查道慶

A公司是一家國有大型鋼鐵企業(yè)，現(xiàn)有職工8萬人。為積極應(yīng)對當(dāng)前鋼鐵行業(yè)的冰凍期，公司全面實施“降本增效”的經(jīng)營策略，財務(wù)部將各項成本指標(biāo)與國內(nèi)先進企業(yè)B公司進行對標(biāo)。結(jié)果顯示，人事費用率A公司要高出B公司2倍多，公司認(rèn)為人工成本高，要求人力資源部進行深入調(diào)研，分析人工成本到底“多”在哪，揪出“躲”在深處的人工成本。

A公司人工成本主要包含職工工資總額、社會保險費用、職工福利費用、職工教育經(jīng)費、勞動保護費用、職工住房費用和其他人工成本支出。工資總額之外的人工成本受法律法規(guī)和歷史沿襲約束，人均成本變化較小，對人事費用率影響不明顯。影響人事費用率關(guān)鍵人工成本是職工工資總額即狹義人工成本，它是人工成本的主角。

人工成本=職工總數(shù)×人均收入

從狹義人工成本的計算公式可以看出，企業(yè)人工成本主要受職工數(shù)量和人均收入影響。從事崗位工作，企業(yè)該給職工發(fā)多少錢工資，與地區(qū)、物價、企業(yè)文化、勞動力市場等因素息息相關(guān)，這些因素企業(yè)幾乎是不可控的，所以職工收入是市場經(jīng)濟下的自然產(chǎn)物。相反，一個企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營需要，到底應(yīng)該配置多少名員工，這完全由企業(yè)決定，是管理結(jié)果。因此，職工人數(shù)是決定企業(yè)人工成本高低的根本所在。經(jīng)過調(diào)研，筆者認(rèn)為導(dǎo)致A公司職工總數(shù)多、人工成本高主要有9個方面的主、客觀因素。

影響人工成本的主觀因素

組織機構(gòu)

組織機構(gòu)是人力資源管理的基礎(chǔ)，它關(guān)系到人力資源使用效率和員工配置數(shù)量，直接決定人工成本高低。20名員工如果只設(shè)一個層級管理，需要1名管理人員。如果設(shè)兩個管理層級，需要5名管理人員。在員工崗位數(shù)量不變的情況下，機構(gòu)數(shù)量越多，需要配置人員越多，相應(yīng)人工成本就越高。

編制定員

人工成本=管理崗總?cè)藬?shù)×管理人員人均收入+技術(shù)崗總?cè)藬?shù)×技術(shù)崗人員人均收入+操作崗總?cè)藬?shù)×操作人員人均收入

以上公式說明在職工總數(shù)和各類人員平均收入不變的情況下，收入高的人群數(shù)量越多，人工成本越高。據(jù)統(tǒng)計，A公司管理人員每年人均收入比技術(shù)崗和操作人員要高出近2萬元。這就意味著，公司每增加1名管理人員編制，就相應(yīng)增加2萬元顯性的人工成本費用。同時，由于管理人員一般都是從技術(shù)崗或操作崗調(diào)入的，增加1名管理人員，需要通過招聘補充1名技術(shù)人員或操作人員，相應(yīng)又要增加6萬元潛性的人工成本費用。目前，A公司管理人員比例是B公司的2倍多，人員冗沉。其中原因主要有兩方面：

首先，生產(chǎn)單位執(zhí)行公司下達編制定員標(biāo)準(zhǔn)不嚴(yán)，未能按定員臺賬配備管理人員。例如，工段長崗位公司下達編制是1人，但80%單位自行增加了1個副段長編制，這增加了管理人員數(shù)量。

其次，有些管理崗位定員標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)，沒有按照“精干、高效”原則配置。例如，A公司某一個92人電氣車間，配備車間主任和支部書記各1名，副主任2名，人事員、材料員、保管員、統(tǒng)計員、安全員各1名，共9名管理人員。而B公司人員精干，相同規(guī)模車間才配置4名管理人員，人工成本少一半多。

用工方式

用工方式關(guān)系到用工價格和用工效率，直接決定人工成本高低。調(diào)研中發(fā)現(xiàn)A企業(yè)用工方式比較傳統(tǒng)，許多崗位可以更加靈活一些，這主要體現(xiàn)在：

第一，保安、保潔等一些臨時性和輔助性工作崗位，對人員素質(zhì)要求較低，如果用勞務(wù)工代替在職正式職工，用工價格明顯降低，這樣的崗位每人每年平均可節(jié)約人工成本1.2萬元。

第二，生產(chǎn)和后勤服務(wù)崗位由于缺乏專業(yè)管理團隊，在職人員工作效率低，工作效果差。這樣的崗位如果整體外包給專業(yè)管理公司，既能降低人工成本費用，又能減少設(shè)備投入費用。

第三，變電所、泵站等看守性崗位，勞動強度較小，工作飽和性不高。這些崗位都是按站、所、室分別配備倒班人員，如果采取區(qū)域巡檢的用工方式，原來一個站的人員就能同時負(fù)責(zé)多個站的工作，這樣會大大減少用工數(shù)量。

第四，檢修崗位和設(shè)備開動率低的生產(chǎn)崗位，由于工作不連續(xù)，工時利用率低，存在人力資源浪費。如果采取“操檢合一”、“兼工種作業(yè)”的用工方式，崗位人員使用效率將大大提高，在崗人員配置會大大減少。

崗位狀態(tài)

A公司雖然有在籍員工近8萬人，但由于各種原因有些在籍職工實際不在崗，有些在崗卻無法頂崗，大大降低了人力資源使用效率，增加人工成本，具體體現(xiàn)在：

首先，不在崗人員。報表顯示該公司內(nèi)部退養(yǎng)、工殘、長病休等在籍不在崗人員比例高達11.82%，每年所支付顯性人工成本近2億元。不僅如此，由于不能在崗工作，公司需要通過招聘補充人員，又要增加一大筆潛性的人工成本，這將加重企業(yè)負(fù)擔(dān)。

其次，不頂崗人員。每年職工體檢會發(fā)現(xiàn)，患心腦血管疾病的人員越來越多。這些職工是無法勝任重要崗位和職業(yè)禁忌崗位作業(yè)要求的，企業(yè)只能將其調(diào)離原崗位，安排一些簡單工作。原崗位需要補充人員，自然會增加額外人工成本支出。

員工素質(zhì)

人員素質(zhì)決定工作質(zhì)量和效率。人員素質(zhì)越低，完成等量工作需要人員越多，人工成本越高。例如：A公司某一生產(chǎn)廠高中以下文化程度職工達到67.75%，高技能人才嚴(yán)重匱乏，僅占0.85%。由于缺乏技能人才，每個班組需增設(shè)1名技術(shù)專責(zé)，指導(dǎo)倒班人員操作，10臺操作設(shè)備就多配置40名技術(shù)人員，增加了人工成本。同時，該公司礦山職工平均年齡偏大，50歲以上達到近20%，由于礦山生產(chǎn)作業(yè)連續(xù)，單班工作時間長，職工勞動強度較大，年齡大的職工很多無法適應(yīng)生產(chǎn)節(jié)奏，工作效率降低，間接增加人工成本。這些影響在一些高溫、重體力崗位也普遍存在。

激勵機制

激勵機制是調(diào)動員工積極性、挖掘員工潛能、提高工作效率的重要方式。好的激勵機制能使工作事半功倍，出現(xiàn)1>1的效果，也就是1個人能頂多個人用，從而減少員工配置數(shù)量，降低人工成本。根據(jù)金字塔的需求理論，薪酬激勵是最直接、最有效的激勵方式。

A公司薪酬結(jié)構(gòu)雖然由崗薪工資和績效工資（獎金）組成，但實際分配中僅體現(xiàn)出崗位差異性，對績效差異性也就是工作“好與壞，多與少”的體現(xiàn)不明顯，這就導(dǎo)致現(xiàn)有崗位人員工作積極性不是很高，總是抱著“能不干就不干，能少干就少干”的態(tài)度工作，效率較低，增加潛在人工成本。造成這種情況原因有兩點：

一是績效考核機制缺失。A公司績效指標(biāo)考核僅停留在單位層面，沒有對員工每月實際績效情況進行考核，員工績效都是根據(jù)崗位系數(shù)確定的，相同崗位績效工資是一樣的，沒有區(qū)別。

二是獎金包干不夠徹底。為搞活分配，A公司采取“總額包干，增人不增獎，減人不減獎”的方式將獎金分配到各生產(chǎn)廠，但生產(chǎn)廠沒能繼續(xù)將獎金包干到各車間、工段和班組，而是根據(jù)人數(shù)和崗位按系數(shù)進行分配，出現(xiàn)“增人增獎，減人減獎”的情況。崗位人員多干活兒也拿不到多余獎金，因此盡可能多要人，少干活兒。

影響人工成本的客觀因素

工藝布局

鋼鐵企業(yè)都是一些大型化生產(chǎn)設(shè)備，占地面積大，生產(chǎn)流程長。合理工藝布局既能減少生產(chǎn)成本又能減少人工成本。A公司歷經(jīng)多次改造、擴建，很多項目都在原有基礎(chǔ)上進行改造升級，受區(qū)域限制，只能根據(jù)現(xiàn)有廠房大小設(shè)計工藝布局，導(dǎo)致許多生產(chǎn)流程不暢，設(shè)備和崗位分散，人員配置增多。例如：某一生產(chǎn)廠由于區(qū)域分散，設(shè)備無法集中，需要增加作業(yè)區(qū)管理層級，相同工序也需要分別設(shè)置車間，機構(gòu)數(shù)量增加一倍，尤其是公輔設(shè)置和檢修人員數(shù)量大大增加。另外，生產(chǎn)單位各站、所、室的計算機終端控制系統(tǒng)數(shù)量多而且不集中，直接導(dǎo)致中控崗位人員配置數(shù)量增加，例如：某廠僅除塵系統(tǒng)計算機主控終端崗位就有26處，1處終端每班至少配2名職工，共需配置人員208人。如果將26處終端集中到一處管理，則至少減少一半崗位人員，將大大減少人工成本。

設(shè)施裝備

設(shè)備是生產(chǎn)所使用的工具，其特性決定勞動生產(chǎn)能力大小，直接關(guān)系到人員配置數(shù)量。調(diào)研中發(fā)現(xiàn)A公司設(shè)備裝備對人工成本的影響來自三個方面：

首先，設(shè)備產(chǎn)能低。設(shè)備產(chǎn)能越低，勞動生產(chǎn)率越低，人員配置越多。A公司甲礦山挖巖設(shè)備是新投入的295B電鏟，其效率是944萬噸/臺年。乙礦山是20世紀(jì)70年代WD-400電鏟，其效率是121.8萬噸/臺年。甲礦山1臺295B電鏟年產(chǎn)量，乙礦山需用8臺WD-400電鏟才能達到，電鏟司機配備數(shù)量也相差7倍，這大大增加了人工成本。

其次，設(shè)備自動化程度低。設(shè)備自動化程度越低，工人勞動強度越高，人員配置越多，人工成本越高。A公司某煉鋼廠老生產(chǎn)系統(tǒng)，建廠時間早，設(shè)備老化，自動化程度低，測溫、取樣、擋渣、中包澆鑄等崗位手工操作環(huán)節(jié)多，職工勞動強度大，相同工序某車間人員配置要比新系統(tǒng)多68人，增加了人工成本。

第三，備品備件費用投入不足。A公司生產(chǎn)單位有些自動化程度很高的生產(chǎn)設(shè)備，由于受設(shè)備質(zhì)量、備件資金等方面影響，部分自動控制設(shè)備被迫改為手動，增加職工勞動強度和人員配置數(shù)量。例如：某廠有76條皮帶，在設(shè)計時皮帶頭和皮帶尾都安裝有攝像頭，畫面由中控室2名中控工集中監(jiān)控。但由于現(xiàn)場環(huán)境粉塵大，備件供應(yīng)和維護不到位，一半監(jiān)控設(shè)備都已損壞，無法起到完全監(jiān)控效果，皮帶只能靠人工看管，每班需要多配置19名巡檢人員，增加了人工成本。

工作地點

鋼鐵企業(yè)生產(chǎn)組織具有連續(xù)性，24小時不間斷生產(chǎn)。A公司有部分生產(chǎn)單位遠(yuǎn)離市區(qū)，由于夜班通勤困難，只能實行四班兩運轉(zhuǎn)每班12小時的作業(yè)班制。這種勞動組織形式勞動強度大，職工疲勞，容易造成安全隱患。為緩解這個矛盾，各單位只能超標(biāo)準(zhǔn)配備人員，例如：某生產(chǎn)廠天車崗位按部頒標(biāo)準(zhǔn)每臺冶金吊車配1.5人，現(xiàn)在需要配到2人，全廠104臺吊車，需多配置吊車工52人。倒班檢修人員標(biāo)準(zhǔn)配備44人，但為確保夜班生產(chǎn)順行，實際配置66人，增加了22人。這些都是因工作地點的客觀因素造成了人工成本的增加。 責(zé)編/齊向宇