日前，斥資20億美元收購(gòu)美國(guó)智能電視品牌Vizio的舉措讓樂(lè)視再次被關(guān)注了一把。而樂(lè)視CEO賈躍亭自然也不會(huì)放過(guò)利用這次并購(gòu)的機(jī)會(huì)，大肆宣講7大生態(tài)構(gòu)成的樂(lè)視大生態(tài)的理念，但事實(shí)真的像看上去那樣簡(jiǎn)單嗎？

Vizio有何神通？

對(duì)于樂(lè)視此次的并購(gòu)對(duì)象—Vizio，很多人可能不是太熟悉。Vizio是一家由美籍華人王蔚于2002年創(chuàng)立的液晶電視廠商，是美國(guó)五大TV品牌之一。除了一直以來(lái)主打的高清液晶大屏電視，Vizio近年來(lái)還將業(yè)務(wù)拓展到PC、平板電腦和音響等領(lǐng)域。

而在產(chǎn)品端，Vizio實(shí)行100%的外包生產(chǎn)，合作廠商為瑞軒科技和富士康。此外，Vizio還將這兩家供貨商變?yōu)楣竟蓶|，以此來(lái)保證供貨源的穩(wěn)定。在銷貨渠道上，Vizio的銷售點(diǎn)主要集中在北美，這也是國(guó)內(nèi)用戶不熟悉它的原因之一。

樂(lè)視的目的

“三年前第一次見(jiàn)到王蔚時(shí)就想要跟他們合并了，苦苦追了三年?！辟Z躍亭如是說(shuō)。那么蓄謀多時(shí)的收購(gòu)對(duì)于樂(lè)視意味著什么？在筆者看來(lái)，樂(lè)視收購(gòu)Vizio有兩大原因：第一，樂(lè)視與Vizio品牌定位相似。第二，公司都采用百分之百代工的模式，兩個(gè)輕資產(chǎn)公司在收購(gòu)之后整合相對(duì)容易很多。樂(lè)視收購(gòu)了Vizio之后，最大的利好是讓樂(lè)視瞬間擁有美國(guó)最大的低端市場(chǎng)，比自己殺入美國(guó)市場(chǎng)節(jié)約更多成本。

樂(lè)視是否走上了雅虎的老路？

從雅虎被低價(jià)甩賣的悲劇中，我們可以看出龐大的用戶基數(shù)與發(fā)展得好并沒(méi)有必然聯(lián)系，關(guān)鍵要看這些資源是否被充分利用且能否找到最佳變現(xiàn)的商業(yè)模式。而鑒于樂(lè)視核心商業(yè)模式依舊是基于內(nèi)容的會(huì)員制，其內(nèi)容服務(wù)并沒(méi)有解決橫在中國(guó)和美國(guó)之間關(guān)于意識(shí)形態(tài)和文化上的巨大屏障，想靠一樁并購(gòu)就解決水土不服的問(wèn)題未免還是太過(guò)自信。

樂(lè)視和雅虎還有一個(gè)共同的軟肋—頻頻的并購(gòu)并不能縮短甚至消除其商業(yè)核心模式（包含核心競(jìng)爭(zhēng)力）與同行間的差距。雅虎在搜索核心業(yè)務(wù)上的競(jìng)爭(zhēng)中，不僅被谷歌遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在身后，還讓微軟反超。而樂(lè)視在其商業(yè)模式核心內(nèi)容的競(jìng)爭(zhēng)上也是如此。

雖然并購(gòu)Vizio滿足了樂(lè)視需要強(qiáng)大現(xiàn)金流的目標(biāo)，同時(shí)抵充了樂(lè)視部分業(yè)務(wù)的虧損，但是從Vizio年?duì)I收超過(guò)了整個(gè)樂(lè)視的年?duì)I收可以看出，樂(lè)視生態(tài)圈之前創(chuàng)造的營(yíng)收和現(xiàn)金流有多么脆弱。

所以，此次樂(lè)視并購(gòu)Vizio，遠(yuǎn)非表面上看起來(lái)那般簡(jiǎn)單和樂(lè)觀，背后反映出的樂(lè)視有太多需要彌補(bǔ)的生態(tài)系統(tǒng)短板，而樂(lè)視采取的策略似乎又正讓其越來(lái)越向雅虎的老路靠攏。