謝婭妮

【摘 要】本文從戰(zhàn)略環(huán)境分析出發(fā)，通過使用PEST、SWOT、波特五力模型等方法分析得出A公司可能面臨的問題及風(fēng)險(xiǎn)，其次對其會(huì)計(jì)處理方法和管理層存在的問題進(jìn)行了分析。

【關(guān)鍵詞】戰(zhàn)略；經(jīng)營；財(cái)務(wù)；特許經(jīng)營權(quán)

企業(yè)經(jīng)營隨市場波動(dòng)，A公司曝光了對特許經(jīng)營權(quán)的激進(jìn)的會(huì)計(jì)處理方法，但表象后面隱藏了更多的是經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)與危機(jī)，有待進(jìn)一步探討。年末股價(jià)突然大量的下跌，很顯然不完全是公司對特許經(jīng)營權(quán)的會(huì)計(jì)處理方法被曝光造成的，在此之前A公司無論在戰(zhàn)略上、經(jīng)營上、財(cái)務(wù)上都存在巨大的問題，有許多深層次的問題值得我們剖析。

1 擴(kuò)張戰(zhàn)略引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)

A公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是通過特許加盟的方式，擴(kuò)大市場占有率，形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)和學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)，采用成本競爭戰(zhàn)略，堅(jiān)持到行業(yè)產(chǎn)品成熟期的到來，以利用市場優(yōu)勢獲取最大的現(xiàn)金流量。

1.1 對A公司的內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行分析，以發(fā)現(xiàn)它存在的風(fēng)險(xiǎn)及問題

1.1.1 首先，根據(jù)資料對A公司所處外部環(huán)境進(jìn)行宏觀環(huán)境PEST分析：

政治：政治環(huán)境較為穩(wěn)定，法律要求上市公司披露信息真實(shí)準(zhǔn)確。

經(jīng)濟(jì)：它們都很有代表性地分布在公司的發(fā)源地——美國的東南部，較為發(fā)達(dá)地區(qū)，經(jīng)濟(jì)條件適合企業(yè)的發(fā)展。

社會(huì)和文化：最近受偏好的影響，顧客的消費(fèi)心理發(fā)生變化。

技術(shù)：產(chǎn)品發(fā)展歷史悠久，技術(shù)較為成熟。

由上面的分析我們得到，公司的宏觀環(huán)境還是較好的，市場需求較為強(qiáng)勁，技術(shù)成熟，經(jīng)濟(jì)環(huán)境良好，但是采用的瘋狂擴(kuò)張戰(zhàn)略帶來的風(fēng)險(xiǎn)也是巨大的。

1.1.2 其次，利用波特五力模型對A行業(yè)環(huán)境分析：

雖然A公司形成了一定的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，并且有一定的市場優(yōu)勢，但是對于甲產(chǎn)品而言，由于其生產(chǎn)容易，成本較低，潛在進(jìn)入者的進(jìn)入威脅還是比較大的。而由于消費(fèi)偏好的影響，許多替代產(chǎn)品必然會(huì)出現(xiàn)搶占市場份額。A公司宣布了一個(gè)激進(jìn)的戰(zhàn)略，要在五年內(nèi)將門店數(shù)量由144家增至500家，規(guī)模經(jīng)濟(jì)引發(fā)大規(guī)模原料采購，擁有較強(qiáng)的議價(jià)能力，相對供應(yīng)者議價(jià)就較弱。對于甲產(chǎn)品，不同廠家生產(chǎn)的產(chǎn)品同質(zhì)性比較高，產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭比較激烈，這種競爭通常以價(jià)格競爭、廣告戰(zhàn)、產(chǎn)品引進(jìn)以及增加對消費(fèi)者的服務(wù)等方式表現(xiàn)出來。

從五力模型可以發(fā)現(xiàn)A公司的優(yōu)勢還是較為明顯的，但是每個(gè)A公司門店大約60%的銷售額都來自于其標(biāo)志性產(chǎn)品甲，正如把雞蛋都放入同一個(gè)籃子一樣，不見得收益很高，但風(fēng)險(xiǎn)是絕對很大，一旦市場轉(zhuǎn)變，企業(yè)是不能夠在短時(shí)間內(nèi)去改變應(yīng)對的。當(dāng)前消費(fèi)偏好極大地影響了其批發(fā)和零售業(yè)務(wù)，首次對外宣布負(fù)面的報(bào)告，公司通知投資者收益比預(yù)期要降低10%，也正印證了A公司抗風(fēng)險(xiǎn)能力較低，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)較大。

1.1.3 綜合考慮A公司內(nèi)部條件和外部環(huán)境的各種因素，結(jié)合SWOT分析方法，我們得到如下SWOT分析：

優(yōu)勢（S）：①新穎的、創(chuàng)新的營銷方式，即允許顧客親眼看到生產(chǎn)過程，提供消費(fèi)者一種體驗(yàn)。②公司統(tǒng)一管理配方材料和生產(chǎn)設(shè)備。③按時(shí)向所有系統(tǒng)內(nèi)的門店提供一次指導(dǎo)服務(wù)。④品牌和聲譽(yù)優(yōu)勢。

劣勢（W）：①產(chǎn)品較為單一很難應(yīng)對環(huán)境發(fā)生急劇變化。②擴(kuò)張引起投資模式的惡化，利潤縮水，回報(bào)率降低。

機(jī)遇（O）：①產(chǎn)品大受歡迎

威脅（T）：①最近消費(fèi)偏好極大地影響了其批發(fā)和零售業(yè)務(wù)。

通過對A公司所處環(huán)境分析，公司處于優(yōu)勢和機(jī)遇較為突出的階段，但是劣勢與威脅也是應(yīng)當(dāng)重視的，經(jīng)過材料簡單分析我們認(rèn)為它存在的主要風(fēng)險(xiǎn)和問題有：

1）管理成本增加，標(biāo)準(zhǔn)化難以控制，產(chǎn)品質(zhì)量容易出現(xiàn)問題。公司門店數(shù)量翻了3倍，“店外”經(jīng)營的正常培訓(xùn)可能缺乏，公司缺乏基本的管理運(yùn)營、執(zhí)行及成本控制，造成效率低下。

2）財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，隨著規(guī)模增加，銷售的增長，維持增長的資產(chǎn)與現(xiàn)金也是巨大的，一旦資金流發(fā)生斷裂，對于企業(yè)來說是致命的。

3）模仿風(fēng)險(xiǎn)，公司擴(kuò)張規(guī)模是采用的成本競爭找略，此戰(zhàn)略容易被對手模仿。

4）市場風(fēng)險(xiǎn)，一旦市場風(fēng)向變動(dòng)，更注重產(chǎn)品品牌，產(chǎn)品差異需求，而公司產(chǎn)品較為單一，成本戰(zhàn)略的優(yōu)勢將不復(fù)存在。

5）產(chǎn)品配方材料和機(jī)器設(shè)備生產(chǎn)和分銷總收入的29%，認(rèn)為投資模式的惡化，縮小門店規(guī)模，降低設(shè)備費(fèi)用和賣給特許商配方的價(jià)格是非常有必要的。這說明，特許經(jīng)營商們的成本較高導(dǎo)致利潤可能較低，引發(fā)投資規(guī)模惡化。

1.2 對A自身所采用的戰(zhàn)略進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)其風(fēng)險(xiǎn)和問題

A采用了橫向一體化戰(zhàn)略，橫向一體化戰(zhàn)略會(huì)增加企業(yè)的內(nèi)部管理成本，企業(yè)規(guī)模并不是越大越好。橫向一體化最常見的方式就是進(jìn)行并購。但是，如果進(jìn)行決策不當(dāng)?shù)牟①彛①徍蟛荒芎芎玫剡M(jìn)行企業(yè)整合，支付過高的并購費(fèi)用，都會(huì)造成并購失敗。并購方式的失敗率是很高的，在企業(yè)并購的實(shí)踐中，許多企業(yè)并沒有達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，甚至遭到了失敗。

同時(shí)，在繳納了一定費(fèi)用后，特許商們能夠感受到A在運(yùn)營、廣告和市場營銷、會(huì)計(jì)以及其他管理信息系統(tǒng)等方面提供的幫助。這屬于戰(zhàn)略發(fā)展途徑中戰(zhàn)略聯(lián)盟中的功能性協(xié)議。這是一種契約式的戰(zhàn)略聯(lián)盟，然而這種契約式的戰(zhàn)略聯(lián)盟A公司對聯(lián)盟的控制能力差，松散的組織缺乏穩(wěn)定性，聯(lián)盟內(nèi)成員之間的溝通不充分，組織效率低下。

A公司對具有優(yōu)勢或增長潛力的產(chǎn)品，沿其經(jīng)營鏈條的縱向延展業(yè)務(wù)的深度和廣度，擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，實(shí)現(xiàn)企業(yè)成長，采用的是縱向一體化戰(zhàn)略。然后，縱向一體化戰(zhàn)略卻會(huì)帶來風(fēng)險(xiǎn)。A公司可能不熟悉新業(yè)務(wù)領(lǐng)域，而且該戰(zhàn)略一般涉及的投資數(shù)額較大且資產(chǎn)專用性較強(qiáng)，增加了企業(yè)在該產(chǎn)業(yè)的退出成本。A公司在向顧客提供的產(chǎn)品和服務(wù)在產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)獨(dú)具特色，這種特色可以給產(chǎn)品帶來額外的加價(jià)，這種競爭戰(zhàn)略是差異化戰(zhàn)略。然而，差異化戰(zhàn)略卻會(huì)帶來風(fēng)險(xiǎn)，A形成甲產(chǎn)品差別化的成本可能過高，從而與實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的競爭對手的產(chǎn)品價(jià)格差距過大，購買者不愿意為具有差異化的產(chǎn)品支付較高的價(jià)格。

2 會(huì)計(jì)處理引發(fā)的問題

A公司將特許權(quán)的收購成本記為無形資產(chǎn)，記錄在購回的特許經(jīng)營權(quán)項(xiàng)目下，并且不予以攤銷，而且原高層管理者離職費(fèi)用A公司同樣處理為購回的特許經(jīng)營權(quán)，記錄在不予以攤銷的資產(chǎn)，會(huì)計(jì)處理是較為激進(jìn)的，而其他上市公司涉及有購回的特許經(jīng)營權(quán)業(yè)務(wù)的，他們都對之進(jìn)行了攤銷，這說明A公司對會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的遵守可能有巨大的問題，或者人為的粉飾財(cái)務(wù)報(bào)表，虛增財(cái)務(wù)利潤，背后內(nèi)部控制可能出現(xiàn)問題，或者公司的會(huì)計(jì)人員缺乏必要的技能造成財(cái)務(wù)報(bào)表層次重大錯(cuò)報(bào)風(fēng)險(xiǎn)，但是在本例中，粉飾報(bào)表可能性更大，迫于財(cái)務(wù)壓力，為滿足市場利潤預(yù)期，虛增利潤。由于并購后組織機(jī)構(gòu)調(diào)整，文化差異，導(dǎo)致被并購方管理層離職的風(fēng)險(xiǎn)是巨大的，而且A公司的首席運(yùn)營官卸任，由于高級(jí)管理層的離職屬于重大信息變更是需要上市公司及時(shí)披露的，管理層的離職信息披露對股票市價(jià)的影響也是巨大的。

3 管理層決策問題

A公司決定將財(cái)務(wù)報(bào)告的發(fā)布推遲，但年報(bào)之前公司不能把財(cái)務(wù)報(bào)表提供給債權(quán)人，就會(huì)造成拖欠1億5千萬元的信用透支，不能及時(shí)發(fā)布財(cái)務(wù)報(bào)告還有使A公司被退市的風(fēng)險(xiǎn)，這一決策說明公司考慮的不夠全面，管理層決策能力值得懷疑。

另外大部分的分析師都認(rèn)為A公司的債權(quán)人會(huì)對它的信用透支拖欠給予豁免，而幾乎沒有人真正認(rèn)為A公司有被退市的風(fēng)險(xiǎn)?；蛟S對前景過于樂觀，此觀點(diǎn)或許被A管理層所接受，未真正意識(shí)到問題的嚴(yán)重性。

【參考文獻(xiàn)】

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[責(zé)任編輯：王偉平]