王志濤， 李　馨

(河南工業(yè)大學 管理學院， 鄭州　450001)

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全產(chǎn)業(yè)鏈模式能夠保證食品安全嗎？
——基于雛鷹農(nóng)牧集團的案例研究

王志濤， 李馨

(河南工業(yè)大學 管理學院， 鄭州450001)

本文基于交易成本理論分析范式，探討了全產(chǎn)業(yè)鏈模式對食品安全的重要影響，進而提出本文的分析框架。該分析框架認為全產(chǎn)業(yè)鏈模式本質(zhì)上是將產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)間分工生產(chǎn)內(nèi)部化，即從源頭到終端、從農(nóng)戶到消費者形成一體化的內(nèi)部治理機制，從而有助于企業(yè)提高食品安全控制，這種有別于科層制的內(nèi)部治理機制是不斷完善和演進的。研究表明，食品企業(yè)的全產(chǎn)業(yè)鏈模式可以從自建全產(chǎn)業(yè)鏈到并購式全產(chǎn)業(yè)鏈轉(zhuǎn)變，以輕資產(chǎn)模式替代重資產(chǎn)模式，形成一個以股權(quán)控制、可追溯系統(tǒng)、分工深化為基礎的內(nèi)部治理機制，在一定程度上避免了科層制引起的日益凸顯的交易成本不經(jīng)濟問題，在降低交易成本的同時保障了食品安全。

全產(chǎn)業(yè)鏈； 內(nèi)部治理機制； 股權(quán)控制； 交易成本； 食品安全

0　引　言

20世紀90年代以來，我國食品產(chǎn)業(yè)鏈有了長足的發(fā)展，但從現(xiàn)代農(nóng)業(yè)發(fā)展的需求和全球農(nóng)業(yè)競爭的態(tài)勢看，我國產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營水平仍不能適應日趨激烈的競爭和日益多元化的消費者需求，尤其是嚴峻的食品安全問題，更說明了產(chǎn)業(yè)鏈上下游之間需要探索新的交易方式以及與之相應的治理機制[1-2]。全產(chǎn)業(yè)鏈模式逐漸進入企業(yè)管理者的視野，成為實業(yè)界關注的熱點話題。

全產(chǎn)業(yè)鏈模式的概念最早源于產(chǎn)業(yè)鏈，企業(yè)實施全產(chǎn)業(yè)鏈大多通過并購、控股等資本運作形式，縱向一體化將產(chǎn)業(yè)鏈分工打破，將食品生產(chǎn)從原料供給到產(chǎn)品最終銷售納入企業(yè)內(nèi)部

控制，使原本獨立的個體之間形成統(tǒng)一的層級結(jié)構(gòu)。國外并未明確提出“全產(chǎn)業(yè)鏈”一詞，而是將這種形式稱為產(chǎn)業(yè)整合、一體化，在20世紀80年代之前的很長一段時期里，這種形式是企業(yè)擴大規(guī)模的主要途徑，現(xiàn)如今，一些產(chǎn)業(yè)趨向于將非核心業(yè)務外包，從而聚焦于核心業(yè)務，而食品產(chǎn)業(yè)仍呈現(xiàn)出一體化趨勢。在我國，該模式是在2009年中糧集團提出“全產(chǎn)業(yè)鏈”之后受到廣泛推崇的，截至2015年底，上市涉農(nóng)企業(yè)中，加工業(yè)與養(yǎng)殖業(yè)共45家企業(yè)，有13家明確在年報中宣布采取全產(chǎn)業(yè)鏈模式，占比為29%，超80%的企業(yè)同樣存在不同程度的上下游業(yè)務整合。對于全產(chǎn)業(yè)鏈的作用及意義，學術界已經(jīng)形成普遍共識，認為全產(chǎn)業(yè)鏈能夠在一定程度上保障食品安全，但同時，一些學者也

對該模式提出質(zhì)疑，認為這種強管控資金占用較大,管理維度加大，增加了企業(yè)治理食品安全的管理成本，不利于企業(yè)績效，從而降低了企業(yè)實施的可行性。

當前有關全產(chǎn)業(yè)鏈的研究多集中在作用、意義、不足以及對策等方面，而對模式本質(zhì)特征、運行機制等研究不夠充分，較少涉及其作為一種組織形式對企業(yè)與上下游交易行為的影響，以及交易行為是如何影響利益相關方生產(chǎn)并進而影響食品安全的問題。此外，現(xiàn)有文獻中，很多直接將全產(chǎn)業(yè)鏈模式與食品安全、全產(chǎn)業(yè)鏈模式與組織績效割裂地聯(lián)系在一起，很容易得出一味否定或肯定的結(jié)論，未能綜合研究企業(yè)在食品安全控制中的績效問題。作為解釋組織形式產(chǎn)生以及治理機制運行等問題的交易成本理論被廣泛應用于農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)交易分析中[3]。因此本文以交易成本理論作為理論基礎，采取單案例研究方法，從治理機制角度深入探究全產(chǎn)業(yè)鏈模式對食品安全控制的影響。本文的主要研究問題是為什么越來越多的食品企業(yè)選擇全產(chǎn)業(yè)鏈，這種以企業(yè)整合上下游分工生產(chǎn)為本質(zhì)特征的模式能否保證食品安全。

1　理論框架

1.1交易成本與治理機制

根據(jù)交易成本理論，食品產(chǎn)業(yè)鏈上下游之間的經(jīng)濟活動可以看作獨立的研究對象——交易，并且是在不同的治理結(jié)構(gòu)中完成的，市場與企業(yè)(科層制)是兩種極端的治理結(jié)構(gòu)，兩者之間存在著大量的混合治理結(jié)構(gòu)[4]。不同的治理結(jié)構(gòu)對應不同的治理機制，市場治理主要靠優(yōu)勝劣汰的價格競爭機制，一方違約或提供的產(chǎn)品質(zhì)量較差，另一方可隨即更換對象而不受任何約束?；旌现卫戆ㄌ卦S經(jīng)營、戰(zhàn)略聯(lián)盟等形式，強調(diào)雙方關系平等，在長期合作中形成的可置信承諾與信任機制是維持關系的基礎，收益共享、信息共享進一步保障了治理的有效性?？茖又苿t是以內(nèi)部治理即統(tǒng)一的行政命令來進行交易，具有強管控、強適應性等特征。

交易通過資產(chǎn)專用性、不確定性和交易頻率三個特征來衡量(由于認為食品產(chǎn)業(yè)鏈交易頻率很高，因此不做過多討論)，不同交易特征應匹配不同治理機制以使得交易成本最小[5-6]。資產(chǎn)專用性一直被認為是治理機制選擇的重要因素，具有專用性的資產(chǎn)一旦脫離特定的交易，其價值就會大大降低，最優(yōu)實現(xiàn)價值與次優(yōu)實現(xiàn)價值之間的差被稱為“租金”。專用性越大，產(chǎn)生的租金越多，對方越容易產(chǎn)生敲竹杠、租金攫取等機會主義行為。農(nóng)產(chǎn)品具有生長周期長、投入強調(diào)連續(xù)性、生產(chǎn)過程不可中斷、產(chǎn)成品易腐敗、存儲條件要求較高等特性，因此，相關投資一旦產(chǎn)生，其用途就很難轉(zhuǎn)變，具有較強的時空專用性以及區(qū)位專用性[8-9]。食品企業(yè)為了加強對該類食品的質(zhì)量控制，會投入大量資金，如建立大型冷庫、自建物流系統(tǒng)等。Economids認為高度資產(chǎn)專用性的企業(yè)應該自己投資生產(chǎn)，并且規(guī)模越大資產(chǎn)專用性影響越強[10]。Lyon 和 Rasmusen卻對此提出了質(zhì)疑，他們認為資產(chǎn)專用性造成的市場治理失靈，可以通過采取長期契約、特許經(jīng)營等混合機制來改善，雙方可以就各種可能出現(xiàn)的情況進行規(guī)范，明確責任[11]。然而農(nóng)產(chǎn)品生長受天氣、土壤肥力等自然因素的影響較大，不確定性較高，由于人的有限理性，無法將所有情況均事先預想到，或者即便可以，其成本也是極其高昂的，因此契約的不完善激勵了個體鉆“隱性契約”的空子[12]。隨著專用性投資與不確定性進一步增大，混合治理機制將無法匹配，不僅會產(chǎn)生較高的討價還價等交易成本，而且無法保障原料的安全，給企業(yè)造成巨大損失，導致其選擇內(nèi)部治理機制，對上下游進行整合[13]。Banterle 和 Stranieri以問卷形式對意大利食品產(chǎn)業(yè)鏈進行了調(diào)研，發(fā)現(xiàn)隨著資產(chǎn)專用性的提高，不確定性增大，原先采用口頭交易形式的企業(yè)轉(zhuǎn)向使用更正式的治理機制[14]。周德翼和呂志軒進一步佐證了前者的研究結(jié)論[15]。Fan等實證證明了價格不確定與資產(chǎn)專用性聯(lián)合作用下產(chǎn)生一體化現(xiàn)象，驗證了交易成本理論的假說[16]。

1.2內(nèi)部治理機制與食品安全控制

食品屬于經(jīng)驗品，其質(zhì)量特性難以辨識，在購買、消費后，買方才能斷定，有些甚至是消費后也難以判定。消費者只能依靠標簽、品牌等質(zhì)量信號機制來識別。而在我國存在嚴重的信息不對稱現(xiàn)象，質(zhì)量標準定得過低，導致消費者對國產(chǎn)食品如奶粉、肉制品等信心低下，產(chǎn)生“檸檬市場”現(xiàn)象，高質(zhì)高價產(chǎn)品無法生存。此外，農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)具有規(guī)模小、非標準化特點，其質(zhì)量受農(nóng)戶行為影響較大，企業(yè)只能對收購的原料進行抽樣檢驗來確定，不僅花費成本較高，也存在質(zhì)量風險。

食品安全難以被直接界定。一些學者從生物學角度給予解釋，通過測度食品的微生物殘留等直接檢測食品的安全性；還有一些學者對食品安全的替代變量進行測評，如上市公司食品質(zhì)量信息披露水平，具體為食品質(zhì)量安全的政策形勢分析、安全風險預測、風險應對措施等指標，利用打分法來界定食品是否安全；另一些學者則通過對造成食品安全的因素進行分析來探究解決食品安全問題的路徑，例如對農(nóng)戶的食品安全行為進行測度，被解釋變量為是否使用禁用農(nóng)藥、是否執(zhí)行農(nóng)藥安全間隔期、農(nóng)藥處置方式是否合理等。消費者對食品安全的感知是評價食品安全控制的重要指標，一方面反映出消費者對食品安全狀況的現(xiàn)狀認識，另一方面能夠感知直接影響消費者的支付意愿，從而進一步影響企業(yè)采取的食品安全控制措施。此外，許可證、認證、標簽等是我國食品安全保障體系的重要組成部分，在一定程度上反映出第三方(政府、社會機構(gòu))的公信力。出于對指標獲取難易度以及衡量的全面性考慮，本文選擇從三個角度來衡量食品安全：企業(yè)控制、社會認知以及消費者感知。

緊密的組織形成特有的信息傳遞途徑，有助于解決信息不對稱問題。交易納入內(nèi)部，有助于建立合理的利潤分配制度、實施有效的監(jiān)督以及可信的懲罰機制。企業(yè)通過規(guī)?；?、標準化作業(yè)直接控制生產(chǎn)，將物理屬性不標準的原料檢驗轉(zhuǎn)變?yōu)闃藴实纳a(chǎn)過程控制，統(tǒng)一生產(chǎn)資料投入，保障食品安全。Boon認為內(nèi)部治理有效控制了食品產(chǎn)業(yè)鏈的整個生產(chǎn)過程，減少了機會主義行為，降低了交易成本[17]。大量的實證研究證明了內(nèi)部治理能有效控制食品安全。Martinez和Zering發(fā)現(xiàn)改變組織模式對豬肉質(zhì)量安全有著重要作用，適度的組織內(nèi)部控制可以降低交易成本，避免信息不對稱以及機會主義行為導致的道德風險[18]。Kai 和Shihua認為品牌制造商在長期交易中已經(jīng)形成了良好的聲譽機制，消費者愿意出高價購買，企業(yè)獲得市場溢價將不愿出售低質(zhì)量產(chǎn)品，因此食品安全風險主要來自于原料供應商，因為制造商與供應商并未達成長期契約，供應商也無法直接從質(zhì)量提升中獲益，因此供應商選擇降低所提供原料的質(zhì)量，而一體化能夠有效解決這種困境，保障食品安全[19]。倪國華等通過對全國192個村654戶菜農(nóng)的調(diào)研，實證證明縱向整合解決了農(nóng)戶中存在低質(zhì)量產(chǎn)品供應的問題，改善了信息不對稱所造成的產(chǎn)品品質(zhì)無法識別現(xiàn)象[20]。

1.3全產(chǎn)業(yè)鏈模式內(nèi)部治理機制的建立

全產(chǎn)業(yè)鏈模式是以一體化為前提的，主導企業(yè)通過投資新建、兼并重組等股權(quán)控制形式，圍繞食品產(chǎn)業(yè)鏈逐漸發(fā)展為大型的企業(yè)集團。在源頭，企業(yè)建立生產(chǎn)基地，雇傭農(nóng)戶為基地工人，以行政控制手段直接支配農(nóng)戶的生產(chǎn)要素；在終端，企業(yè)大多擁有自己的品牌，直接面向消費者。

這種深度產(chǎn)業(yè)整合模式存在很多問題，在增強對各個環(huán)節(jié)控制力的同時也降低了生產(chǎn)積極性。首先，各子公司之間按計劃交易，很難引入競爭性供應者；其次，最終產(chǎn)出的不可分割導致對各個子公司的貢獻無法有效度量，從而產(chǎn)生偷懶等問題，一體化內(nèi)部也相應增加了監(jiān)督成本；再次，雖然全產(chǎn)業(yè)鏈模式是企業(yè)在原有業(yè)務基礎上進行的相關領域的擴張，業(yè)務之間存在一定的關聯(lián)性，但是由于不同企業(yè)在管理風格、文化和經(jīng)營戰(zhàn)略方面存在差異，從而增大了企業(yè)管理協(xié)調(diào)的難度；最后，股權(quán)控制對資本實力提出了更高的要求，要求企業(yè)有相當?shù)娜谫Y能力與資金運作能力。大量實證研究表明縱向整合與食品安全存在正相關關系，但是整合與績效無明顯正向關系[21-22]。

因此，單純依靠或過于強調(diào)股權(quán)控制并不能實現(xiàn)較好的內(nèi)部治理，企業(yè)也無法負擔增加的管理成本，以這種形式來保障食品安全不具有可行性，需要通過新的路徑來實現(xiàn)。采取全產(chǎn)業(yè)鏈模式的企業(yè)致力于可追溯系統(tǒng)的構(gòu)建，可追溯被看作一種控制工具與市場工具，建立過程中企業(yè)可以追蹤一個產(chǎn)品傳遞到消費者手中的全過程，有利于對子公司進行績效評價。將食品安全界定給不同的責任人，相當于提供了一種事后懲罰，降低了監(jiān)督成本，提高了控制力度。市場工具使消費者獲取產(chǎn)品生產(chǎn)全過程信息，利用消費者的某些刻板印象，比如來自東北的大米比較好、山區(qū)散養(yǎng)的生豬肉質(zhì)好等，有利于獲取消費者的信任，消費者相信產(chǎn)品是安全、高質(zhì)的并且愿意出高價購買[23-25]。一旦出現(xiàn)問題需要可追溯時，對終端市場是極其危險的，因此可追溯更多是為消費者提供一種信號：企業(yè)就是責任人，對食品安全負責。因此，可追溯系統(tǒng)被越來越多地應用于保障食品安全的重要措施中，尤其是全產(chǎn)業(yè)鏈可追溯更能提高食品安全[26-27]。

全產(chǎn)業(yè)鏈模式推動企業(yè)進入上游源頭，也是農(nóng)業(yè)技術推廣、生產(chǎn)設備改良等提高農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化的過程，將分工程度較低的農(nóng)業(yè)生產(chǎn)過程進一步分解，農(nóng)業(yè)的生命特征、經(jīng)營的靈活性以及勞動的監(jiān)督考核困難，一直被認為是導致農(nóng)業(yè)分工有限的內(nèi)在因素，盡可能將農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)納入工業(yè)化生產(chǎn)，是降低交易成本的關鍵技術手段，分工深化有利于勞動產(chǎn)出標準化，限制偷懶的范圍，降低監(jiān)督成本[28]。

前面的分析表明，全產(chǎn)業(yè)鏈模式作為一種內(nèi)部治理機制，對深化分工、促進農(nóng)業(yè)生產(chǎn)標準化、保障食品安全有一定作用，因此將全產(chǎn)業(yè)鏈模式納入食品安全控制分析框架是有必要的，本文的分析框架如圖1所示。

圖1　本文的分析框架Fig.1　Research framework of this paper

2　研究方法

由本文分析框架可知，本研究的主要問題是全產(chǎn)業(yè)鏈模式是什么、食品企業(yè)為什么選擇全產(chǎn)業(yè)鏈模式、這種模式是否有助于保障食品安全與提高組織績效。由于實證數(shù)據(jù)的缺乏，建立數(shù)理模型進行統(tǒng)計分析還為時尚早，關于全產(chǎn)業(yè)鏈模式、食品安全、治理機制等研究變量之間的關系尚不十分明確[29]。因此，本文選擇用案例研究方法進行研究。

2.1案例選擇

本文選擇雛鷹農(nóng)牧集團股份有限公司(簡稱雛鷹農(nóng)牧集團)的原因有三點：①集團主營生豬養(yǎng)殖、加工，由于豬肉安全問題頻發(fā)，因此豬肉產(chǎn)業(yè)鏈具有食品安全的典型性；②集團自2011年提出全產(chǎn)業(yè)鏈模式，到2012年全面擴張，經(jīng)歷了一個完整的模式演變過程；③集團在很大程度上依賴其全產(chǎn)業(yè)鏈模式已被消費者熟知，公司一直奉行食品安全控制，有助于保證研究的信度。將雛鷹農(nóng)牧集團的全產(chǎn)業(yè)鏈模式分為三個階段，然后比較傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)鏈形成、全產(chǎn)業(yè)鏈模式擴張、全產(chǎn)業(yè)鏈模式重塑三個階段的交易特征、全產(chǎn)業(yè)鏈模式、內(nèi)部治理機制、食品安全以及組織績效的不同之處，以驗證假設命題。

2.2資料來源與編碼

本文收集的數(shù)據(jù)以二手數(shù)據(jù)為主。首先，涉及食品安全問題，采取訪談等方法時，被研究主體可能會有隱瞞、修飾等主觀行為，容易影響研究結(jié)論。其次，一些文件屬于商業(yè)機密，難以獲取，增加了一手數(shù)據(jù)的獲取難度。蘇敬勤和劉靜認為在使用二手數(shù)據(jù)時，通過不同渠道和途徑獲取文檔類二手資料，同時詳細敘述數(shù)據(jù)收集和分析過程，同樣能夠保證案例數(shù)據(jù)的三角驗證，提高案例研究的效度[30]。雛鷹農(nóng)牧集團為上市公司，因此數(shù)據(jù)較多且受媒體、證券公司、分析師等關注較多，其二手資料比較真實可靠。再次，出于對數(shù)據(jù)易獲得程度的考慮，本文從互聯(lián)網(wǎng)上廣泛收集所需資料，例如從企業(yè)門戶網(wǎng)站了解企業(yè)近階段的戰(zhàn)略方向以及招商手冊上言明的與代理商、農(nóng)戶等的合作方式。最后，通過巨潮資訊網(wǎng)獲取公司年度財務報表，報表數(shù)據(jù)具有穩(wěn)定、不易修改等特性，盡管也是來源于企業(yè)自身，但是其經(jīng)過外界機構(gòu)(證監(jiān)會、會計師事務所等)的認證，數(shù)據(jù)可靠性較門戶網(wǎng)站數(shù)據(jù)更高。本文同樣收集了部分一手數(shù)據(jù)作為補充，主要包括直接觀察與訪談，訪談對象為“雛牧香”專賣店店員與消費者。同時遵循兩大原則：使用多種證據(jù)來源，形成證據(jù)三角形。不完全依賴問卷結(jié)果、單一媒體報道或網(wǎng)友評論；使用多渠道收集資料，使用多種渠道的資料有利于本文進行全方位的分析探索，不同途徑的資料能夠相互印證，形成證據(jù)三角形，使得研究結(jié)果更準確，更有說服力；形成一系列證據(jù)鏈，通過收集的資料能夠推導出提出的假設性命題。案例數(shù)據(jù)來源編碼示例如表1所示。

表1　案例數(shù)據(jù)來源編碼示例

3　案例分析

雛鷹農(nóng)牧集團始創(chuàng)于1988年，2010年9月在深交所掛牌上市，被稱為“中國養(yǎng)豬第一股”。雛鷹農(nóng)牧集團是農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化龍頭企業(yè)、中國質(zhì)量誠信企業(yè)，其全產(chǎn)業(yè)鏈模式的發(fā)展主要經(jīng)歷了三個階段。

3.1傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)鏈形成階段

1988年，侯建芳建立了家庭作坊式養(yǎng)雞場；1994年，養(yǎng)雞場被正式命名為雛鷹種雞場，雞場發(fā)展迅速；2003年，侯建芳與其成員共同組建了河南雛鷹禽業(yè)發(fā)展有限公司，開始生豬養(yǎng)殖業(yè)務；2004年，公司與雙匯集團建立了合作關系，進一步擴大了產(chǎn)能；2004年，公司與農(nóng)戶之間的合作處于訂單式市場契約階段，公司規(guī)定養(yǎng)殖數(shù)量、質(zhì)量，收購農(nóng)戶的生豬再賣給下游屠宰等企業(yè)，大部分養(yǎng)殖活動都在農(nóng)戶后院完成，生豬生產(chǎn)資料等由農(nóng)戶控制，公司主要從外觀判斷生豬質(zhì)量。但隨著簽約農(nóng)戶的增多，一些農(nóng)戶開始使用違禁的添加劑對生豬進行催肥，短短幾個月即可增重到契約規(guī)定標準，但是質(zhì)量極不安全，有損公司聲譽。因此公司決定開始興建飼料加工廠并統(tǒng)一采購防疫品，同時將公司生產(chǎn)的雞苗、仔豬、飼料以合理的價格賣給合作農(nóng)戶。一方面提高了農(nóng)戶的資產(chǎn)投入，降低了機會主義行為；另一方面對飼料等統(tǒng)一管控，在一定程度上保證了生豬的質(zhì)量。公司改變了原先僅依靠訂單契約的方式，轉(zhuǎn)向生產(chǎn)契約——聯(lián)系更為緊密的治理方式。

受養(yǎng)殖規(guī)模的限制，公司也收購部分仔豬，但仔豬來源未經(jīng)控制，致使疫病的產(chǎn)生，導致公司受損嚴重。因此公司自2006年開始嘗試基地化養(yǎng)殖，并于2008年建立了種豬基地，專門培育仔豬，合作農(nóng)戶入駐基地負責種豬繁育，生產(chǎn)出的仔豬一部分直接販賣給各養(yǎng)豬專業(yè)合作社，另一部分販售給農(nóng)戶代養(yǎng)，農(nóng)戶購買公司提供的飼料進行仔豬育肥，出欄生豬由公司負責回收，價格根據(jù)市場價格，質(zhì)量的高低也會有所區(qū)別，如果遇到非人為不可抗力導致?lián)p失，公司將給予2萬元的保本利潤。公司主營業(yè)務僅限于生豬產(chǎn)品，主要為商品仔豬、二元種豬以及少量的商品肉豬等，下游則是與中牟牧興養(yǎng)豬合作社、新鄭市新村鎮(zhèn)定點屠宰場以及上海五豐、河南雙匯、眾品等大型加工廠合作，形成傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)鏈。

這一時期，雛鷹農(nóng)牧集團與農(nóng)戶的交易主要有兩種：①合作農(nóng)戶在種豬繁育基地生產(chǎn)仔豬；②農(nóng)戶購買仔豬進行育肥，再轉(zhuǎn)賣給雛鷹農(nóng)牧集團。生豬生長周期較長，養(yǎng)殖氣味較大，豬舍一般建在偏遠地區(qū)，這些資產(chǎn)很難另作他用，具有一定的區(qū)位專用性。為了讓農(nóng)戶飼養(yǎng)出高質(zhì)量的商品豬，企業(yè)需定期組織培訓，要在技術研發(fā)上投入較多資金。與工業(yè)生產(chǎn)不同的是，養(yǎng)殖生產(chǎn)過程不可中斷，一旦與農(nóng)戶發(fā)生糾紛，農(nóng)戶選擇棄養(yǎng)，對公司來說損失巨大，而且其與屠宰加工等后續(xù)環(huán)節(jié)聯(lián)系更為緊密，宰殺后生豬產(chǎn)品易腐敗，需迅速用冷鏈物流轉(zhuǎn)運到下一環(huán)節(jié)，具有較強的時空專用性。

不確定性主要來源于環(huán)境不確定與行為不確定。一個完整的生豬養(yǎng)殖周期較長，受自然條件影響較大，確定的契約收購價格不能完全適應這種變化，而畜禽所有權(quán)歸屬于農(nóng)戶，農(nóng)戶有極強的最大化個人利益的動機。當市場行情好的時候，農(nóng)戶紛紛選擇違約轉(zhuǎn)向市場銷售；行情不好時，農(nóng)戶則依賴于公司，甚至從其他農(nóng)戶手中收購價格低的生豬轉(zhuǎn)賣給公司。企業(yè)停止與農(nóng)戶合作的轉(zhuǎn)換成本非常高，首先，在較短時間內(nèi)很難找到符合公司需求的產(chǎn)品，其次，即便可以找到，對方也可能存在敲竹杠的行為，收購價格更高。為了保障生豬產(chǎn)品供應，企業(yè)不得不接收簽約農(nóng)戶的生豬，造成生豬品質(zhì)低下、公司聲譽受損的后果。盡管雙方簽訂了契約，但是由于農(nóng)戶個體小，簽約標的價低，企業(yè)不愿意負擔較高的法律成本，并且，在下一年，因為企業(yè)已經(jīng)投入了專用性資產(chǎn)，不會輕易放棄與農(nóng)戶的再次合作，有經(jīng)驗的農(nóng)戶深知這一點，不擔心自己偶爾違約的后果。因此，雛鷹農(nóng)牧集團面臨的環(huán)境不確定性與行為不確定性均較高。此外，受成本影響，企業(yè)采取低于5%比例抽檢，盡管種豬繁育以及供應出口的生豬育肥在基地進行，但是仔豬育肥環(huán)節(jié)仍然是農(nóng)戶在“后院”完成的，農(nóng)戶為了保證存活率與增加生豬重量偷偷添加諸如氯霉素等藥物，造成最終產(chǎn)品出現(xiàn)問題。雛鷹農(nóng)牧集團傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)鏈形成階段典型引用語舉例及編碼結(jié)果如表2所示。

表2雛鷹農(nóng)牧集團傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)鏈形成階段典型引用語舉例及編碼結(jié)果(1998—2010年)

Tab.2Typical quotation examples and encoding results in the traditional industrial chain formative stage of Chuying Agro-pastoral Group (1998—2010)

概念測量維度典型引用語舉例(部分)數(shù)據(jù)來源編碼關鍵字編碼結(jié)果交易特征資產(chǎn)專用性技術人員需要定期培訓農(nóng)戶;“我們是不愿意與飼料企業(yè)合作的,因為它們不出運輸費用,我們要進行車輛等投入是很高的”(董事長侯建芳);生豬養(yǎng)殖氣味較大,因此要在偏遠地區(qū)建場房,但是這部分場房是很難再作他用的,位置比較遠,也沒有人愿意買WZH、WZ、BB 培訓農(nóng)戶,偏遠地區(qū)場房投入高且難作他用,僅負責收購,不負責生產(chǎn)效率的提高資產(chǎn)專用性較強,但投資積極性低不確定性企業(yè)養(yǎng)殖受飼料成本、生豬價格、需求量等影響較大;上游合作農(nóng)戶通過對契約價格與市場價格進行對比來決定銷售對象;一旦消費者需求量下降,下游收購商便降低采購數(shù)量,企業(yè)收入隨豬生長周期變動明顯BB、WX豬生長周期顯著影響組織績效不確定性高交易成本市場交易成本公司因為成本問題只能采取5%比例抽檢,盡管如此成本還是較為可觀;農(nóng)戶違約率較高,再尋找合適的豬源不僅質(zhì)量無法保證,而且價格往往比市價高BB、WZ防止農(nóng)戶機會主義成本高市場交易成本高管理成本“2005年,侯總(侯建業(yè))把我叫過去,給我兩瓶茅臺酒,說平時不讓喝酒是怕耽誤事,現(xiàn)在過年了,讓我喝點酒補補身子,我覺得心里很溫暖”(預混料車間組長李圣衛(wèi))YG管理人員少,高層可以直接對下層進行管控管理成本低

(續(xù)表)

資料來源：根據(jù)雛鷹農(nóng)牧集團資料匯總整理。

3.2全產(chǎn)業(yè)鏈模式擴張階段

較高的資產(chǎn)專用性與不確定性決定了采取市場治理與混合治理的交易成本過高，且食品安全問題較多，因此雛鷹農(nóng)牧集團轉(zhuǎn)向控制力更強的治理機制，于2011年推行全產(chǎn)業(yè)鏈模式，在上下游進行了大規(guī)模的并購、資產(chǎn)重組，將主營業(yè)務向產(chǎn)業(yè)鏈下游延伸。

2011年初，雛鷹農(nóng)牧集團決定在吉林省洮南市成立子公司——吉林雛鷹農(nóng)貿(mào)有限公司，主要業(yè)務是在東三省收購優(yōu)質(zhì)玉米、大豆等飼料原料，并進行風干、儲運。侯建芳解釋企業(yè)之所以從東北收儲，是因為一方面河南玉米產(chǎn)量大，一下雨就容易發(fā)霉，很多農(nóng)戶直接沖一下就賣掉，但是發(fā)霉玉米中含有黃曲霉，豬吃了就很不安全，尤其是母豬還易流產(chǎn)；另一方面東北玉米優(yōu)質(zhì)價低，能進一步降低成本，并且公司“年產(chǎn)40噸飼料項目”也投入生產(chǎn)，與運輸原料的鐵路專用線毗鄰，降低了運輸成本，進一步增加了對飼料的控制力。2010年12月，雛鷹農(nóng)牧集團另投資1.5億元于冷鏈倉儲物流中心建設，主要是為了配套屠宰加工項目投產(chǎn)后的肉制品冷藏、加工與運輸。2011年4月，雛鷹農(nóng)牧集團新設立三門峽雛鷹農(nóng)貿(mào)有限公司，同年9月設立開封雛鷹肉類加工有限公司。

在養(yǎng)殖方面，雛鷹農(nóng)牧集團更是投入了大量資金，2011年，自建了三門峽生態(tài)豬與澠池特種豬養(yǎng)殖基地，生態(tài)豬產(chǎn)品全部來自于企業(yè)自有基地，但普通生豬仍部分來自于收購。而且在與農(nóng)戶交易中逐漸形成了特有的雛鷹模式，核心為“養(yǎng)殖生產(chǎn)分階段、流程化、分散養(yǎng)殖、統(tǒng)一管理”。企業(yè)采取合作農(nóng)戶與養(yǎng)殖畜禽“全進全出”的原則，將養(yǎng)殖分為不同環(huán)節(jié)，包括配種、妊娠、分娩、保育、育肥等。統(tǒng)一管理即六個統(tǒng)一，分別為統(tǒng)一采購、供料、供種、防疫、流程與銷售。各個階段與不同農(nóng)戶合作，依靠養(yǎng)殖效果和固定價格結(jié)算，收益不隨市場而波動，公司承擔價格風險，農(nóng)戶僅負責固定某一環(huán)節(jié)的養(yǎng)殖，提高生產(chǎn)熟練度和技能專業(yè)化，促進了產(chǎn)業(yè)鏈上游階段的分工，有利于標準化生產(chǎn)。

直至2012年，雛鷹農(nóng)牧集團的股權(quán)控制進程沒有絲毫減緩，首先收購設立了江蘇雛鷹肉類加工有限公司，其次新設鄭州商貿(mào)公司、上海商貿(mào)公司，負責冷鮮肉銷售，同時還增資入股鄭州浩誠投資擔保公司，負責集團的貸款業(yè)務。同年9月，雛鷹農(nóng)牧集團在鄭州市區(qū)推出50家“雛牧香”專賣店，專門銷售旗下的高端冷鮮肉生態(tài)豬，標志著集團正式打通終端消費者環(huán)節(jié)。雛鷹農(nóng)牧集團通過媒體宣傳、廣告等途徑，形成了很多流行的廣告語，如“讓國人吃上安全肉”等，一些消費者認為“企業(yè)舍得花錢，應該在其他方面，例如生產(chǎn)設備上的投入肯定也比較多”。此外，生態(tài)豬仔豬飼養(yǎng)周期約為90～120天，育肥期則長達180～210天，而普通仔豬飼養(yǎng)周期約為70天，育肥期也僅需90天，可見生態(tài)豬成本遠高于普通豬產(chǎn)品，無疑起到了一種信號機制的作用，向消費者傳遞“高價高質(zhì)”的信號。

短短2～3年的時間，集團便縱向整合了豬肉產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)信息流、資金流，從源頭到終端所有環(huán)節(jié)均有企業(yè)參與并控制，形成內(nèi)部治理機制。公司下屬13家子公司、4家參股公司，“每到月末就要把各分子公司發(fā)生的同類費用明細匹配匯總到一起，尤其是關聯(lián)項目合并抵消”(財務部經(jīng)理豆小玲)，公司主要業(yè)務從收購糧食、養(yǎng)殖、屠宰到銷售生鮮肉全產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營，各組成部分不能單獨產(chǎn)生收入、發(fā)生費用，故不存在分部報告。

在食品安全方面，集團內(nèi)部控制力度增強。不同批次的合作農(nóng)戶一旦開始養(yǎng)殖，即進入養(yǎng)殖小區(qū)，直到畜禽出欄移交才可離開，飼料、防疫品進出小區(qū)時采取嚴格消毒、隔離措施，嚴格遵守《場區(qū)生產(chǎn)規(guī)范制度》?！芭c雛鷹農(nóng)牧集團合作，就要遵守企業(yè)內(nèi)部規(guī)章，不能經(jīng)常出入，一般家里人也不讓來，避免感染瘟疫”(養(yǎng)殖戶劉志廣)。場區(qū)內(nèi)還經(jīng)常有質(zhì)檢人員進行檢查，正如質(zhì)檢員陸琳紅所說：“豬舍角落里的煙頭都不能忽視，因為冬天豬舍處于相對封閉的狀態(tài)，一旦農(nóng)戶抽煙就會影響豬的生產(chǎn)，所以應杜絕這種事情?！睂τ诜酪咚幤方y(tǒng)一采購，實行“總獸醫(yī)師、巡回獸醫(yī)、駐場獸醫(yī)”三級獸醫(yī)體系和獸醫(yī)處方制度。此外，集團還針對病死豬建立了處理系統(tǒng)，“公司對病死畜禽的處理，都有一套嚴格的規(guī)章制度和程序，處于程序的最后一環(huán)，只有我嚴格把好關，前面人的工作才有意義”(無害化處理員張保國)。集團免去生豬收購環(huán)節(jié)，為爭奪緊缺豬源而與農(nóng)戶進行談判，支付農(nóng)戶代養(yǎng)費，明確畜禽產(chǎn)權(quán)歸公司所有，避免了農(nóng)戶在市場價格高于收購價格時的違約行為。使用大量現(xiàn)代化養(yǎng)殖設備，以全過程控制質(zhì)量替代了原先依靠檢驗的非全過程控制，進一步杜絕了農(nóng)戶的機會主義行為，降低了收購生豬檢驗的成本，控制了飼料、藥品等具有食品安全風險物的投放。集團先后建立和實施了ISO9001及ISO22000質(zhì)量安全體系、危害分析與關鍵控制點(HACCP)體系，還通過了農(nóng)業(yè)規(guī)范GAP認證、綠色食品A級認證；2013年獲得“市長質(zhì)量獎”，尤其是集團主打產(chǎn)品三門峽雛鷹黑豬，于2014年1月榮獲“中國生態(tài)原產(chǎn)地保護產(chǎn)品”稱號，全國總共僅17個品種獲得，在生豬養(yǎng)殖業(yè)，雛鷹黑豬是唯一一個獲得保護的產(chǎn)品，受保護的產(chǎn)品在政府采購、出口等方面均有優(yōu)先地位。隨著集團全產(chǎn)業(yè)鏈目標的逐步實現(xiàn)，屠宰場及公司終端渠道的逐步完善，集團將根據(jù)市場行情調(diào)節(jié)生豬、冷鮮肉與凍肉的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，以應對生豬市場價格波動帶來的風險，降低不確定性。根據(jù)以上分析，本文歸納出命題1、命題2：

命題1：資產(chǎn)專用性越高，不確定性越大，食品企業(yè)越傾向于選擇全產(chǎn)業(yè)鏈模式。

命題2：全產(chǎn)業(yè)鏈模式形成的內(nèi)部治理機制，在保障食品安全控制的同時，還降低了市場交易成本。

雛鷹農(nóng)牧集團規(guī)模的急速擴張并未給其帶來明顯收益，相反導致組織績效直線下滑。2012年銷售費用為5 031.06萬元，比2011年上漲132.02%，管理費用為7 889.61萬元，比2011年上漲73.09%，財務費用為6 220.82萬元，比2011年上漲211.04%，直到2013年仍然沒有改善，銷售費用、管理費用和財務費用又分別比2012年上漲198.99%、104.66%和69.70%，累計4.17億元，是扣除非經(jīng)常性損益凈利潤的12倍，凈利潤下降超300%，盡管2014年生豬行業(yè)不景氣，但養(yǎng)殖業(yè)23家上市公司中只有3家出現(xiàn)凈利潤下降，雛鷹農(nóng)牧集團就是其中之一，其銷售毛利率僅為11.61%，低于行業(yè)整體水平。而究其原因，主要是企業(yè)產(chǎn)能擴大，進入終端市場時運輸費、廣告費、工資等增加，導致費用直線上升。由于強調(diào)股權(quán)控制，進行集權(quán)化治理，產(chǎn)生了一定的代理問題，各個子公司之間的流程化尚未建立，存在業(yè)務斷裂、競爭行為，協(xié)調(diào)成本很高；此外，占用資金過多，很多項目尚未投產(chǎn)，無法馬上獲取收益，對公司的盈利能力產(chǎn)生了一定影響，尤其是電子商務的興起，對傳統(tǒng)銷售渠道造成一定打擊，“雛牧香”專賣店的效益并未達到預期。雛鷹農(nóng)牧集團2010—2014年主要經(jīng)營指標變動分析如表3所示，雛鷹農(nóng)牧集團全產(chǎn)業(yè)鏈模式擴張階段典型引用語舉例及編碼結(jié)果如表4所示。根據(jù)以上分析，本文歸納出命題3：

命題3：僅強調(diào)股權(quán)控制的全產(chǎn)業(yè)鏈模式會導致食品企業(yè)管理成本上升，進而對組織績效產(chǎn)生負面影響。

表3　雛鷹農(nóng)牧集團2010—2014年主要經(jīng)營指標變動分析

數(shù)據(jù)來源：雛鷹農(nóng)牧集團2010—2014年年報。

表4雛鷹農(nóng)牧集團全產(chǎn)業(yè)鏈模式擴張階段典型引用語舉例及編碼結(jié)果(2011—2013年)

Tab.4Typical quotation examples and encoding results in the whole industry chain mode expansion stage ofChuying Agro-pastoral Group (2011—2013)

概念測量維度典型引用語舉例(部分)數(shù)據(jù)來源編碼關鍵字編碼結(jié)果交易特征資產(chǎn)專用性2013年公司對原有養(yǎng)殖場進行了生產(chǎn)工藝的改進,提升場舍、設備的科技含量,使單位養(yǎng)殖成本得到有效降低;2013年研發(fā)支出4898.27萬元,占營業(yè)收入的2.62%;鼓勵農(nóng)戶投資興建豬舍,再轉(zhuǎn)租給企業(yè),獲取租金B(yǎng)B加大研發(fā)投入,引進新技術投資積極性增強,農(nóng)戶資產(chǎn)專用性提高不確定性公司作為規(guī)模養(yǎng)殖企業(yè),能夠預測原料價格波動,可以根據(jù)市場行情調(diào)節(jié)原料存量,以減小其價格波動對公司業(yè)績的影響;2011年玉米市場震蕩起伏大,公司各月采購量根據(jù)對市場的判斷而定,原材料儲備增加119.50%BB、WZ一定程度上控制了不確定性不確定性較低交易成本市場交易成本在開封市尉氏縣建設年屠宰100萬頭生豬的屠宰場,就近消化年出欄60萬頭生豬的產(chǎn)業(yè)化基地項目出欄的生豬,可節(jié)約運輸、人工等各項費用約每頭生豬20元,按年屠宰100萬頭生豬的屠宰規(guī)模計算,一年最多可節(jié)約各項費用2000余萬元BB、WZ降低了違約、監(jiān)督與討價還價等成本市場成本下降管理成本各個部門之間存在競爭,協(xié)調(diào)成本較高;剛并購的企業(yè),管理人員不動,融入企業(yè)較為困難YG、BB協(xié)調(diào)成本上升管理成本上升

(續(xù)表)

資料來源：根據(jù)雛鷹農(nóng)牧集團資料匯總整理。

3.3全產(chǎn)業(yè)鏈模式重塑階段

連續(xù)兩年的虧損促使雛鷹農(nóng)牧集團決定于2014年初對全產(chǎn)業(yè)鏈模式進行改善，重點在養(yǎng)殖模式、股權(quán)控制、管控能力以及企業(yè)剛剛涉足、處于摸索階段的營銷環(huán)節(jié)的調(diào)整。

養(yǎng)殖方面將傳統(tǒng)的“雛鷹模式”升級為“雛鷹模式3.0”，在全產(chǎn)業(yè)鏈模式擴張階段，修建豬舍、增添設備等資金大多來自于集團，這部分資產(chǎn)的投入大大增加了企業(yè)負擔，降低了資產(chǎn)利用率。新模式最大的改變在于引入社會合作者，將部分豬舍所有權(quán)轉(zhuǎn)讓，合作方負責投資建設標準化養(yǎng)殖場與購買設備，公司負責所有養(yǎng)殖場的土地租賃、合規(guī)性手續(xù)辦理與整個養(yǎng)殖過程管理，農(nóng)戶負責單個環(huán)節(jié)的養(yǎng)殖。隸屬于雛鷹農(nóng)牧集團的擔保公司為投資者提供資金幫助，豬舍建成后，業(yè)主收取公司租金，一般租期為15年，類似一種融資租賃，企業(yè)長期占用這部分資產(chǎn)。

由于終端銷售管理存在問題，2014年10月，雛鷹農(nóng)牧集團將現(xiàn)有三家商貿(mào)公司(鄭州、北京、上海)部分股權(quán)分別轉(zhuǎn)讓給具有當?shù)厣虡I(yè)資源及行業(yè)經(jīng)驗的股東：司永凱、毛偉和詹先銘，三人兼任總經(jīng)理負責營運管理，雛鷹農(nóng)牧集團只占30%的股份。在營銷渠道方面，公司順應消費者消費習慣的變化，2014年控股微客得公司，形成電競及互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務平臺，發(fā)展粉絲經(jīng)濟，進行電子商務營銷?，F(xiàn)階段，公司還推出了認養(yǎng)生態(tài)豬活動，以吸引更多消費者，并且出于公司大部分業(yè)務集中于河南地區(qū)的考慮，雛鷹農(nóng)牧集團轉(zhuǎn)讓了營利性較差的江蘇加工公司，控股了河南太平種豬繁育有限公司，以進一步提高種豬育種水平。

雛鷹農(nóng)牧集團進一步完善安全可追溯系統(tǒng)，凡“雛牧香”生態(tài)肉產(chǎn)品，在包裝盒上都印有二維碼，消費者只要用手機、店內(nèi)食品安全查詢機或者在“雛牧香”網(wǎng)上商城就能查到“產(chǎn)品履歷”：品種、飼料、檢驗、屠宰場等安全信息，甚至詳細到可以看到養(yǎng)殖戶的姓名、照片。在行業(yè)內(nèi)率先引入“首席質(zhì)量官”制度，實施質(zhì)量績效考核制度，任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，均可直接追溯到責任部門和責任人。

以股權(quán)控制為主的全產(chǎn)業(yè)鏈模式強調(diào)權(quán)力集中化，各個環(huán)節(jié)都由集團掌握，資金的占用、管理維度加大等因素造成績效低下。重塑后的全產(chǎn)業(yè)鏈把股權(quán)部分轉(zhuǎn)讓，使公司從職業(yè)經(jīng)理人向合伙人時代轉(zhuǎn)型，權(quán)力分散化，在集團股權(quán)介入的基礎上，利用可追溯系統(tǒng)、流程化等將各個專業(yè)公司納入集團內(nèi)部治理體系，負責特定領域的發(fā)展與業(yè)務經(jīng)營，最大限度地利用資本，充分發(fā)揮它們的主觀能動性。集團副總裁肖宜龍在2013年的年終大會上表明“企業(yè)進一步加強信息化建設，OA系統(tǒng)將上線并實現(xiàn)若干基本功能，之后流程、績效擬定以及審批也會上線，到2014年各個工作可以落實”；尉氏分公司生產(chǎn)部的李明杰也針對流程化提出了自己的看法：“各部門都有自己的利益，應將與自身相連的部門當作客戶對待，打破各部門之間的利益鏈。”

盡管在股權(quán)控制方面有所減緩，但企業(yè)對于整個產(chǎn)業(yè)鏈仍舊具有內(nèi)部治理的強管控性。養(yǎng)殖模式回歸輕資產(chǎn)，即使讓渡部分豬舍所有權(quán)，但生豬產(chǎn)品所有權(quán)仍然歸公司所有，豬舍是一種質(zhì)量穩(wěn)定的資產(chǎn)投入，使用者難以改變其屬性，因此敲竹杠程度低，公司長期租賃這部分資產(chǎn)，不僅節(jié)省了大筆開支，也可以調(diào)動合作方建立豬舍的積極性，同時不影響企業(yè)對資產(chǎn)的控制。并且在終端銷售環(huán)節(jié)，盡管將商貿(mào)公司部分股權(quán)轉(zhuǎn)讓，但商品均為氣調(diào)包裝成品，被污染可能性很小?？梢钥闯?，企業(yè)選擇降低股權(quán)控制的環(huán)節(jié)均是不會對產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)生控制的標準化環(huán)節(jié)。

2015年半年報顯示，管理費用比上年增長4.79%，控制到了一定范圍。雛鷹農(nóng)牧集團2014年3月被授予“首屆中原食品行業(yè)十大誠信品牌”與“中國質(zhì)量誠信企業(yè)”稱號，還榮獲“2015中國食品標桿企業(yè)”，其產(chǎn)品生態(tài)肉入圍“中國好食材”，董事長侯建芳個人也獲得“2015中國食品領軍人物”稱號。根據(jù)以上分析，本文歸納出命題4：

命題4：以股權(quán)控制、分工深化與可追溯系統(tǒng)為基礎的全產(chǎn)業(yè)鏈模式，能夠優(yōu)化食品企業(yè)的內(nèi)部治理機制和生產(chǎn)過程標準化，進而提高組織績效。

雛鷹農(nóng)牧集團目前仍存在問題，即便2015年半年報顯示利潤有所提升，使集團走出了連續(xù)兩年虧損的尷尬境地，但同時也應該注意到，集團大部分利潤來自于非經(jīng)常損益項目，如資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓收入、出讓子公司的投資收益等，而非主營業(yè)務收入。在主營業(yè)務中，畜牧養(yǎng)殖仍是公司主要盈利點，毛利率為7.69%，其次是批發(fā)零售，毛利率達4.13%，公司全產(chǎn)業(yè)鏈模式力推的生豬屠宰業(yè)表現(xiàn)不佳，毛利率為-8.18%，盡管屠宰營業(yè)收入較上期增加了197.65%，但同時成本卻增加了302.03%，導致毛利率比上期減少28.09%，熟食以及生鮮凍品毛利率為-35.58%，說明“雛牧香”品牌占有率以及認知度仍然不夠，一個好的品牌對于全產(chǎn)業(yè)鏈模式的成功是至關重要的，企業(yè)在品牌打造、店面管理上仍需加大力度。雛鷹農(nóng)牧集團全產(chǎn)業(yè)鏈模式重塑階段典型引用語舉例及編碼結(jié)果如表5所示。

表5雛鷹農(nóng)牧集團全產(chǎn)業(yè)鏈模式重塑階段典型引用語舉例及編碼結(jié)果(2014年至今)

Tab.5Typical quotation examples and encoding results in the whole industry chain remodeling stage of Chuying Agro-pastoral Group (2014 till now)

概念測量維度典型引用語舉例(部分)數(shù)據(jù)來源編碼關鍵字編碼結(jié)果交易特征資產(chǎn)專用性引入合作方投入資金建立全自動化設備,“以前沒弄清楚設備的飲水系統(tǒng),總是出錯,通過這次培訓,對集團的自動流程化生產(chǎn)模式做了深入的學習,效率提高了很多”(尉氏莊養(yǎng)殖戶)BB、WX、YZH 新設備、自動化、效率提高提高資產(chǎn)投入不確定性隨著公司全產(chǎn)業(yè)鏈目標的逐步實現(xiàn),屠宰場及公司終端渠道逐步完善,企業(yè)將根據(jù)市場行情調(diào)節(jié)生豬、冷鮮肉與凍肉的產(chǎn)品結(jié)構(gòu),以應對生豬市場價格波動帶來的風險BB、WX根據(jù)市場行情調(diào)節(jié)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)降低交易成本市場交易成本“家鄉(xiāng)的變化讓我堅信,雛鷹農(nóng)牧集團將一如既往地為農(nóng)戶帶來更多的好處,也堅信‘雛牧香’產(chǎn)品將走上每一個國人的餐桌”(196場區(qū)農(nóng)戶景喜成)YZH與利益方聯(lián)系更緊密降低管理成本“加強內(nèi)控建設,注重培養(yǎng)資產(chǎn)管理的管控意識”(財務總監(jiān)楊桂花);“強化管理,注重技術”(技術總監(jiān)王立賢)(年終干部大會發(fā)言總結(jié))YG、BB得到有效控制降低全產(chǎn)業(yè)鏈模式股權(quán)控制原有的“雛鷹模式”升級為“雛鷹模式3.0”,企業(yè)不僅與農(nóng)戶合作,還引入合作方修建豬舍,集團負責選址并租賃土地進行養(yǎng)殖過程管理,合作方負責豬舍修建、設備投入BB、WZ、WX 豬舍屬于質(zhì)量可控且占資金較重的環(huán)節(jié),不會降低質(zhì)量控制力度股權(quán)控制進程減緩可追溯系統(tǒng)可追溯系統(tǒng)進一步完善,但是目前僅限于追蹤同一批次,因為宰殺分割后的追蹤體系目前無法實現(xiàn);積極引進國外新DNA可追溯技術,爭取精確到分割后的產(chǎn)品YG、BB積極引進新技術日益完善分工深化“以工業(yè)化理念經(jīng)營農(nóng)業(yè)”(董事長侯建芳);“屠宰過程從通入二氧化碳至暈,直接進入屠宰通道,經(jīng)過一道道工序,分割、包裝后變成一盒盒生態(tài)肉”(消費者)BB、YG、 ZMD、XFZ工業(yè)化生產(chǎn)分工完善內(nèi)部治理機制管控性“建立健全內(nèi)部控制責任追究機制,實行員工對內(nèi)部控制的遵循情況與薪酬和崗位調(diào)動掛鉤”(集團副總裁楊桂紅):“企業(yè)進一步加強信息化建設,OA系統(tǒng)將上線并實現(xiàn)若干基本功能,之后流程、績效擬定以及審批也會上線”(副總裁肖宜龍)BB、YG建立健全內(nèi)部控制機制,流程化激勵性“懶散、勤快都能養(yǎng)豬,但是最終收益是不同的”(養(yǎng)殖戶王現(xiàn)力);集團通過“雛鷹模式”與農(nóng)戶合作,強調(diào)人人是老板,通過統(tǒng)一管理與科學結(jié)算方式,充分調(diào)動養(yǎng)殖戶的積極性與責任心,最大限度地保障食品安全YZH多勞多得分權(quán)式輕資產(chǎn)內(nèi)部治理機制

(續(xù)表)

資料來源：根據(jù)雛鷹農(nóng)牧集團資料匯總整理。

通過以上分析可以得出三個階段的交易特征、全產(chǎn)業(yè)鏈模式以及內(nèi)部治理機制、食品安全、組織績效的不同之處，三個階段主要變量對比如表6所示。在僅強調(diào)股權(quán)控制的全產(chǎn)業(yè)鏈模式下，食品安全有了很大的保障，但同時管理成本上升導致了組織績效下降，因此可以通過采取以股權(quán)控制、可追溯系統(tǒng)以及分工深化為基礎的全產(chǎn)業(yè)鏈模式，在維持對食品安全強管控的內(nèi)部治理下，提升組織績效。

表6　三個階段主要變量對比

(續(xù)表)

4　結(jié)　論

本文在回顧全產(chǎn)業(yè)鏈模式相關文獻的基礎上，明確了企業(yè)實施全產(chǎn)業(yè)鏈模式的內(nèi)部治理機制的形成以及與食品安全關系的理論基礎，通過對雛鷹農(nóng)牧集團的案例研究，得出了以下結(jié)論：第一，在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)鏈形成階段，集團存在資產(chǎn)專用性較強但投資積極性低、不確定性高等交易特征，與其主要采取的市場治理與混合治理不匹配，造成市場交易成本過高、食品安全問題較多。第二，在全產(chǎn)業(yè)鏈模式擴張階段，集團強調(diào)股權(quán)控制，采取并購、重組等資本運作方式，建立起內(nèi)部治理機制，交易內(nèi)部化有助于全過程控制生產(chǎn)，提高食品安全， 這種治理機制是不斷演進的，但僅強調(diào)股權(quán)控制，造成企業(yè)管理成本上升，降低了組織績效。第三，在全產(chǎn)業(yè)鏈模式重塑階段，以輕資產(chǎn)模式替代重資產(chǎn)模式，形成一個以股權(quán)控制、可追溯系統(tǒng)、分工深化為基礎的內(nèi)部治理機制，有助于農(nóng)業(yè)生產(chǎn)工業(yè)化、標準化，在一定程度上避免了科層制引起的日益凸顯的交易成本不經(jīng)濟問題，在降低管理成本的同時保障了食品安全。

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Can the Whole Industry Chain Mode Guarantee Food Safety?:A Case Study of Chuying Agro-pastoral Group

WANG Zhi-tao， LI Xin

(School of Management, Henan University of Technology， Zhengzhou 450001， China)

Based on the analysis paradigm of transaction cost theory, the implications of the whole industry chain mode were discussed, and an analysis framework was put forward. According to the framework, the essence of the whole industrial chain mode is the internalization of production of upstream and downstream enterprises, i.e. the integration of the internal governance mechanism from the source to the terminal, and from farmers to consumers. It helps enterprises to improve food safety control, and distinct from the hierarchical internal governance mechanism, it is constantly improving and evolving. The study shows that the whole industry chain mode of food enterprises can go through a transformation from a self-built to a merger-type whole industry chain to replace the heavy asset mode with a light asset mode, thus forming an internal governance mechanism based on share control, traceable system and further division of labor. It averts uneconomical transaction costs caused by the hierarchical mechanism, and lowers transaction costs while ensuring food safety.

whole industry chain; internal governance mechanism; share control; transaction cost; food safety

2015-12-16

國家自然基金項目(河南省聯(lián)合基金子類)“生豬供應鏈組織模式與質(zhì)量激勵契約的匹配規(guī)律研究”(U1304706)；河南省科技廳自然科學項目“協(xié)調(diào)均衡體系下食品安全治理控制與產(chǎn)業(yè)鏈治理關鍵技術研究”(142102210563)；河南工業(yè)大學校研究基金項目“食品安全中的風險交流、社會共治與監(jiān)管政策研究”(2014SKJJ08)；河南工業(yè)大學“優(yōu)秀碩士學位論文培育項目”(PY201521)

王志濤，男，河南鄭州人，河南工業(yè)大學管理學院教授，博士，研究生導師，研究方向為公共管理與食品安全；李馨，女，河南許昌人，河南工業(yè)大學管理學院碩士研究生，研究方向為財務管理與公司治理。

F272.35

A

10.7511/JMCS20160306