文章來源 《企業(yè)管理雜志》

不做“開關(guān)式管理者”

文章來源 《企業(yè)管理雜志》

作為管理者，你是不是在從事相對固定的常規(guī)工作，進(jìn)入一個階段就出現(xiàn)一個什么安排，于是就開始做什么事，按原定的企業(yè)總目標(biāo)來計劃階段性的工作任務(wù)，以及應(yīng)對緊急事務(wù)？也就是說，對于每項工作都按照既定的計劃展開，數(shù)年都如此重復(fù)？開展具體工作時，總是拿起電話找相關(guān)的人員處理。你是否覺得自己的工作越來越索然無味，年復(fù)一年、日復(fù)一日都在做著幾乎相同的工作？同時，你常常感覺到，你的部下越來越表現(xiàn)出“老油條”與僵化的現(xiàn)象？如果這幾個問題都成立，那么，你就是“開關(guān)式管理者”，你所處的組織已經(jīng)缺乏了基本的活力。

企業(yè)初創(chuàng)時期，很少設(shè)置既定的運作流程、權(quán)限范圍與固定的工作計劃。當(dāng)企業(yè)開始進(jìn)入規(guī)范化運作時期，“開關(guān)式管理模式”的益處是不言而喻的。首先，它起到了對各個職能部門及其領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力進(jìn)行積極約束的作用，避免了“權(quán)力坐大”的現(xiàn)象；同時，當(dāng)一個人或部門的能力不足時，可以通過系統(tǒng)去彌補(bǔ)與完善，從而提升組織合力。那么，“開關(guān)式管理模式”靠什么方式避免“權(quán)力坐大”呢？其實，絕大多數(shù)情況下的做法基本上是相同的，即內(nèi)耗。也就是耗掉一些私人的權(quán)力欲，避免組織利益受到損害。當(dāng)組織里一些人的能力不足，但他確實忠于組織，則可以通過設(shè)置能力優(yōu)于他的部屬去替他做事，或依靠其他部門去幫襯他做事，等等。

這樣，“開關(guān)式管理”就開始逐步生長在這個組織結(jié)構(gòu)中，各個職能部室及其管理者成為了各個管理節(jié)點的“開關(guān)式管理者”。他們遵守相關(guān)的職責(zé)規(guī)定，按照既定的工作計劃與內(nèi)容，甚至經(jīng)常是依照慣例，開展工作。什么時候該去哪里以及做哪些事？大致和一個水力企業(yè)的開關(guān)工人一樣：在一個特定時間點，去一些特定的地方以及擰幾個具體的開關(guān)，幾乎沒有創(chuàng)新。因為開關(guān)的初始設(shè)計、開關(guān)的位置布局及其功能，以及對它們的損壞的系統(tǒng)維護(hù)等等，都不是由這些“開關(guān)式管理者”去做的。他們的主要職責(zé)，幾乎和開關(guān)工人是一致的，體現(xiàn)為具體的“開”與“關(guān)”。至于他們“開”與“關(guān)”之后的事情，那是具體的人或部件，按照相關(guān)的工序與功能去運行的。

經(jīng)常有人說：“當(dāng)官是最容易的?！贝蟾啪褪菍Α伴_關(guān)式管理者”工作能力的客觀評價。再大的“官”，你都只需要“按”開關(guān)即可。當(dāng)然，按錯了，那就有問題了，會使企業(yè)虧損。

不過，和開關(guān)式管理模式的締造者（新機(jī)構(gòu)或組織的追求者及獲勝者）們真槍實彈的打拼過程完全不同的是，其繼承者展開的是無硝煙的組織博弈。不屬于開關(guān)管理模式締造者的“開關(guān)式管理者”一般都是管理的智殘兒，但他們卻是玩弄組織關(guān)系游戲的聰明人，幾經(jīng)人事關(guān)系的磨練，一個組織不同任期內(nèi)往往總有一個家伙能成為機(jī)關(guān)強(qiáng)人。他們的存在不利于提升企業(yè)競爭力，但有利于維持極權(quán)統(tǒng)治。這些人深諳潛規(guī)則，其唯一勝出者也是對組織潛規(guī)則進(jìn)行修改與補(bǔ)充的潛在人物。

“開關(guān)式管理模式”是長期不變的，潛規(guī)則是一個“官”一個玩法。因此，看似管理水平很差的組織，往往組織關(guān)系之“水”是深不可測的。

對這樣的企業(yè)的關(guān)鍵管理者，不要說和他們談管理與績效，就算談業(yè)務(wù)，他們也常常是愛答不理的。原因是，其所在市場要么不存在監(jiān)督與約束，要么不存在競爭對手。這些人的基本工作就是“按開關(guān)”，他們的工作基本面就是通過內(nèi)耗來保持系統(tǒng)穩(wěn)定。也就是說，如果權(quán)力、資源或市場不調(diào)整，只要這個組織的系統(tǒng)穩(wěn)定，他們就是安全的，他們業(yè)務(wù)的相對市場就是安全的。

那么，“開關(guān)式管理模式”的弊端是什么呢？

一些“開關(guān)式管理者”的問題在于很不敬業(yè)。不僅如此，還要拉幫結(jié)派、任人唯親；更要命的是，他們還以為自己這點本領(lǐng)很牛，智商、情商屬于天才水平。如果都是這些人在把持開關(guān)，組織內(nèi)其他人的前途就可想而知了。

“開關(guān)式管理模式”的問題，至今沒有好的方案可以有效解決。為什么呢？因為這些人的背后都有更大的“開關(guān)式管理者”，他們的關(guān)系好到可以置企業(yè)利益于不顧。問題是，對目前大多數(shù)資產(chǎn)規(guī)模十分龐大的企業(yè)來說，即便是“開關(guān)式管理模式”執(zhí)行得不怎么好，組織照樣還是很穩(wěn)健。

那么，如何改進(jìn)一些企業(yè)的僵化模式，提高工作人員的活力呢？

建議每半年，引進(jìn)一些新的思想、概念、工具或技術(shù)等，來激活各級管理者的神經(jīng)。通過沖擊大腦，賦予相同工作不同的意義，讓他們時刻保持清醒的頭腦，不厭倦機(jī)械化的工作，轉(zhuǎn)移最高級“開關(guān)式管理者”的關(guān)注焦點，從而實現(xiàn)最根本的管理目標(biāo)。做到這一點，雖然不能提升工作本身的水平，但可以避免降低企業(yè)的總體運營能力。另外，對企業(yè)的核心高層管理者來說，盡管無法實現(xiàn)真正意義上對技術(shù)層面、業(yè)務(wù)模式與組織架構(gòu)等方面的創(chuàng)新，但他可以反復(fù)強(qiáng)調(diào)，讓那些容易出現(xiàn)管理休克癥狀的員工保持對新知識、新技術(shù)、新管理思想的敬畏，實現(xiàn)企業(yè)的總體計劃與目標(biāo)任務(wù)。

相反的例子，一般的“開關(guān)式管理者”表現(xiàn)為嘲諷，甚至和部屬一起嘲笑新的思想、概念、工具或技術(shù)，他們只會令組織管理更加僵化，組織活力越來越差。

簡要地講，企業(yè)高層管理者的主要目標(biāo)，在精神目標(biāo)上都是一致的，就是讓各級管理者保持謙虛與積極的心態(tài)，避免滋生自高自大，不培養(yǎng)“老油條”。比如，許多人都覺得企業(yè)請外腦培訓(xùn)、策劃內(nèi)部論壇、定期編寫內(nèi)部刊物沒有什么明顯的價值，而為什么許多企業(yè)還是要作為常規(guī)工作來做呢？因為，有些事情，要在組織內(nèi)部辦，至少可以營造學(xué)習(xí)氣氛和增強(qiáng)員工凝聚力；有的事情，要在組織外部辦，目的是讓員工開拓視野，也能受到外部智力與信息的沖擊，還能陶冶情操，營造較好的員工關(guān)系。