加給他?？梢宰尳影嗳藝L試性的去管理公司，而不僅僅采用填鴨式方式教授自己的管理方法。家族企業(yè)創(chuàng)始人總體把握好重大關(guān)鍵事項(xiàng)，與繼任者更應(yīng)采用討論方式解決公司難題。部分情況下可以試著放手讓接班人去嘗試獨(dú)立決策。

4.交接完成節(jié)點(diǎn)

交接完成節(jié)點(diǎn)：充分下放繼承企業(yè)的管理權(quán)。許多企業(yè)創(chuàng)始人由于對(duì)企業(yè)的感情較深，退位后對(duì)繼任者的能力擔(dān)心，經(jīng)常在繼任者各項(xiàng)決策中指手畫腳，這樣做不僅影響接班人的決策效率，更是對(duì)接班人的工作積極性有著負(fù)面影響。方太董事長(zhǎng)毛理翔曾說過：“如果要交，就要大膽交，主動(dòng)交，徹底交?！笔聦?shí)上他也是這么做的，他不僅將企業(yè)的管理權(quán)全都交給了兒子，自己當(dāng)起了全職董事長(zhǎng)，還讓兒子選用自己的方式組成一個(gè)全新的、觀念一致的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，讓“前朝元老”離職，避免繼任者與前朝元老的沖突。雖然“方太式”的繼承模式的科學(xué)與否還有待考證，但是從獨(dú)創(chuàng)的“三三制”中可以看出，方太集團(tuán)在家族企業(yè)傳承問題上的變革性突破。

5.交接完成后

交接完成后：非特殊情況不干預(yù)繼任者的領(lǐng)導(dǎo)行為，允許繼任者組建屬于自己的管理團(tuán)隊(duì)。交接完成后，如果前任領(lǐng)導(dǎo)過多干預(yù)公司的各項(xiàng)決策，不僅會(huì)打擊接班人的積極性，還會(huì)對(duì)公司的正常運(yùn)營(yíng)產(chǎn)生一定負(fù)面消極影響。前任領(lǐng)導(dǎo)在位時(shí)有自己的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，當(dāng)繼任者繼位后與原先的領(lǐng)導(dǎo)班子成員，不管在觀念上還是在領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格上都存在不同差異，如果繼任者沒有自己的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，繼任者很容易產(chǎn)生被架空的感覺。家族企業(yè)的傳承不僅僅是前任領(lǐng)導(dǎo)人將職位傳給接班人，而是前任領(lǐng)導(dǎo)班子將領(lǐng)導(dǎo)權(quán)轉(zhuǎn)移給下一任領(lǐng)導(dǎo)班子。

家族企業(yè)傳承問題是家族企業(yè)面臨的一個(gè)重要難題，作者基于路徑依賴的視角，通過對(duì)家族企業(yè)傳承過程中的四個(gè)主要因素的影響過程分析，按繼任者繼承企業(yè)的時(shí)間節(jié)點(diǎn)順序，將這些因素對(duì)家族傳承的影響階段進(jìn)行分類，并提出破解難題的解決思路和建議。

參考文獻(xiàn)：

[1]竇軍生，李生校.家族企業(yè)傳承中的繼承人選擇——知識(shí)基礎(chǔ)為視角的理論分析[J].現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)探討，2010，（4）.

[2]劉漢民.路徑依賴?yán)碚摷捌鋺?yīng)用研究：一個(gè)文獻(xiàn)綜述[J].浙江工商大學(xué)學(xué)報(bào)，2010，（2）.

[3]時(shí)曉虹，耿剛德，李懷.路徑依賴?yán)碚撔陆鈁J].經(jīng)濟(jì)學(xué)家，2014，（6）.

[4]勞佳迪.82%“企二代”不愿子承父業(yè) 民營(yíng)家族企業(yè)面臨接班危機(jī)[N].新聞晚報(bào)，2012-03-12.

[5]羅磊.家庭企業(yè)傳承制度面臨的抉擇--美國(guó)家庭企業(yè)研究對(duì)華人家庭企業(yè)的啟示[J].東南亞研究，2005，（1）.

[6]許林，陳麗娟.家族企業(yè)傳承與發(fā)展：基于中外經(jīng)典模式的思考[J].商業(yè)研究，2009，（319）.

[7]李躍宇.交易費(fèi)用決定家族企業(yè)的傳承方式[J].商業(yè)研究，2009，（3）.