婁月+白羽

打造生態(tài)的過程，

就是不斷創(chuàng)造新的供給，

形成交易規(guī)則、金融支持和供應(yīng)鏈能力。

EW：2016年初，新美大高調(diào)入局裝修市場，得知這一消息后，您和團(tuán)隊做了哪些事情？

WGB：我們內(nèi)部甚至都沒有討論過這件事，為什么？裝修領(lǐng)域不是第一次有巨頭闖入了，之前有一家媒體領(lǐng)域的巨頭進(jìn)來，最后不了了之。還有一家是房產(chǎn)領(lǐng)域的巨頭，投入重金做裝修，不但沒有什么突破，反倒喪失了作為主業(yè)的房地產(chǎn)戰(zhàn)場。我們看到太多比新美大還要風(fēng)光的巨頭都已經(jīng)鎩羽而歸，所以不會再擔(dān)心什么。

王國彬認(rèn)為，不是做了一個App就叫互聯(lián)網(wǎng)家裝公司。家裝O2O是要用互聯(lián)網(wǎng)手段提高全產(chǎn)業(yè)鏈的效率。

從商業(yè)邏輯上來講，如果你之前是做電影票的，切入到餐飲一定比較容易，因為是輕量級、相對標(biāo)準(zhǔn)化的領(lǐng)域。但是跨界到家裝領(lǐng)域就不一樣了，它的鏈條太長，不僅需要你有流量能力，還需要有供應(yīng)鏈能力和服務(wù)鏈能力。供應(yīng)鏈能力和服務(wù)鏈能力不是短期內(nèi)就能掌握的，也不是花錢就能搞定的，一定需要時間去沉淀和積累。

再者，每個企業(yè)都有自己的基因，高頻基因和低頻基因的玩法又截然不同。高頻基因的企業(yè)如果口碑沒做好，是很容易修復(fù)的。舉個簡單的例子，我們用地圖導(dǎo)航，有時候它會繞路，挺煩的，但是過了幾天你再用這個地圖，導(dǎo)航又特別準(zhǔn)了，你又覺得還挺好用的，它能修復(fù)用戶口碑。但是裝修就不一樣，一次做不好，用戶就把所有的路給堵死了。

EW：在您看來，家裝O2O的本質(zhì)是什么？

WGB：用全產(chǎn)業(yè)鏈的視角，通過互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)手段，極大地提高家裝產(chǎn)業(yè)鏈的生產(chǎn)效率，降低行業(yè)成本，這就是家裝O2O的本質(zhì)。我這里有三個關(guān)鍵詞，一是全產(chǎn)業(yè)鏈視角，二是以互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)為手段，三是提升效率、降低成本——有視角，有手段，有目標(biāo)。

EW：在家裝O2O這個領(lǐng)域，要想做出些名堂，必須要觸碰到產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)？

WGB：如果不碰產(chǎn)業(yè)鏈，就不叫O2O，你還是在做一家傳統(tǒng)的裝修公司。企業(yè)價值分為很多種，有些人在營銷形態(tài)上進(jìn)行創(chuàng)新，比如現(xiàn)在所謂的“互聯(lián)網(wǎng)家裝”，宣稱按多少平方米報價喊得如火如荼，但深究下去，它的施工機(jī)制和運(yùn)作機(jī)制還是傳統(tǒng)家裝公司的做法——層層轉(zhuǎn)包、零散作業(yè)，東邊接個訂單，西邊接個訂單，效率是不是很低？不是做了一個App，就可以叫做互聯(lián)網(wǎng)家裝公司。土巴兔為什么可以是互聯(lián)網(wǎng)家裝公司？我能在海量規(guī)模的基礎(chǔ)上，靈活調(diào)度、規(guī)劃物流配送路徑，可以按網(wǎng)格分片區(qū)來管理等等。我們既然談本質(zhì)，就不能只在表層做創(chuàng)新，好比我們讓一個人變得精神，你不能只在臉上刷一層粉，還應(yīng)該幫他調(diào)整身心，讓他即使不化妝，也能容光煥發(fā)、精神抖擻。

EW：自2015年3月之后，土巴兔就沒有再透露新的融資情況了?，F(xiàn)在的融資進(jìn)展是什么樣的？

WGB：通常來說，企業(yè)融資出于兩個目的：一是多儲備一些糧草作為保障，二是行業(yè)的市場格局還未形成，需要借助資金確立優(yōu)勢。我們上一輪（C輪）融資的錢，到現(xiàn)在一分錢還沒有用。現(xiàn)在投資市場相對冷清，風(fēng)投都在追逐領(lǐng)域的龍頭項目，所以經(jīng)常有投資者問需不需要再融資，我們也會跟他們聊一下，但其實(shí)土巴兔對資本已經(jīng)沒有那么渴望了。

土巴兔現(xiàn)在糧草充沛，不缺錢。其次從2015年起，我們在家裝市場上的用戶規(guī)模超過了從第2名到第50名的用戶總和，形成一家獨(dú)大的優(yōu)勢。

EW：去年土巴兔開啟了第一次大規(guī)模全方位的品牌推廣活動，現(xiàn)在看取得了什么樣的效果？你覺得哪種營銷手段最有效？

WGB：產(chǎn)生的效果還是比較明顯的，在用戶心中已經(jīng)形成了“裝修就上土巴兔”的認(rèn)知。很讓我們意外的是，土巴兔作為一個低頻領(lǐng)域的品牌，百度指數(shù)一度超過了“裝修”這個關(guān)鍵詞，它在用戶心中的地位超越了我們的預(yù)期。

營銷的前提條件是你的東西確實(shí)好，也就是得有口碑。做營銷一定是立體的，不能過分依賴于某一種渠道，從電視到互聯(lián)網(wǎng)，從公交、地鐵到電影院，要打組合拳，這樣效果才能明顯。

EW：你在土巴兔之前的兩次創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，對當(dāng)下這次創(chuàng)業(yè)有什么影響？

WGB：我的第一次創(chuàng)業(yè)是做連鎖的IT培訓(xùn)學(xué)校，第二次創(chuàng)業(yè)是做互聯(lián)網(wǎng)搜索引擎。一次在傳統(tǒng)領(lǐng)域，一次在新經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域。一次相對成功，一次算是徹底失敗。第一次創(chuàng)業(yè)的時候我年紀(jì)還小，但是規(guī)模做得很大，我覺得核心原因在于那時就特別注重口碑的傳播，所以后來做土巴兔的時候，我依然注重口碑，注重抓質(zhì)量。

第二次創(chuàng)業(yè)失敗的關(guān)鍵原因就是不夠?qū)Ｗ?，步伐邁得太大，希望一下子就給用戶呈現(xiàn)最完美的東西，而不講究小步快跑和迭代。所以現(xiàn)在我做土巴兔就特別注意節(jié)奏，先解決流量問題，然后解決地推問題，再解決服務(wù)鏈和供應(yīng)鏈，一步一步地來，不能想著一口氣所有的能力都具備、所有的價值都實(shí)現(xiàn)。你要活下去，就得由點(diǎn)到面地滿足用戶需求，由輕到重地創(chuàng)造客戶價值。

EW：在您準(zhǔn)備創(chuàng)辦土巴兔的那個時間點(diǎn)，是什么原因讓您選擇了家裝這個領(lǐng)域？

WGB：土巴兔是我的第三次創(chuàng)業(yè)，正式啟動前還是很慎重的。我的興趣愛好是技術(shù)這一塊，但是純做技術(shù)又很難構(gòu)成自己的壁壘。在選定下一個創(chuàng)業(yè)方向時，我對IT技術(shù)發(fā)展史做了審視和思考，發(fā)現(xiàn)這個產(chǎn)業(yè)十多年出現(xiàn)的巨頭都是有規(guī)律的——1999年IT技術(shù)開始與資訊行業(yè)結(jié)合，大家瀏覽新聞看的是新浪、雅虎;2000年初，技術(shù)與通訊結(jié)合，QQ開始流行;再后來，技術(shù)開始跟游戲相結(jié)合，2003年到2005年是盛大非常風(fēng)光的幾年。接下來就是IT技術(shù)與購物結(jié)合，淘寶成為新的巨頭，京東、唯品會逐漸起勢……所以你會發(fā)現(xiàn)這是一個從輕到重的過程。

創(chuàng)辦土巴兔的時間，還沒有風(fēng)口的概念，也沒有O2O的概念，但是我判斷未來的方向應(yīng)該是技術(shù)加傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，而且一定是與吃穿住行、醫(yī)療領(lǐng)域密切相關(guān)的產(chǎn)業(yè)。確定了這個方向之后，具體要選擇哪個產(chǎn)業(yè)呢？我又給自己定了幾條標(biāo)準(zhǔn)：第一，這個產(chǎn)業(yè)必須足夠大。第二，這個產(chǎn)業(yè)必須有痛點(diǎn)，有痛點(diǎn)我才能去解決痛點(diǎn)、創(chuàng)造價值，從而在其中分享價值。第三，產(chǎn)業(yè)的競爭格局尚未形成。裝修正好特別符合這三點(diǎn)。

EW：那您怎么看在土巴兔之后，依然不斷有人進(jìn)入這個行業(yè)，特別是去年到今年，家裝O2O領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)表現(xiàn)得非常活躍，這是為什么？

WGB：就是因為這個行業(yè)太大，有想象空間，就是這個意思。任何一個行業(yè)，大家都知道O2O是未來的方向，家裝行業(yè)也是一樣。但是做家裝O2O，本質(zhì)上還是要把流量能力、供應(yīng)鏈能力和服務(wù)鏈能力積累起來，否則做不起。所以你會看見有很多人進(jìn)來，失敗了，然后又進(jìn)來一波，又失敗了。

EW：感覺互聯(lián)網(wǎng)家裝行業(yè)的競爭還沒有那么激烈，但是土巴兔已經(jīng)一家獨(dú)大了，這樣會不會不利于培育市場？

WGB：我認(rèn)為這個行業(yè)允許很多人進(jìn)入，需要充分競爭，但是目標(biāo)結(jié)果絕對不是讓這個市場繼續(xù)過度分散，這是對產(chǎn)業(yè)不利的事情。很多行業(yè)都應(yīng)該是鼓勵多人進(jìn)入，但是結(jié)局一定是集中化的，調(diào)度效率才能高，生產(chǎn)效率才能高，這是從本質(zhì)上去考慮的。

EW：土巴兔IT能力體現(xiàn)在哪里？

WGB：土巴兔每天要與十萬多個業(yè)主進(jìn)行電話溝通，如果沒有強(qiáng)大的IT系統(tǒng)調(diào)度，一定會出亂子。另外，我們每天要管理那么多工地，什么時間哪個工人該進(jìn)場，哪份材料應(yīng)該進(jìn)工地，都是通過系統(tǒng)調(diào)度。每個訂單應(yīng)該怎么去分配，如何定價，如何規(guī)劃物流的配送路徑，這都是基于大數(shù)據(jù)才能做得出來的。

EW：現(xiàn)在用戶規(guī)模大概是多少？員工和訂單數(shù)量增加了多少？

WGB：現(xiàn)在土巴兔每天獨(dú)立的訪問用戶已經(jīng)超過了300萬，峰值期能達(dá)到400萬。這在低頻領(lǐng)域已經(jīng)是一個非常大的規(guī)模。我們員工人數(shù)在2015年從1000多人增長到3000人，但今年沒怎么增長，我們更希望通過提高效率來降低對人員規(guī)模的依賴。訂單數(shù)其實(shí)從2014年以來每年都是4倍的增長速度。

EW：面對訂單和員工數(shù)量的迅猛增長，您的管理方式有哪些變化？

WGB：當(dāng)企業(yè)快速發(fā)展的時候，其實(shí)有時候反而可以稀釋對管理的依賴程度。也就是說，當(dāng)企業(yè)處于快車道時，你不需要天天盯著員工，因為他自帶一種向心力，這是一個互聯(lián)網(wǎng)公司的典型特征。

互聯(lián)網(wǎng)公司始終強(qiáng)調(diào)的是超強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力，我經(jīng)常跟同事說，你們大腦的CPU，基本上每周都要迭代一次。我認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)公司就是逼迫很多年輕人不斷挑戰(zhàn)自己的成長極限，不斷超越自己。當(dāng)然這不是說不需要管理，我們從去年起在美國通用、盛大、華為等知名大公司引進(jìn)了很多中高層干部。這些企業(yè)已經(jīng)有非常成熟的管理體系，對土巴兔的管理亦有非常大的幫助。

EW：土巴兔目前覆蓋了多少個城市？

WGB：我們在全國250個城市開通了服務(wù)，但是精細(xì)化運(yùn)營的城市是27個。

EW：精細(xì)化運(yùn)營的城市就是在當(dāng)?shù)卦O(shè)立一個分公司？

WGB：對，設(shè)立一個分公司。一二線城市提供的服務(wù)比較全，有一站式的裝修建材、裝修保、免費(fèi)的第三方鑒定等。針對其他城市的服務(wù)目前只是幫助用戶找到滿意的裝修公司。

EW：您提到“痛點(diǎn)就是用戶可以感知到的價值突破點(diǎn)”，土巴兔從創(chuàng)立至今，都解決了哪些痛點(diǎn)？用戶現(xiàn)在最新遇到的痛點(diǎn)又是什么？土巴兔又是如何去解決的？

WGB：第一，土巴兔解決了業(yè)主與裝修供應(yīng)商的連接問題。過去業(yè)主需要一家一家找裝修公司，或是裝修公司不斷地騷擾消費(fèi)者。而我們讓幾家裝修公司先給業(yè)主免費(fèi)設(shè)計，改變了連接方式;第二，改變行業(yè)的交易方式——我們實(shí)現(xiàn)了裝修款滿意后支付;第三，我們改變了裝修公司和工長的生存方式，通過統(tǒng)一生產(chǎn)規(guī)則、生產(chǎn)工具和輔料材料，讓他們更容易把品質(zhì)做好。此外2015年，我們上線建材商城，提供一站式家居建材的采購服務(wù)，還創(chuàng)造了直接在土巴兔平臺上找工長的服務(wù)方式。

做家裝O2O，本質(zhì)上還是要把流量能力、供應(yīng)鏈能力和服務(wù)鏈能力積累起來，否則做不起。

2016年我們會著重解決精細(xì)化運(yùn)營問題，即把自己的價值更好地傳遞給用戶，通過具體的細(xì)節(jié)感受到品質(zhì)好、價格低、省力省心。互聯(lián)網(wǎng)公司在快速擴(kuò)張期，往往不會在一些不是特別重要的點(diǎn)上花那么多時間。但我們率先跑了出來，滿足了核心價值后，再不斷迭代，去豐富和細(xì)化它。

EW：不斷解決痛點(diǎn)的過程中，商業(yè)模式發(fā)生過變化嗎？

WGB：商業(yè)模式其實(shí)可以分成兩部分：一部分就是你所滿足的用戶價值由輕到重，另外一部分就是你的收入模型也不斷演變，收入來源從廣告到建材銷售，未來可能更多地來自于金融。

阿里巴巴集團(tuán)總參謀長曾鳴教授說，一個好的生態(tài)應(yīng)該是生長出來的，剛開始是混沌的，后來新的物種不斷出現(xiàn)，新的規(guī)則陸續(xù)形成。這句話給我的觸動很大?；貞浳易约旱膭?chuàng)業(yè)歷史，其實(shí)就是這樣子，土巴兔本質(zhì)上就是不斷創(chuàng)造新的供給，形成交易規(guī)則、金融支持和供應(yīng)鏈能力，一步一步演變成家裝行業(yè)的新生態(tài)。從中，你的用戶價值不斷演化，你的收入形態(tài)也在變化，這就是商業(yè)模式在不斷地更替，反映到運(yùn)營模式上，就是由點(diǎn)到面，由輕到重。

EW：土巴兔在整合裝修游擊隊，能透露下是如何整合的嗎？現(xiàn)在進(jìn)行到哪一步了？

WGB：我們習(xí)慣把工長稱為裝修游擊隊。在傳統(tǒng)的線下市場，工長饑一頓飽一頓是常見的現(xiàn)象，有時候做完了活，還拿不到錢。業(yè)主也不信任工長，生怕質(zhì)量不好，出了問題都找不到人。土巴兔就是要解決這些問題的。對于工長，我們可以讓口碑好的永遠(yuǎn)不擔(dān)心缺活，干得好裝修款會馬上給你。對于業(yè)主，過去擔(dān)心售后沒人解決，以后即使你找不到工長，土巴兔也會幫你解決。而且在施工過程中對工程質(zhì)量不滿意，可以拒絕支付裝修款，直到工長整改到你滿意為止。

事實(shí)上，我們并不在乎工長的數(shù)量以及規(guī)模增長，如果你太在乎數(shù)量反而有問題。因為土巴兔的初衷并不是要讓所有人都能拿到訂單，我們只挑選那些最優(yōu)秀的工長，而優(yōu)質(zhì)的供給永遠(yuǎn)都是稀缺的。土巴兔每天有幾百萬的流量，可以源源不斷地輸出訂單，通過流量優(yōu)勢去制定規(guī)則，就可以將優(yōu)質(zhì)的工長沉淀下來。

EW：很多創(chuàng)業(yè)公司往往死于沒有流量和規(guī)模，土巴兔的流量優(yōu)勢是怎么形成的？

WGB：我是技術(shù)出身，所以會非常重視數(shù)據(jù)和內(nèi)容的沉淀?，F(xiàn)在信息爆炸，但是優(yōu)質(zhì)的內(nèi)容又是稀缺的。比如業(yè)主在百度上找一張效果圖，這張圖既不知道是誰設(shè)計的，也不知道最后能不能實(shí)現(xiàn)。在土巴兔，我們有整個小區(qū)的完整設(shè)計方案，甚至還有3D效果展示，這就是優(yōu)質(zhì)內(nèi)容。

很多人把土巴兔的內(nèi)容搬到自己的網(wǎng)站上去，有用嗎？沒有用。原創(chuàng)和抄襲的含金量是不一樣的。優(yōu)質(zhì)內(nèi)容到底是誰第一個發(fā)出來的，搜索引擎都是有記錄的。土巴兔今天的流量優(yōu)勢，都是在2009年到2012年間積累起來的。

EW：那幾年互聯(lián)網(wǎng)裝修的優(yōu)質(zhì)內(nèi)容尤其稀缺，您其實(shí)算是抓住了窗口期。

WGB：沒錯。對于一家新型創(chuàng)業(yè)公司，你的戰(zhàn)略就是活下去，并沉淀關(guān)鍵能力。2009年到2012年，我的戰(zhàn)略就是要沉淀流量?？傆腥藛栠@些年有沒有遇到過什么困難，其實(shí)創(chuàng)業(yè)者很多時候只要是路走對了，遇到的困難無非就是缺哪個板補(bǔ)哪個板，均衡地向前走。只有你對自己的愿景沒有規(guī)劃，對自己的戰(zhàn)略路徑也沒有深度的思考，才會造成起起伏伏。一家優(yōu)秀的互聯(lián)網(wǎng)公司應(yīng)該是穩(wěn)健、高速上升的。

EW：家裝是個低頻領(lǐng)域，用戶黏性就不會很高，土巴兔打算如何將用戶留在平臺上？

WGB：其實(shí)這也是未來三年我們考慮要做的事情，從智能家居和消費(fèi)金融兩個方面更好地維系用戶。前者能盡快幫助土巴兔從低頻邁向高頻，我們會與有實(shí)力的企業(yè)合作，自己也會做深度研發(fā)。消費(fèi)金融服務(wù)可以減少用戶裝修過程中的資金困擾，甚至還會對土巴兔的合作伙伴開放，拓展至供應(yīng)鏈金融服務(wù)。

EW：互聯(lián)網(wǎng)公司與傳統(tǒng)家居建材在資本和業(yè)務(wù)上的合作越來越多，土巴兔有這方面的打算嗎？

WGB：今年土巴兔準(zhǔn)備啟動投資一些傳統(tǒng)企業(yè)，尋找建材、輔材和家具等整個產(chǎn)業(yè)鏈上的優(yōu)質(zhì)品牌，或是進(jìn)行深度戰(zhàn)略合作，或是進(jìn)行資本層面的合作。

EW：58同城投資了土巴兔，至今有沒有戰(zhàn)略上的合作？

WGB：土巴兔其實(shí)已經(jīng)與58同城旗下的安居客進(jìn)行了深度戰(zhàn)略合作，具體地說，在安居客購房的用戶，可以享受到土巴兔的裝修優(yōu)惠。同時土巴兔對每個戶型數(shù)據(jù)和設(shè)計方案的掌握，又可以反哺安居客的戶型圖數(shù)據(jù)庫。

EW：打車、外賣、旅游等O2O領(lǐng)域都出現(xiàn)了超高估值的明星公司，在您看來，家居建材裝修領(lǐng)域也能出現(xiàn)這樣的公司嗎？土巴兔有沒有成為一家超級巨頭公司的目標(biāo)？

WGB：我們不僅是有這樣的目標(biāo)，而且非常有信心。只不過我們看待這個問題的時候，深知不能浮躁，要耐得住寂寞，按照自己既定的計劃，一步一步來。我們不能跟高頻領(lǐng)域比，高頻意味著可以通過燒錢去培養(yǎng)消費(fèi)習(xí)慣，再加上相對標(biāo)準(zhǔn)化，好復(fù)制。裝修這種重度垂直的尤其需要持久戰(zhàn)，低頻領(lǐng)域不能玩燒錢，那是燒不起來的。

EW：離這個目標(biāo)大概還有幾年？一家超級巨頭需要具備哪些特征？

WGB：未來三年之內(nèi)你就可以看到。我認(rèn)為一家超級巨頭，從估值的角度看，應(yīng)該要有兩三百億美元。從社會影響力來看，要對整個產(chǎn)業(yè)的生態(tài)產(chǎn)生極大的影響力?，F(xiàn)階段土巴兔已經(jīng)對這個產(chǎn)業(yè)有一定的影響力。在上游，土巴兔已經(jīng)創(chuàng)造了多層次的優(yōu)質(zhì)供給。在下游，未來兩三年土巴兔將對供應(yīng)鏈從生產(chǎn)、流通到安裝的整個閉環(huán)進(jìn)行深度改造。

EW：您最近在看什么書？哪些段落給您留下了深刻印象？

WGB：我桌上一直放著一本《以奮斗者為本》，會有常讀常新的感覺，任正非演講的各種段落我會不斷地看，他確實(shí)是一個值得敬佩的企業(yè)家。他提到干部應(yīng)該要去下一線，不僅會談宏觀的，也應(yīng)該能落實(shí)到微觀。還有結(jié)果是不確定的，所以我們要把過程管理好，才能保證結(jié)果的確定性。

我們2008年、2009年加入的老員工沒有一個離職的;被正式任命、工作超過一年的干部，不管是組長還是總監(jiān)，離職的也是鳳毛麟角。

我經(jīng)常說土巴兔的員工其實(shí)可以收獲四份待遇：第一份待遇，土巴兔的薪酬在業(yè)界肯定是非常有競爭力的;第二份待遇，在土巴兔是受尊重的，所有人之間非常平等，我們要求下級是可以跟上級不斷進(jìn)行觀點(diǎn)、意見上的PK，非常重視個體價值的發(fā)揮。其他公司可能是老板說一句話，下面鴉雀無聲。但是在土巴兔如果老板提出一個意見，下面沒人反對，我們反而覺得不正常;第三份待遇就是成長，公司有豐富的培訓(xùn)體系，鼓勵員工提升自己;第四份待遇，對于很多做出成績的員工，我們就會獎勵股權(quán)。你的企業(yè)在高速發(fā)展，就要懂得給員工分享。