做減法，是為了重新做加法。減少SKU，高附加值產品才有機會推銷出去，利潤才有可能不降反升。

銷量是擠出來的，可今年真的擠不出來了

7月1日早，我在公眾號發(fā)了一篇《二批回潮，深度分銷破功》的文章。當天上午，群友張磊（優(yōu)秀經銷商）在我的群里發(fā)帖。

張磊：劉老師這篇文章寫得很透徹。經銷商還有兩個困惑：1.老產品不促銷竄貨就進來，查處、舉報、打擊各種辦法都用了，最后還是要促銷才能穩(wěn)住銷量；2.新產品鋪貨、陳列、廣宣、維護都做了，就是不動銷，退貨、老日期一大堆。

這篇帖子引來群里兩個小時的專業(yè)討論，本文是這次討論的實錄。

經銷商真的很難

堅強姐：今年生意就像這張照片。

累嗎？累。

壓力大嗎？大。

為什么不放手？

這能放手嗎？

誰說累了就可以放下，你放一個試試……

所以，放棄比堅持還要困難，放棄一定會被摔死，堅持才有爬上去的可能！這就是生意。

我家做XX，廠里壓貨，天天處理老貨，目前還在堅持……

我老公還有附近的經銷商都在等，等廠家轉變，不壓貨，我覺得這個時期好漫長……

王俊發(fā)—今麥郎：我認識的幾個XX代理商，正在放棄，和你的圖表達的意思真相像，苦痛掙扎。

真擠不出銷量了

張磊：廠家老總們任務壓力大，有時自身難保，就會經常殺雞取卵呀。

堅強姐：我們家XX是專人專車，加多寶也是。XX有霸王條款，經銷商做XX不能做其他任何產品。

劉春雄：專人可以，專車浪費。促銷不是單個經銷商決定的，是廠家行動。經銷商目前的狀況，根子在廠家。

方剛曾經說過，過去的思維是銷量是擠出來的，現(xiàn)在擠不出來了，所以要節(jié)制壓貨。你的最大問題應該是壓貨產生的臨期品過多。

方剛營銷：到超市里面看看，每個品牌的貨架堆頭后面都駐扎著一群群的促銷大姐。

堅強姐：廠家上層應該也知道這個問題，問題是為啥不改呢？

劉春雄：企業(yè)是有慣性的，少數(shù)人改變容易，集體短期改變難。

王俊發(fā)—今麥郎：我是一個廠家大區(qū)經理，老板的目標確定了，給我們的目標考核導致的，當然我們需要平衡并適度，我自認為做到了廠家與商家的平衡，所以我負責的區(qū)域經銷商基本滿意，沒有其他區(qū)域問題多。

堅強姐：我聽說今麥郎也壓貨的。不知道壓得狠不狠。據(jù)說六個核桃不壓貨，挺好。

王俊發(fā)—今麥郎：區(qū)域不一樣，和大區(qū)經理有關系。全國政策一樣，大區(qū)經理需要做好平衡。

堅強姐：哦，是的。如果是我操盤，我會聯(lián)合幾個經銷商一起反映問題，或者一起放水。

方剛營銷：老品壓老網點最終結局就是促銷依賴。

方剛營銷：深度分銷的地盤固化長年累月就形成老經銷商、老區(qū)域、老品、老網點。老品是水，老品的作用：養(yǎng)人養(yǎng)資金養(yǎng)渠道。

經銷商的內部業(yè)務人員單純的承包制、分包制等提成制也容易導致老品依賴。

王劍峰：對于飽和市場，壓貨不是好方法，再壓就要反彈了。唯一好的方法就是推出好的商品和服務，干掉對手，對方存量倒塌時，為自己創(chuàng)造增量。政府都不考核GDP了，企業(yè)還考核GDP做什么？這時該調結構了。

裴你跨界：老品看似無解了吧。除非放棄數(shù)量增長的目標，節(jié)流增加利潤為導向。

劉春雄：企業(yè)和經銷商要學會在銷量停滯增長時實現(xiàn)利潤增長。

劉愛：建議：1.經銷商整體經營的品牌，優(yōu)化品牌組合，合理規(guī)劃品牌承擔的使命；2.一線品牌，近年經營壓力大，資金需求量大，業(yè)績壓力大，渠道利潤低，唯有穩(wěn)定成熟產品銷量，加強新品推廣；3.團隊建設：把業(yè)務打造成老板，分享利潤是關鍵！

堅強姐：不是原地處理，是回調了再出去，放到放水口店里處理，或者熱賣。問題是老貨太多了，處理不完。這個月回調的處理了，下個月的臨期品又接上了。

方剛營銷：新品推廣必須留有下水道（即期品處理）。

新品不動銷，咋辦？

劉春雄：新品鋪貨陳列廣宣都做了，找KOL做品嘗沒？鋪貨陳列廣宣作為新品推廣手段過時了。

張磊：對，過時了。以前這些做了就可以賣貨，現(xiàn)在不行了。

劉春雄：前不久見一經銷商，入行時間不長，專做新品，特會做品嘗，銷量增長很快。

張磊：消費者品嘗拉動費用可不低呀，一般經銷商沒有辦法投入。

觀峰智業(yè)楊永華：鋪貨陳列是基礎，撬開嘴是關鍵，撬不開嘴就會進入不動銷的死穴。

劉春雄：新品鋪貨就上量，過去或許有，現(xiàn)在很難，記住恒大冰泉的教訓，學習統(tǒng)一湯達人的經驗。

倒著做的思路在困難時非常有效。過去找不到經銷商，就先去終端鋪貨，反過來再找經銷商。當時根據(jù)雙匯一些市場的做法，我寫了篇《倒著做渠道》。現(xiàn)在鋪貨促銷行不通了，新品仍然可以倒著做，只不過換成消費者中的KOL了，仍然倒逼渠道。方法變了，思維沒變。

方剛營銷：我的直覺未必正確：合適的經銷商應該建立兩只部隊，或內部建立兩套考核管理模式：存量部隊+增量部隊！或者存量模式+增量模式！一個部隊大刀長矛，另一只部隊洋槍洋炮。經銷商的內部業(yè)務人員單純的承包、分包等提成制也會導致老品依賴癥。

風帆：人力費用高，養(yǎng)不起啊。

堅強姐：也就是一個團隊專做老品，能力強的專開發(fā)新品。以前也有這樣的考慮，只是感覺不好實施。

劉春雄：我見過這么干的，新品成功后交出去。把重點推的大品類獨立出來，新品類一年翻兩番，然后合并。分是為了擴大銷量，合是為了增加利潤。

方剛營銷：沒有部隊，就改考核提成模式。

堅強姐：新品加提成嘛，還有開發(fā)獎，這個有的。

方剛營銷：存量重結果，增量抓過程。

朱利明：很多經銷商就像梁山聚義，全部都是業(yè)務員，老板是大業(yè)務，下面帶著一群小業(yè)務，就像一群梁山好漢。梁山108將需要有一個吳用，劉關張皆萬人敵，需要有一個諸葛，各方面矛盾到今天集中爆發(fā)，需要有一個陣痛的調整過程。

劉春雄：@方剛營銷，結構化考核在增長期好用，現(xiàn)在難用，因為銷量封頂，而銷量有否決權。

方剛營銷：結構化考核對于高層可以適用，基層要細化得很多。利潤考核不容易搞定，例如營銷層壓費用，不處理。

葉正安：但在實際操作環(huán)境中，實體企業(yè)家卻很在乎存量，他們的邏輯認識是有順序的：利潤（里子）>銷量（面子）>固定資產利用率（工廠要冒煙）>創(chuàng)新（不定因素多）。