婁月

新疆長大的焦岳說自己是一名“水果愛好者”。果不其然，采訪還沒有結(jié)束，他邊聊邊吃，已經(jīng)干掉了面前的大半盤鮮切青柚，并發(fā)自內(nèi)心地稱贊：“好吃！”

愛吃水果的焦岳，2014年10月和合伙人孫鵬在北京創(chuàng)立了水果電商“一米鮮”，出任公司 CEO。一米鮮最早主打高校水果市場。此后的兩年，其目標(biāo)消費(fèi)者已經(jīng)從學(xué)生群體擴(kuò)展到寫字樓白領(lǐng)和社區(qū)主婦。

回過頭來看，一米鮮成立的2014年是國內(nèi)生鮮電商高速發(fā)展的一年。根據(jù)艾媒咨詢（iiMedia Research）發(fā)布的市場研究報(bào)告，其市場總規(guī)模從2013年的120億元增至245億元。這一年的年初，焦岳還在阿里巴巴負(fù)責(zé)友盟業(yè)務(wù)。在一次活動(dòng)上，他結(jié)識了當(dāng)時(shí)還在做在線教育項(xiàng)目創(chuàng)業(yè)、同樣愛吃水果的孫鵬。

兩人在日后的創(chuàng)業(yè)交流中有一個(gè)共識：水果屬于大眾高頻消費(fèi)品類，但經(jīng)營這個(gè)品類對供應(yīng)鏈能力要求很高，以致于平日里城市消費(fèi)者能吃到的水果，無論品質(zhì)還是價(jià)格，其實(shí)都不能算上乘。

做生鮮最棘手的問題是損耗率。相對來說，進(jìn)口水果的供應(yīng)鏈管理比國產(chǎn)水果更為成熟穩(wěn)定，產(chǎn)品也相對更標(biāo)準(zhǔn)化，加之利潤較高，所以整個(gè)電商渠道銷售，大家?guī)缀醵际侵鞔蚋叨诉M(jìn)口水果生意。即使有針對國產(chǎn)水果的售賣，大多也是原產(chǎn)地賣家推出的季節(jié)性單品。

不過，就在焦岳和孫鵬熱烈討論創(chuàng)業(yè)思路的同時(shí)，形勢也在發(fā)生著變化。2014年，褚橙、佳沃等國產(chǎn)水果品牌已經(jīng)初步打響，國內(nèi)專注生鮮干線運(yùn)輸和末端配送的物流企業(yè)所提供的配套服務(wù)已日臻完善，打破了過去想做生鮮電商“必須要自建物流”的門檻。

2014年下半年，從微店開始，一米鮮成為一家主營國內(nèi)水果產(chǎn)品的電商。之所以最先看中“校園”市場，是因?yàn)檫@一區(qū)域人口密度高，且容易形成口碑傳播，試錯(cuò)成本相對較低。這些學(xué)生用戶需要提前一天下單，焦岳和孫鵬根據(jù)訂單量，先跑去北京當(dāng)?shù)氐呐l(fā)市場采購，第二天再送到大學(xué)附近自提點(diǎn)的冷藏柜。

焦岳和孫鵬此前沒有任何零售經(jīng)驗(yàn)，創(chuàng)業(yè)初期注定要被北京新發(fā)地的水果批發(fā)供應(yīng)商“坑得要死”。不過兩人沒有畏難，反而隔三岔五找新發(fā)地的老板喝茶聊天，一來試圖弄清楚行業(yè)的規(guī)則，二來則為了刷臉，好盡快與供應(yīng)商打成一片。

“做了這家公司我才覺得所謂的互聯(lián)網(wǎng)思維挺扯淡的，因?yàn)槟阋〞r(shí)間到上游產(chǎn)地與農(nóng)戶、合作社交流，中端與供應(yīng)鏈保持溝通，一直到了末端還要跟批市供應(yīng)商打交道……”焦岳告訴《財(cái)經(jīng)天下》周刊，自己原本是不善交際的人，但現(xiàn)在做了水果電商，逼著他要跑產(chǎn)地、見供應(yīng)商，一米鮮這場十分接地氣的創(chuàng)業(yè)之旅，令他感覺更踏實(shí)，“干這行講得更多的還是傳統(tǒng)零售的一些東西”。

2015年初，原物美集團(tuán)采購總監(jiān)張旺波加入一米鮮，成為第三位合伙人，并迅速組建了一支采購團(tuán)隊(duì)，其成員來自物美、永輝、7-11等傳統(tǒng)零售企業(yè)。此后花了一年時(shí)間，摸清了全國24個(gè)水果主產(chǎn)區(qū)40個(gè)核心品項(xiàng)的詳細(xì)資料。由此，一米鮮深耕國產(chǎn)水果市場的底氣更足了。

相比其他生鮮電商，一米鮮的SKU數(shù)量很少，每個(gè)城市同期上線的水果不超過40種。焦岳算了筆賬發(fā)現(xiàn)，“做生鮮電商，單個(gè)品項(xiàng)每天賣不到30噸，根本談不上效率”，所以他的銷售思路是以“特賣”的方式打造爆款——單品訂單量足夠高時(shí)，就可以向上游議價(jià)，以更低的價(jià)格采購到高品質(zhì)的水果。

目前一米鮮產(chǎn)地直采的比例為30%，這種直采模式更適合應(yīng)季水果，對采購規(guī)模要求高，例如煙臺“美早”櫻桃一次的采購量至少要達(dá)到2噸，新疆庫爾勒香梨則要二三十噸。當(dāng)眾多的生鮮電商喜歡用“產(chǎn)地直采”來凸顯其供應(yīng)鏈優(yōu)勢時(shí)，一米鮮也并不否認(rèn)直采商品正是建立差異化競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵，更是毛利的主要來源。但是基于以銷定采的C2B模式反推，這家水果電商一直堅(jiān)持更為多元化的渠道政策——或者產(chǎn)地直采，或者與主力品牌供應(yīng)商和一級批發(fā)商合作，三種模式各取所長。以天為單位，針對每種水果產(chǎn)品，一米鮮會(huì)同時(shí)接受上述三種渠道供應(yīng)商的報(bào)價(jià)，再根據(jù)當(dāng)天訂單量決定最終向誰采購。

接下來要解決更為頭痛的問題，就是損耗率。張旺波透露，即使是那些已經(jīng)實(shí)現(xiàn)農(nóng)超對接的大型超市，生鮮的庫存周轉(zhuǎn)時(shí)間也需要3～7天，這期間損耗率通常會(huì)升至10%～20%之間。

以銷定采的模式本身可以減少在庫時(shí)間，但還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。為了極力縮短周轉(zhuǎn)時(shí)間，一米鮮在其已經(jīng)進(jìn)入的全國主要一二線城市，每個(gè)城市設(shè)有一個(gè)配送大倉和多個(gè)小型分倉。商品由供應(yīng)商送至配送中心進(jìn)行抽檢和分裝工作，隨后再送至城市各個(gè)區(qū)域的校園自提點(diǎn)和前置分倉，再下單給達(dá)達(dá)、美食送等第三方O2O配送車隊(duì)完成最后一公里的配送。整個(gè)過程中，一米鮮商品的在倉時(shí)間不會(huì)超過12小時(shí)，損耗率不到2%。

市場調(diào)研機(jī)構(gòu)尼爾森的報(bào)告顯示，當(dāng)前95%的生鮮電商深陷虧損泥沼，可以持平或收益的不到5%。即便是本來生活這樣的先行者，目前也尚未盈利，更不用提一些小規(guī)模的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目的生存現(xiàn)狀了。而焦岳帶來的消息卻是：一米鮮在商品交易上已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了盈利。

“我們能做到20%的商品交易毛利，履約成本（物流、倉配、包裝和其中的人力成本）大概在15%左右，也就是說一米鮮的凈利潤率能達(dá)到5%。” 焦岳對《財(cái)經(jīng)天下》周刊表示，2015年公司的年交易額約為3億元。交易峰值出現(xiàn)在去年11月18日——一米鮮店慶當(dāng)天單日共成交16.8萬單，大約賣出700噸水果，90%的訂單實(shí)現(xiàn)了一日內(nèi)送達(dá)。2015年12月，一米鮮獲得昆侖萬維1500萬美元的Pre-B輪融資。今年1月，又獲得東方富海的B輪融資。

在焦岳看來，水果的消費(fèi)場景包括了計(jì)劃性場景和及時(shí)性場景。C2B模式滿足的是計(jì)劃性場景，而及時(shí)性場景則需要用O2O來滿足。

2015年底，一米鮮曾嘗試過與線下賣水果的“夫妻店”合作，基于一米鮮的手機(jī)App或者微信公眾號下單，再由這些店鋪負(fù)責(zé)及時(shí)配送，但很快就發(fā)現(xiàn)這種模式在商品管理和服務(wù)質(zhì)量上有很大缺陷。此后，一米鮮將線下合作伙伴的選擇更多轉(zhuǎn)向果多美、百果園等連鎖水果店。

表面上看，線上線下渠道本是冤家。況且一米鮮還有自營商品，在某種程度上與入駐的商家是競爭關(guān)系。綜合到家類O2O項(xiàng)目“京東到家”在啟動(dòng)時(shí)，為了重獲零售商的信任，做出了“絕不碰商品”的承諾。

但事實(shí)上，一米鮮的確與果多美、百果園這些線下的連鎖大佬成功結(jié)盟。2015年，幾家線下連鎖水果企業(yè)聯(lián)合成立了致力于把國產(chǎn)水果做大做強(qiáng)的“優(yōu)質(zhì)果品聯(lián)盟”，掛靠在農(nóng)業(yè)部，還不忘拉上焦岳，理由是“你懂電商”。

讓大家都能愉快地掙到錢，是促成合作的最大前提。去年一米鮮的總用戶量是300萬，交易次數(shù)超過200萬，一米鮮會(huì)將用戶資源全部開放給本地線下商家，并在前端展示其品牌。焦岳坦言，一米鮮的垂直水果 O2O業(yè)務(wù)雖然面臨著綜合性“到家”品牌的競爭，但從目前的數(shù)據(jù)來看，一米鮮的單店訂單量是所有O2O線上渠道中最好的。一米鮮的分傭比例要低于各類綜合到家品牌，而且一個(gè)區(qū)域內(nèi)只選擇一家品牌合作的做法，最大限度地保障了商家的利益。

完成結(jié)盟后，今年6月，經(jīng)過了半年多的內(nèi)部測試，一米鮮正式在全國30個(gè)城市推出59分鐘及時(shí)送業(yè)務(wù)。在這項(xiàng)業(yè)務(wù)的測試階段，便實(shí)現(xiàn)了從消費(fèi)者下單到商品交付平均時(shí)長只有40分鐘左右，與之合作的水果連鎖店的覆蓋范圍從500米擴(kuò)大到了3000米，而單店銷售額則平均增長15%～20%。良性循環(huán)之下，這些線下合作的水果商鋪對限時(shí)配送業(yè)務(wù)的參與熱情也不斷高漲。這個(gè)過程中，一米鮮對這些線下連鎖店輸出其商品標(biāo)準(zhǔn)化和包裝標(biāo)準(zhǔn)化的管理經(jīng)驗(yàn)，在服務(wù)上做到商品認(rèn)知一致、售后一致、會(huì)員體系營銷一致，同時(shí)對線下進(jìn)銷存實(shí)行數(shù)據(jù)化監(jiān)控。

“國產(chǎn)水果的紅利期現(xiàn)在才剛剛開始，我相信未來5到10年會(huì)涌現(xiàn)出多個(gè)不輸于佳沛、新奇士的國產(chǎn)水果品牌?！比缃竦慕乖酪呀?jīng)從一個(gè)愛吃水果的普通消費(fèi)者變身為一個(gè)賣水果的專家，他深知打造水果品牌離不開對標(biāo)準(zhǔn)化的重視，更具體地說——就是從上游的采摘、運(yùn)輸?shù)较掠蔚匿N售和營銷，都要做到品質(zhì)穩(wěn)定可控。針對這些環(huán)節(jié)相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)化要求，不斷打磨流程和提煉管理經(jīng)驗(yàn)，正是一米鮮當(dāng)下努力的方向。