劉春雄

一直支撐銷量增長的深度分銷工作，近兩年好像簡化成只有一項(xiàng)工作：壓貨。無論廠家業(yè)務(wù)員還是經(jīng)銷商業(yè)務(wù)員，基本工作就是圍繞壓貨展開的。

壓貨、壓貨，再壓貨，渠道已經(jīng)快崩盤了，還在壓貨。

前幾天參加一家企業(yè)的年會(huì)，當(dāng)主持人說起2016年度三大動(dòng)銷工作時(shí)，竟然有“久違了”的感覺。

可不是嗎？曾經(jīng)非常有效的一些渠道基本工作，現(xiàn)在竟然久違了。如果說十多年前的壓貨有一定道理的話，現(xiàn)在我要大聲說：壓貨是罪過。

曾經(jīng)自認(rèn)為品牌力強(qiáng)、有資格壓貨的大企業(yè)，現(xiàn)在的問題最大。因?yàn)榇笃放茐旱米詈荨贺浻腥笞餇睿簤旱袅藦S商利潤；壓得渠道變形；壓得銷售工作變形。不從壓貨中走出來，最后廠家會(huì)被壓貨壓垮。

壓貨，是怎么從有益變成有害的？

有位專家在培訓(xùn)時(shí)曾經(jīng)形象地說：“只要經(jīng)銷商手中有閑錢，就會(huì)去‘包二奶（指代理新品牌）。”

壓貨，最初的目的不是銷量，而是“擠壓經(jīng)銷商的倉庫”，“搶占經(jīng)銷商的資金”。

應(yīng)該說，最初這樣做是非常有效的，以致于有人說“銷量是擠出來的”，指的就是壓貨能產(chǎn)生銷量。應(yīng)該說，只要有增量，壓貨是非常高效的銷售手段。因?yàn)槠渌N售手段都需要時(shí)間積累，而壓貨卻能立馬見效。

最初用于廠商向經(jīng)銷商壓貨的方法，后來也被用于經(jīng)銷商向零售店壓貨。廠家把原來給經(jīng)銷商的壓貨政策，直接給零售店。于是，壓貨的主要對(duì)象從經(jīng)銷商變?yōu)榱闶鄣辍贺浀霓D(zhuǎn)折點(diǎn)是2014年，因?yàn)?013年多數(shù)快消品行業(yè)達(dá)到了銷量的歷史最高點(diǎn)，2014年總體銷量下滑。

挽救銷量下滑的最高效手段是什么？當(dāng)然是促銷壓貨。

然而，2014年不同以往。以往壓貨，是不退換的，壓給零售店的貨，基本是能消化的。2014年以后，零售店消化不了，如果不退換，根本就壓不動(dòng)。于是，廠商妥協(xié)了，可以退換。只要可以退換，有多少貨都能壓下去，反正零售店不擔(dān)心害怕。這個(gè)時(shí)候，壓貨真的變質(zhì)了，從有益變有害了。所以，看待一件事，要從歷史變化的角度去看。

壓貨，壓掉了廠商利潤

壓貨，當(dāng)然需要壓貨政策?，F(xiàn)在已經(jīng)出現(xiàn)一種現(xiàn)象：不壓貨，不銷售。一個(gè)月壓幾輪貨，零售店進(jìn)幾次貨。

零售店已經(jīng)算準(zhǔn)了廠商必然壓貨，而且廠商肯定比零售店更耐不住，畢竟廠商每個(gè)月要考核銷量，零售店沒這個(gè)負(fù)擔(dān)。壓貨到現(xiàn)在，口味越來越重，政策力度越來越大。所以，壓貨政策侵蝕利潤。

壓貨對(duì)商家利潤最大的影響，其實(shí)是壓貨后的亂價(jià)，亂價(jià)打亂了渠道價(jià)格體系，進(jìn)而降低了商家利潤。當(dāng)壓貨確實(shí)超出商家銷售能力時(shí)，有些商家就會(huì)“竄貨”，或者低價(jià)出貨。這對(duì)渠道價(jià)格影響極大。即使只有一部分產(chǎn)品亂價(jià)，但也會(huì)產(chǎn)生聯(lián)動(dòng)效應(yīng)。

壓貨亂價(jià)對(duì)商家利潤的影響，比政策支出的影響還要大。壓貨到最后，有銷量，沒利潤。連續(xù)兩年沒有利潤，很多經(jīng)銷商干脆不干了。以往只有廠家換商家，如今流行商家換廠家。

壓貨，壓出了一堆衍生工作

十年來，營銷一直在提倡深度分銷。深度分銷的一個(gè)特點(diǎn)，就是繞過二批，直達(dá)終端。

2016年上半年，我在調(diào)研市場時(shí)發(fā)現(xiàn)一個(gè)怪相：“二批”竟然回潮了。對(duì)這個(gè)問題，我很吃驚。

二批為什么回潮？

因?yàn)閴贺浟Χ仍絹碓酱?，而且壓貨政策都是坎?jí)政策。坎級(jí)政策對(duì)誰有利？對(duì)大終端和二批有利，對(duì)小店不利。小店因?yàn)檫M(jìn)貨量小，拿不到坎級(jí)政策，還不如從二批拿貨劃算。于是，“二批”回潮了。“二批”回潮，讓多年的深度分銷工作白做了。

讓銷售工作進(jìn)入新常態(tài)

現(xiàn)在正常的渠道銷售工作應(yīng)該怎么去做？

當(dāng)我們批評(píng)壓貨時(shí)，必須找到解決辦法。

有人認(rèn)為應(yīng)該是更嚴(yán)密管理的深度分銷，比如，有的企業(yè)通過SaaS系統(tǒng)，對(duì)業(yè)務(wù)員進(jìn)行更嚴(yán)密的管理，解決終端動(dòng)銷問題。

這種思路，我只能部分認(rèn)同，因?yàn)樯疃确咒N是人海戰(zhàn)術(shù)，效率低?，F(xiàn)在人力成本提高，再回到過去搞人海戰(zhàn)術(shù)的深度分銷，很難很難。

真正的解決辦法，我認(rèn)為是重建營銷系統(tǒng)，主要有兩方面：

一是銷售目標(biāo)。

從原來以銷量為主體，變?yōu)橐栽鲋禐橹黧w。把主要精力放在推廣新主流產(chǎn)品上來。

有個(gè)案例。一個(gè)廠家有三代產(chǎn)品，分別是主推新品、暢銷產(chǎn)品、淘汰老品。我問哪類產(chǎn)品最賺錢？讓我吃驚的竟然是即將淘汰的產(chǎn)品最賺錢。

主推新品，附加值高，銷量不大，政策力度大，不賺錢；暢銷產(chǎn)品為了確保暢銷，政策也少不了；即將淘汰的老品，愛賣不賣，政策沒有，反而很賺錢。

這個(gè)案例告訴我們，壓貨力度太大是因?yàn)閷?duì)老產(chǎn)品的銷量太在乎、太依賴。只有把換擋產(chǎn)品做起來，才能告別依賴?yán)掀穳贺洝?/p>

二是精準(zhǔn)分銷。

分銷的關(guān)鍵不是壓貨，而是動(dòng)銷。動(dòng)銷一靠政策，二靠人員。人員太貴，只能精準(zhǔn)使用。

精準(zhǔn)分銷的關(guān)鍵是大數(shù)據(jù)?！绊樤L”效率低，“跳訪”銷量降低，只有“精準(zhǔn)拜訪”才能解決這個(gè)問題。精準(zhǔn)拜訪的前提是大數(shù)據(jù)，互聯(lián)網(wǎng)的廣泛使用，讓精準(zhǔn)分銷不再是問題。有些企業(yè)已經(jīng)在這樣做了。

這就是我認(rèn)為的渠道銷售新常態(tài)。