文/周 勇

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上海便利店研究報(bào)告：外資溫水“煮”內(nèi)資

文/周 勇

2004年4月，由頂新（開曼島）控股有限公司、臺(tái)灣全家便利商店股份有限公司、日本FamilyMart株式會(huì)社、伊藤忠商事株式會(huì)社以及大陸中信信托投資有限責(zé)任公司等五家公司共同投資的上海福滿家便利有限公司在上海成立，其后，原來(lái)開設(shè)在上海的“全佳”全部更名為“全家”（Family Mart），并計(jì)劃三年內(nèi)在上海開300家，五年內(nèi)在華東地區(qū)開1000家。

2009年4月30日，統(tǒng)一集團(tuán)旗下的7-Eleven在上海四店同開，對(duì)上海便利店行業(yè)的心理影響要大于實(shí)際影響。盡管當(dāng)時(shí)上海便利店的海外品牌門店數(shù)僅占13%，本土品牌具有絕對(duì)的“地盤優(yōu)勢(shì)”，但仍有不少人認(rèn)為：中國(guó)臺(tái)灣的7-Eleven進(jìn)入上海會(huì)造成便利店的重新洗牌。當(dāng)時(shí)我認(rèn)為：便利店盡管貼身競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)則還沒(méi)有開始真正的競(jìng)爭(zhēng)。

12年以后的今天，“局”沒(méi)有變，想象中的聯(lián)合兼并也沒(méi)有發(fā)生，連同一個(gè)集團(tuán)下面的多個(gè)品牌也沒(méi)有完全整合。

但“格局”真的發(fā)生了變化。攪局的不是穩(wěn)扎穩(wěn)打的老牌的7-Eleven，而是急速發(fā)展的“全家”。

截至2016年6月底，全家在華東地區(qū)的門店已超過(guò)1600家，上海市內(nèi)門店已達(dá)1019家，上海市內(nèi)門店占比約為21%，銷售占比約為32%。早在2012年，我組織學(xué)生開展了一項(xiàng)針對(duì)羅森、可的、快客、好德、良友、喜士多、全家、7-Eleven等八個(gè)便利店品牌的消費(fèi)者認(rèn)可度調(diào)查，1135份問(wèn)卷統(tǒng)計(jì)發(fā)現(xiàn)：51.54%的消費(fèi)者表示最常去全家便利，可見全家那時(shí)候后已經(jīng)在上海獨(dú)占鰲頭。

總的來(lái)說(shuō)，上海的內(nèi)資便利店本來(lái)就不具有單店銷售優(yōu)勢(shì)，如今連“地盤”優(yōu)勢(shì)也正在逐漸喪失，原有的社區(qū)、商業(yè)街等商圈受到貼身競(jìng)爭(zhēng)的擠壓，地鐵、商務(wù)樓等新的商圈也缺乏搶占能力，店鋪設(shè)備更新滯后，服務(wù)形象老化，干部隊(duì)伍退化，管理體制僵化，這與外資便利店積極進(jìn)取的經(jīng)營(yíng)狀況相比形成了明顯的反差。上海便利店10多年來(lái)的發(fā)展歷程，是一個(gè)以全家為代表的外資便利店溫水煮內(nèi)資的過(guò)程。

2005-2016年上半年上海便利店格局變化表

一 歷史數(shù)據(jù)分析

CCFA（中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)）2016年5月3日發(fā)布的《2015年主要連鎖便利店企業(yè)發(fā)展情況》顯示：全國(guó)62家主要便利店企業(yè)，已開發(fā)了83004個(gè)連鎖店鋪，其中，兩家石油公司開發(fā)的便利店（易捷2.5萬(wàn)個(gè)，昆侖好客1.7萬(wàn)個(gè)）位居榜首，東莞的美宜佳以7400個(gè)店鋪居第三位。上海便利店有五家公司進(jìn)入榜單，快客（1650個(gè)，第7位）、全家（1501個(gè)，第9位）、好德可的（1500個(gè)，第10位）、羅森（652個(gè)，第19位）、良友金伴（458個(gè)，第25位）。

2005年2月17日，中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)在“2004年中國(guó)連鎖百?gòu)?qiáng)發(fā)布會(huì)”上首次公布了中國(guó)“主要便利店品牌基本情況”。該表所列的37家經(jīng)營(yíng)便利店的公司共有便利店10338家，其中，約有半數(shù)門店由上海地區(qū)的7個(gè)品牌擁有，其它任何一個(gè)地區(qū)的便利店品牌所擁有的門店數(shù)都沒(méi)有超過(guò)全國(guó)門店總數(shù)的10%。這說(shuō)明，中國(guó)當(dāng)時(shí)的便利店的分布具有集中與分散相結(jié)合的特點(diǎn)。這也說(shuō)明，便利店的發(fā)展并不是只有7-Eleven一種模式，中國(guó)市場(chǎng)的地區(qū)差異性非常大，更可以容納多種發(fā)展模式。

我統(tǒng)計(jì)分析了2005-2016年6月份上海市內(nèi)便利店內(nèi)外資門店數(shù)、銷售額、加盟店等數(shù)據(jù)后發(fā)現(xiàn)：上海便利店經(jīng)過(guò)10年發(fā)展，出現(xiàn)了新格局。

主要表現(xiàn)為以下五點(diǎn)：

（1）外資便利店門店占比從不到10%上升到1/3強(qiáng)；（2）外資便利店零售額從不到5%增長(zhǎng)到四成多；（3）外資便利店加盟占比從53%上升到60%；（4）內(nèi)資便利店加盟占比維持在10年前水平，不到30%；（5）上海市內(nèi)便利店在16種業(yè)態(tài)中的零售占比10年來(lái)沒(méi)有顯著變化，約為9%。具體數(shù)據(jù)詳見下表：

上述五個(gè)方面的數(shù)據(jù)表明：

第一，9%的占比說(shuō)明：上海并沒(méi)有形成小業(yè)態(tài)占主導(dǎo)的零售格局。國(guó)外零售業(yè)態(tài)的演進(jìn)具有明顯的規(guī)律性。如最近50年日本零售業(yè)態(tài)的演變經(jīng)歷了百貨時(shí)代、綜超時(shí)代、便利時(shí)代。1972年大榮超市超過(guò)三越百貨，占據(jù)銷售額首位；1998年綜超、百貨相繼倒閉；2000年7-Eleven超過(guò)大榮超市，占據(jù)銷售額首位；2008年便利店行業(yè)的銷售額超過(guò)百貨行業(yè)。

但消費(fèi)者似乎已經(jīng)厭倦了綜超，所以，連鎖公司紛紛在做升級(jí)版綜超，并試探性地發(fā)展小型業(yè)態(tài)。未來(lái)中國(guó)市場(chǎng)是否能以小業(yè)態(tài)為主導(dǎo)，還有待實(shí)踐。由此引發(fā)的討論與實(shí)踐還在繼續(xù)中，聯(lián)商網(wǎng)據(jù)此所做的調(diào)查卻顯示，有31%的被調(diào)查者認(rèn)為300平方米的小型店鋪更有發(fā)展前途。

第二，內(nèi)外資便利店加盟占比差距較大，發(fā)展模式存在很大差異。外資從一開始就大力發(fā)展特許加盟或委托加盟，而內(nèi)資便利店則是從直營(yíng)開始發(fā)展，逐步推進(jìn)加盟。從平均數(shù)據(jù)來(lái)看，外資加盟比例比內(nèi)資高出一倍。從具體情況來(lái)看，有些內(nèi)資便利公司如聯(lián)華超市旗下的“快客”，外地主要發(fā)展加盟店與合資店，市內(nèi)也是加盟店多于直營(yíng)店，而農(nóng)工商超市旗下的“可的”、“好德”則以直營(yíng)店為主。

行業(yè)認(rèn)為，加盟是便利店的基本盈利模式，也是最終的發(fā)展出路。如今內(nèi)資便利店經(jīng)過(guò)10年的發(fā)展仍然以直營(yíng)與合資為主，到底是什么阻礙了加盟發(fā)展的進(jìn)程？是標(biāo)準(zhǔn)化程度不夠？還是經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)達(dá)不到投資回報(bào)的預(yù)期？或是經(jīng)營(yíng)者自身的偏好所致？這還有待進(jìn)一步探討。

第三，外資合資便利店在不能經(jīng)營(yíng)煙草的限制條件下，仍然以36%的門店份額實(shí)現(xiàn)了43%的銷售份額。這一數(shù)據(jù)足以說(shuō)明：外資便利店已經(jīng)從門店規(guī)模、銷售業(yè)績(jī)等方面全面超越內(nèi)資便利店，上海便利店的格局已經(jīng)發(fā)生根本性變化，如果內(nèi)資便利店沒(méi)有重大的調(diào)整措施，便利店市場(chǎng)將更偏向外資。

二 歷史事件回顧

上海便利店的歷史可以追溯到近代，那時(shí)就存在著兩種便利店：一種叫“仕多店”，名稱來(lái)自英語(yǔ)“Store”，是 “洋便利”；另一種叫“煙雜店”，商業(yè)街、弄堂口，凡是有人的地方大都會(huì)有這種“土便利”?，F(xiàn)代便利店是在超市大賣場(chǎng)規(guī)模化發(fā)展以后才快速成長(zhǎng)起來(lái)的，大致可以分為五個(gè)梯隊(duì)。

第一梯隊(duì)：

1993年3月創(chuàng)辦的來(lái)自香港的“百式便利”，以及其后由本土創(chuàng)辦的“百家便利”，他們是上海便利店的“先驅(qū)”，更是先烈，大約在1998年前后即已消失。

第二梯隊(duì)：

1995年到2001年前開發(fā)的便利店。存活到現(xiàn)在，主要有5家：“可的”（1995.1）、“羅森”（1996.2）、“快客”（1997.11，2002.9.18聯(lián)華便利翻牌為“快客”）、“良友”（1998.9）、“85818”（1998.6，2005年春節(jié)前改為“光明”），可的便利2007年被農(nóng)工商超市集團(tuán)收購(gòu)，與好德便利兩塊牌子一套班子運(yùn)作至今。曾有媒體預(yù)言：在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)，上海便利店市場(chǎng)將由這五家分占。

第三梯隊(duì)：

2001年，由于“好德”、“喜士多”、“21世紀(jì)”三個(gè)新品牌的誕生，打破了媒體預(yù)言，上海便利店市場(chǎng)出現(xiàn)了新的競(jìng)爭(zhēng)格局，這是上海便利店的第三梯隊(duì)。這三家公司除21世紀(jì)改嫁美亞后被迫退出市場(chǎng)外，其余兩家存活到現(xiàn)在。農(nóng)工商超市老總楊德新與家得利超市老總陶金成，原來(lái)都是農(nóng)工商超市的第一代領(lǐng)導(dǎo)班子成員，也可以說(shuō)是師徒關(guān)系。

第四梯隊(duì)：

2004年4月“全家”（Family Mart）進(jìn)入上海。新創(chuàng)立的內(nèi)資便利店在經(jīng)過(guò)三年的極速發(fā)展后于2004年進(jìn)入了漫長(zhǎng)而多變的調(diào)整期。這一年，統(tǒng)一集團(tuán)超商事業(yè)部高層還分別拜訪了國(guó)內(nèi)大型便利公司和部分中小型便利公司，試圖謀求合作。在中國(guó)臺(tái)灣居第三位的“萊爾福”也曾于2004年下半年拜訪了國(guó)內(nèi)多家便利公司，以謀求發(fā)展機(jī)遇。

而此時(shí)對(duì)未來(lái)上海便利店行業(yè)產(chǎn)生巨大影響的全家便利（FamilyMart）以“全佳”的招牌開始落地上海，到2005年才正式改名為“全家”。當(dāng)時(shí)，他們所采取的挖店、鏟店、卡店的方式曾遭到業(yè)內(nèi)指責(zé)，上海連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)便利店專業(yè)委員會(huì)還專門討論過(guò)此事，試圖尋求制約與規(guī)范之道。誰(shuí)也沒(méi)有料到全家的發(fā)展進(jìn)程比內(nèi)資更快更穩(wěn)健，最終不僅贏得了市場(chǎng)份額，更贏得了消費(fèi)者口碑。

第五梯隊(duì)：

2009年4月底，7-Eleven進(jìn)上海。1992年7-Eleven進(jìn)深圳，2004 年4月15日，由伊藤洋華堂旗下的7-Eleven日本株式會(huì)社、北京首聯(lián)商業(yè)集團(tuán)和中國(guó)糖業(yè)酒類集團(tuán)合資組建的7-Eleven北京公司的首家分店正式開張，并計(jì)劃5年內(nèi)開500家門店。

當(dāng)時(shí)我特地到北京去看7-Eleven，印象最深刻的是兩點(diǎn)：即食主導(dǎo)與溫馨服務(wù)。我在便利店花一元錢買了一瓶白水，要求加溫，服務(wù)員把水倒入杯子，加溫以后，還特別小心地套上一個(gè)杯子。這個(gè)小小的動(dòng)作確實(shí)使我很有感觸。但是，就是這樣一個(gè)很有人性化服務(wù)風(fēng)格的7-Eleven，據(jù)說(shuō)在北京并沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。其原因是多方面的，本土的適應(yīng)性與經(jīng)營(yíng)的規(guī)模這兩點(diǎn)也許是最根本的，或者是他們也感受到了租金與競(jìng)爭(zhēng)的壓力。

因此，對(duì)本土便利公司來(lái)說(shuō)，有沒(méi)有未來(lái)的關(guān)鍵是要在擁有局部的“資源型地盤優(yōu)勢(shì)”的有利條件下，盡快培育“智力型技術(shù)優(yōu)勢(shì)”，以增強(qiáng)自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，提高持續(xù)發(fā)展與有效發(fā)展的能力。

三 暢想未來(lái)發(fā)展

上海便利店的未來(lái)會(huì)是什么樣的格局？目前上海便利店有三股力量：外資便利店、內(nèi)資便利店與傳統(tǒng)雜貨店。

（1）外資便利店租金高、位置好、營(yíng)運(yùn)成本高，銷售業(yè)績(jī)好，不斷滲透到新的商圈，對(duì)年輕一族更有吸引力。按照現(xiàn)有的發(fā)展格局，是上海便利店未來(lái)的主導(dǎo)力量。

（2）內(nèi)資便利店主要由兩大部分組成。一是由光明食品集團(tuán)與百聯(lián)集團(tuán)旗下企業(yè)創(chuàng)辦的便利店，由于體制、人事更替等方面的原因，按照現(xiàn)有的管理格局，很難實(shí)現(xiàn)突破性的發(fā)展。二是中石油旗下的“易捷便利”，市內(nèi)600多家加油站中已經(jīng)有433家開出了便利店，非油品業(yè)務(wù)雖然有一系列考核指標(biāo)，但并非獨(dú)立運(yùn)作的業(yè)務(wù)，阻礙其發(fā)展的不僅有管理體制和人員服務(wù)等方面的障礙，更大的障礙還來(lái)自城市加油站的空間位置不便于人車停留。

（3）遍布于上海各個(gè)角落的傳統(tǒng)雜貨店的數(shù)量要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)納入連鎖協(xié)會(huì)統(tǒng)計(jì)的便利店，是一支不可忽視的力量。店鋪的實(shí)際控制人可能是福建人，也可能是溫州人，但多數(shù)已經(jīng)不是上海本地人在經(jīng)營(yíng)。這些以提供便利服務(wù)為特征的“土便利”與我國(guó)消費(fèi)者的傳統(tǒng)購(gòu)物習(xí)慣是比較吻合的，他們與新一代的便利店共同生存著，主要原因有三個(gè)：一是價(jià)格由店主自由控制，經(jīng)營(yíng)比較靈活，并且靠近鄰里，對(duì)顧客有親近感；二是個(gè)體店鋪的稅收負(fù)擔(dān)比較輕；三是店主就是業(yè)主，店長(zhǎng)的主動(dòng)性比較強(qiáng)。

人們常常把“迷你超市”型便利店叫做“傳統(tǒng)便利店”，而將24小時(shí)營(yíng)業(yè)的、比較明亮的小型食品商店叫做“現(xiàn)代便利店”。其實(shí)，以前還有一種叫法，叫做“便民店”，后來(lái)有專家稱，“只有便利店，沒(méi)有便民店”。大概是由于受國(guó)外便利店定義的影響，認(rèn)為“便利店就是為白領(lǐng)們服務(wù)的商店”，因而進(jìn)一步認(rèn)為，便利店就應(yīng)該是“某種式樣”的。

其實(shí)，這樣的判斷是武斷的。中國(guó)這么大，人口這么多，有資格提出任何一種商業(yè)模式，并按照我們的方式來(lái)定義，完全沒(méi)有必要拘泥于外國(guó)的某種形式。值得注意的是，傳統(tǒng)的分散的私人雜貨店無(wú)論政府整合還是民間整合，都失敗了。

早在1998年上海煙糖集團(tuán)就創(chuàng)辦了“易購(gòu)365網(wǎng)”，后來(lái)以“易購(gòu)超便利”的形式被納入市商委零售終端網(wǎng)絡(luò)建設(shè)項(xiàng)目，并制定了“到2002年底前，加盟的社會(huì)煙雜店突破了1500家的計(jì)劃目標(biāo)，商品經(jīng)營(yíng)品種500-700種，還要增設(shè)應(yīng)急小五金、小百貨、中央商場(chǎng)日用品維修受理、郵票代售、110報(bào)警點(diǎn)以及福利型彩票銷售等便民服務(wù)項(xiàng)目，以滿足社區(qū)居民日常生活的需求。

在政府的大力推動(dòng)下，甚至提出了整合5000家煙雜店的遠(yuǎn)大目標(biāo)。然而，到2004年就修正了原定目標(biāo)，提出了“穩(wěn)定原有1700家隊(duì)伍，暫不主動(dòng)發(fā)展新門店”的方針。到最后，小店還是小店，單干還是單干！

到2010年前后，福建商會(huì)秘書長(zhǎng)拿著4000多家由福建人擁有的上海雜貨店的名單找我商討整合方案，最后也不了了之。

政府與民間都試圖整合傳統(tǒng)便利店，但都沒(méi)有獲得成功，這是值得我們深思的問(wèn)題。政府不是萬(wàn)能的，市場(chǎng)也不是萬(wàn)能的，商業(yè)服務(wù)問(wèn)題還得與特定的社會(huì)背景、消費(fèi)需求、經(jīng)營(yíng)者意愿等結(jié)合起來(lái)才能有新的發(fā)展。上海曾有批發(fā)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)者試圖通過(guò)配送貨整合上萬(wàn)家水果店，但沒(méi)有成功。

后來(lái)出現(xiàn)了各種形式的水果大賣場(chǎng)、連鎖水果店，以品種多、價(jià)格便宜、就近便利這三條徹底改變了上海消費(fèi)者購(gòu)買水果的路徑和習(xí)慣。可見，不管什么組織形式，貴在打動(dòng)消費(fèi)者！

記得在2006年上海連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)便利店專業(yè)委員會(huì)第37次例會(huì)上，當(dāng)時(shí)的可的便利總經(jīng)理邱源昶說(shuō)：“有外國(guó)人問(wèn)，中國(guó)的便利店為什么老是在換臉。

確實(shí)，快客與可的都換臉了，而且動(dòng)作比較大。正面的說(shuō)法是在不斷改進(jìn)，反面的說(shuō)法是進(jìn)入便利店的時(shí)候根本沒(méi)有想明白便利店是怎么回事。所以要不斷地改。其實(shí)，無(wú)論是可的還是好德或是快客，都是不斷換臉中走過(guò)來(lái)的。

從起用獨(dú)立的商號(hào)，到持續(xù)改進(jìn)門面燈光、店內(nèi)設(shè)施、信息系統(tǒng)、商品采購(gòu)、物流配送與營(yíng)運(yùn)環(huán)節(jié)，每一個(gè)細(xì)微的改進(jìn)都能令經(jīng)營(yíng)者極度興奮！這樣的經(jīng)營(yíng)者與管理者如今何在，這樣亢奮的“零售血”如今何在？！

中國(guó)零售服務(wù)業(yè)發(fā)展的主要障礙不是資金不是技術(shù)不是智力不是管理不是電商不是兩線融合問(wèn)題，而是有親和力、有專業(yè)水平、能為顧客著想的一線服務(wù)人員的奇缺！而促使一線服務(wù)人員乃至公司全員竭盡全力為客人服務(wù)的背后，一定需要有某種精神力量的支撐。

我一直認(rèn)為，顧客第一只是一種口號(hào)，真正強(qiáng)大的公司一定要做到管理的閉環(huán)，應(yīng)提倡供方第一，他們?yōu)榱闶蹣I(yè)提供“子彈”，即商品；員工第二，他們?yōu)轭櫩蛣?chuàng)造價(jià)值；顧客第三，他們實(shí)現(xiàn)公司的價(jià)值。

如果一個(gè)公司連商品都沒(méi)有做好就去妄議“服務(wù)”，那純屬扯淡！

這就是上海零售業(yè)最缺乏的精神元素，也是上海本土便利店重新崛起最需要恢復(fù)的元素。希望上海本土便利店能夠在溫水被燒燙前主動(dòng)跳出來(lái)求生發(fā)展！