托馬斯·史班達(dá)

零售實(shí)體店具有新型而切中本質(zhì)的定位啟迪。

讓我們暫且先拋棄“數(shù)字時(shí)代零售實(shí)體店面臨巨大尷尬”那樣的陳詞濫調(diào)。

為什么一定要認(rèn)為實(shí)體店受到數(shù)字商務(wù)趨勢(shì)的擠兌而注定式微？為什么僅僅讓它們擔(dān)負(fù)針對(duì)線上零售“拾遺補(bǔ)缺”的角色定位？以下這些案例將有望顛覆我們的固定思維模式，為零售實(shí)體店打開(kāi)一段“回到未來(lái)”（Back to the Future）的——新型而切中本質(zhì)的——定位啟迪。

在歐洲，化妝品零售品牌KIKO可謂時(shí)尚界的一位新銳。她的商業(yè)模式也絕非走尋常路徑。直到最近，化妝品產(chǎn)業(yè)在成熟市場(chǎng)的渠道大體上一分為二：“高街品牌”往往在專(zhuān)業(yè)連鎖店或大型百貨公司的專(zhuān)柜上銷(xiāo)售，顧客在購(gòu)買(mǎi)前有機(jī)會(huì)試妝、并且獲得美容顧問(wèn)咨詢(xún)服務(wù)；而較便宜的品牌則常常在藥妝店或超市內(nèi)走貨，對(duì)顧客的服務(wù)支持極有限。KIKO則是將上述兩種模式完美結(jié)合——她既通過(guò)不斷變化產(chǎn)品在實(shí)體店鋪中的陳列來(lái)鼓勵(lì)消費(fèi)者頻繁光顧、并走“快時(shí)尚”的平民價(jià)格路線；同時(shí)又提供美妝建議與咨詢(xún)服務(wù)。

自1997年作為意大利Percassi零售集團(tuán)的一個(gè)子品牌經(jīng)營(yíng)至今，KIKO的營(yíng)收已達(dá)4.32億歐元。僅在法國(guó)市場(chǎng)，15～24歲年齡層的消費(fèi)者一年間在KIKO購(gòu)買(mǎi)的化妝品數(shù)量已經(jīng)與絲芙蘭持平，而后者（作為奢侈品巨頭路易威登集團(tuán)旗下的多品牌美妝零售連鎖店）每年?duì)I業(yè)額據(jù)稱(chēng)是無(wú)人能出其右的46億歐元。

在KIKO銷(xiāo)售的所有美妝產(chǎn)品均為自營(yíng)品牌，而且店面采用相同的現(xiàn)代設(shè)計(jì)。垂直整合的產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)構(gòu)確保KIKO能常年保持貨品齊全?；谄渥鋈说慕?jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，KIKO獨(dú)特的渠道模式也受到了同儕的仿效：如今Benefit和LOccitane（以護(hù)膚品為主）等高端品牌均已將重點(diǎn)放于自身專(zhuān)賣(mài)店直銷(xiāo)、而收縮依賴(lài)第三方渠道的銷(xiāo)售；法國(guó)零售商N(yùn)ocib6則于2014年開(kāi)始也試水主營(yíng)自身美妝品牌的概念店；就連全球最大的化妝品集團(tuán)歐萊雅，也不停推動(dòng)“dermacentres”其專(zhuān)事銷(xiāo)售如Vichy和La Roche Posay這樣自營(yíng)品牌的開(kāi)店步伐。

如果說(shuō)KIKO的成功秘笈在于線下實(shí)體店的跨界融合模式產(chǎn)生了魔術(shù)效應(yīng)，那么，在三星電子的零售店，則正在上演的是線上與線下無(wú)縫對(duì)接的創(chuàng)新融合。

三星電子充分認(rèn)識(shí)到，如今顧客完全不同以往的消費(fèi)模式和期望使得傳統(tǒng)零售商的“短板”暴露無(wú)遺。不順應(yīng)變化就意味著無(wú)法生存。只有勇于嘗試和挑戰(zhàn)現(xiàn)狀者才有機(jī)會(huì)成為未來(lái)領(lǐng)軍者。為了與消費(fèi)者的“購(gòu)物之旅”全程無(wú)縫對(duì)接，三星電子強(qiáng)調(diào)其新型的實(shí)體店鋪“將電子商務(wù)（e-commerce）、移動(dòng)商務(wù)（m-commerce）、實(shí)體購(gòu)物（physical shopping）三者的精髓相結(jié)合”，凸顯出便利、互動(dòng)和個(gè)性化體驗(yàn)。

舉例來(lái)說(shuō)，在柏林的概念店，三星與耐克合作，在店中提供顧客當(dāng)一名球場(chǎng)明星的體驗(yàn)——消費(fèi)者可以在虛擬環(huán)境中試穿T恤、足球鞋和短褲，并走向“球場(chǎng)”接受傳球指導(dǎo)和來(lái)自歡呼球迷的喝彩，最后還可以重播個(gè)人比賽集錦的視頻。在維也納，三星與RAG品牌在店中建立了交互式購(gòu)物目錄（還可與社交網(wǎng)絡(luò)同步互動(dòng)），顧客通過(guò)瀏覽2.5米觸摸屏輕松選購(gòu)心儀商品、并加入購(gòu)物車(chē)，一鍵轉(zhuǎn)移到他們的移動(dòng)設(shè)備端就可完成購(gòu)物之旅。

在實(shí)體店內(nèi)設(shè)立“數(shù)碼商城”也是應(yīng)對(duì)如今商業(yè)地產(chǎn)租金螺旋向上、突破物理空間限制的對(duì)策。三星電子在門(mén)店中創(chuàng)建了“無(wú)盡走廊”和“可購(gòu)物窗口”，例如，消費(fèi)者想要購(gòu)買(mǎi)一臺(tái)新的冰箱時(shí)，互動(dòng)展示屏上會(huì)出現(xiàn)廚房不同擺設(shè)的真實(shí)場(chǎng)景，便于顧客挑選最適合的顏色、并且十分清楚冰箱與其他廚房家電將如何占位。三星電子相信如此一站式服務(wù)將使購(gòu)物變得比以往任何時(shí)候都更容易。

總部位于歐洲的零售業(yè)咨詢(xún)公司KantarWorldpanel出版研究報(bào)告稱(chēng)，“我們正在見(jiàn)證一場(chǎng)在零售實(shí)體店和線上平臺(tái)間巨型的資本重新部署，以及實(shí)體店鋪欲求以全新姿態(tài)卷土再來(lái)的‘反擊具體而言，過(guò)去經(jīng)常在物理門(mén)店購(gòu)買(mǎi)的商品如今已遁形，店內(nèi)銷(xiāo)售與服務(wù)的本質(zhì)也永久性改變，他們正在迎接服務(wù)于更渴望便捷、高效和體驗(yàn)感的購(gòu)物者。”該報(bào)告繼而稱(chēng)，“線上與線下店的整合目前只能說(shuō)還在‘?huà)雰浩?，究竟怎樣的?shù)字柜臺(tái)/實(shí)體店鋪（Digital Shelf/Store）才是代表未來(lái)？——可以說(shuō)，我們?nèi)缃駜H僅處于Day One階段?！?/p>

不是嗎？跳出盒子思考未來(lái)才是王道。法國(guó)數(shù)字傳播咨詢(xún)機(jī)構(gòu)Emakina集團(tuán)CEO曼紐爾·迪亞茲（Manuel Diaz）便認(rèn)為，在商業(yè)格局大變遷時(shí)代——零售商與其將目光聚焦在如何將線下運(yùn)營(yíng)悉數(shù)“數(shù)碼化”（這個(gè)路徑即便做到最佳，也僅僅是追隨者），不如重新思考建立一個(gè)獨(dú)特的“存在目的”（find a new purpose inthe digital world）。

迪亞茲以實(shí)體銀行機(jī)構(gòu)為例，進(jìn)一步闡述道：無(wú)謂地花心思糾結(jié)于網(wǎng)絡(luò)銀行對(duì)傳統(tǒng)銀行業(yè)的沖擊毫無(wú)建設(shè)性，不如深耕自身核心優(yōu)勢(shì)以及客戶(hù)紐帶而進(jìn)行“投入再造”?！氨确秸f(shuō)，一個(gè)企業(yè)家愿意花一整天時(shí)間在巴黎與客戶(hù)會(huì)面，何不將這樣的會(huì)晤安排在銀行進(jìn)行？如果能這么做，無(wú)疑將是一個(gè)增加銀行在其客戶(hù)眼中價(jià)值的體驗(yàn)歷程。”

“無(wú)論是小城市抑或是異國(guó)首府——傳統(tǒng)銀行往往有著廣泛的網(wǎng)點(diǎn)布局，加上精致而職業(yè)感的環(huán)境氛圍，它們完全可以成為創(chuàng)業(yè)家的‘雷格斯（注歐洲知名的為小企業(yè)提供聯(lián)合辦公場(chǎng)地的品牌），”迪亞茲表示，“企業(yè)家不可能到處都設(shè)辦公室，但銀行卻有。這就是一種服務(wù)。一種幫助方式。它也體現(xiàn)了提升個(gè)人體驗(yàn)契約的內(nèi)涵?！?/p>

而另一個(gè)演繹“回到未來(lái)”之風(fēng)的實(shí)體店強(qiáng)勢(shì)回?fù)舻牟僮鱽?lái)自于沃爾瑪。她推出的“預(yù)算優(yōu)化捕手”（Savings Catcher）盡管很容易被誤讀為一個(gè)升級(jí)版的“會(huì)員積分卡”或者單純的APP比價(jià)工具，然后，在零售業(yè)專(zhuān)家看來(lái)，它的內(nèi)“芯”抱負(fù)遠(yuǎn)不止于此。

對(duì)于供應(yīng)商方，沃爾瑪實(shí)際構(gòu)建了一個(gè)關(guān)于消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)行為的大數(shù)據(jù)庫(kù)（因?yàn)轭櫩蛼呷胭?gòu)物條上的條形碼是使用‘捕手的實(shí)體動(dòng)作之一），藉此可幫助品牌供應(yīng)商進(jìn)行精準(zhǔn)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)；而對(duì)于消費(fèi)者方，‘捕手實(shí)際上就是一款全面的預(yù)算和購(gòu)物清單管理工具，這尤其契合沃爾瑪本身目標(biāo)客戶(hù)群（即中低收入者）的需求，從而使沃爾瑪有望“順理成章地拓展到另類(lèi)理財(cái)服務(wù)領(lǐng)域”。

除此以外，‘捕手的玄機(jī)還在于個(gè)性化定制商品價(jià)格。尤其在美國(guó)、英國(guó)、加拿大、智利等沃爾瑪亟需從完全的、成熟透明的、打折盛行的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)中殺出生路的市場(chǎng)，‘捕手的作用是繞開(kāi)法律界定的個(gè)性化定價(jià)限制，提供消費(fèi)者“數(shù)字化討價(jià)還價(jià)”的機(jī)會(huì)——從而贏得競(jìng)爭(zhēng)格局中的有利位置。