江蘇科技大學經(jīng)濟管理學院　馬才華　何云佳

員工持股計劃研究
——基于華為與中興通訊股權激勵模式的比較

江蘇科技大學經(jīng)濟管理學院馬才華何云佳

員工持股制度使得勞動者得以參與公司利潤分配，從而將員工的利益與企業(yè)的長遠發(fā)展緊密聯(lián)系在一起，提升員工對公司的責任感和忠誠度，員工獲得歸屬感以及更多的收益，而公司也得以留住人才并獲得更快的發(fā)展。本文以華為的員工持股計劃為例，分析企業(yè)在不同發(fā)展階段采取的股權激勵策略，探討華為成功實施股權激勵的原因，并對比分析中興通訊的股權激勵計劃，為我國企業(yè)實施員工持股計劃提供案例支持。

員工持股計劃華為公司股權激勵

一、研究背景

員工持股計劃（ESOP）是指通過授予員工一定比例的本公司股份，從而使員工能夠參與公司剩余價值的分配，企業(yè)與員工間建立起的一種長期激勵。員工持股計劃的理論來源是美國經(jīng)濟學家凱爾·索基于20世紀50年代提出的“雙因素論”以及瑪格麗特·布萊爾于20世紀90年代提出的人力資本產(chǎn)權理論。根據(jù)這兩種理論，勞動與資本共同創(chuàng)造了企業(yè)財富，因此勞動也應該與資本一道享有企業(yè)剩余價值的索取權。經(jīng)過近五十年的發(fā)展，西方國家的員工持股制度已經(jīng)發(fā)展成為一種非常有效的公司治理模式，擁有成熟的理論指導以及完整的法律框架，由于我國政策及法律的滯后，員工持股計劃在我國的實施過程中出現(xiàn)了諸多問題。

二、華為員工持股計劃

（一）公司簡介華為技術有限公司（以下簡稱華為）于1988年成立于中國深圳，生產(chǎn)銷售交換、傳輸、無線和數(shù)據(jù)通信類電信設備，并在電信領域為世界各地的客戶提供網(wǎng)絡設備、服務及解決方案，是一家由員工持股的民營企業(yè)。華為發(fā)展初期就與IBM公司建立了長遠、密切的合作關系，并在其幫助下展開了涉及技術研發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、供應鏈及財務管理等諸多方面的深刻變革。截止2014年，華為的年銷售額達到2882億人民幣，其電信網(wǎng)絡設備、IT設備和解決方案以及智能終端已應用于全球170多個國家和地區(qū)。華為從注冊資本僅2萬元的小企業(yè)成長到世界500強公司，其員工持股計劃扮演著重要角色。

（二）華為員工持股計劃的起源與發(fā)展

（1）創(chuàng)業(yè)初期的員工持股計劃。華為創(chuàng)業(yè)之初的員工持股制度更近乎于一種分紅激勵和融資手段。當時的購股價為每股1元，激勵范圍涉及工作一年以上的員工。華為向員工許諾未來，籌得了擴大生產(chǎn)經(jīng)營所需的資金。也就是在這個時候，華為實施的“農(nóng)村包圍城市”戰(zhàn)略獲得了巨大成功，1995年的銷售額達到了15億元人民幣，大部分來自農(nóng)村市場，并于1998年將市場拓展到中國主要城市。

（2）1997年改制后的員工持股計劃。此次改制主要有兩方面的變化：一是員工所持股份由工會集中托管；二是員工工資及獎金不足購買時，公司可協(xié)助貸款，此次修改進一步增加了員工持股的覆蓋面。改制之后的華為員工持股仍不是真正意義上的公司員工持股計劃，主要體現(xiàn)在員工僅享有分紅權，不享有公司法上規(guī)定的股東所享有的其他權利；員工離職時，公司按員工原購股價回購股份，員工也不享有股份增值收益。2000年以前，華為的股東回報率基本都保持在70%以上，高分紅有力地激勵了員工，也使得華為獲得高速發(fā)展。修改后，華為1997年國內(nèi)銷售額較上年增長了57.7%。

（3）網(wǎng)絡經(jīng)濟泡沫時期的員工持股計劃。2001年華為聘請了Hay Group來改造和規(guī)范華為的員工持股制度，開始用虛擬股票期權（以下簡稱“虛擬股”）取代原實行的內(nèi)部職工股。股份認購價變?yōu)楣井斈昝抗蓛糍Y產(chǎn)價格，員工除享有分紅權，也享有虛擬股對應的公司凈資產(chǎn)增值收益，員工不得出售、轉讓所持股份，離職時股份由工會回購。任正非鼓勵老員工辭職之后再回崗以回購其所持的1元/股的股份，此后華為就開始用虛擬股進行激勵。轉換之后，持股員工收益的大頭由固定分紅變?yōu)楣煞菰鲋凳找?。而員工的股份增值收益有很大的不確定性，一旦企業(yè)經(jīng)營業(yè)績不理想，公司股價下跌，員工未兌現(xiàn)的增值收益就會降低，甚至出現(xiàn)虧損；員工為避免上述情況出現(xiàn)會盡職監(jiān)督企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營情況，這在一定程度上可以減少企業(yè)經(jīng)營失敗的風險。華為積極配合進行人力資源管理方面變革的同時，也在積極拓展海外市場，并取得了突飛猛進的進展，2001年在美國設立四個研發(fā)中心；2002年海外市場銷售額達5.52億美元，較2000年增長了452%。

（4）2003年應對危機時的做法。2003年初，思科指控華為盜用、抄襲其擁有的知識產(chǎn)權文件，與思科之間的產(chǎn)權糾紛官司直接影響了華為的全球市場，同時由于遭受非典的重創(chuàng)，出口市場受到影響。為了度過此次難關，華為按公司股權賬面價值向各層級的主管和骨干員工配股。此次配股主要有以下特點：員工只需出資15%，其余部分由公司出面擔保，幫助員工以個人名義向銀行貸款解決；配股額度非常大，差不多是員工已有股份的總和，激勵對象主要是主管和骨干員工；對于往年積累的配股，公司規(guī)定一般員工每年最多可兌現(xiàn)1/4，中高層員工每年兌現(xiàn)的比例不超過1/10，除非離職。為了避免出現(xiàn)員工集體離職以兌現(xiàn)其所持股份的現(xiàn)象，華為對新一輪的配股設定了一個三年的鎖定期，若員工在三年內(nèi)離開公司則此次配股自動失效；華為通過此次配股計劃，穩(wěn)定住了骨干員工隊伍，共同度過了困難期。2003年的銷售收入較2002年度增長50%；2006年華為銷售額更增至656億元，其中海外銷售額占到65%之多。

（5）2008年應對全球金融危機的員工持股計劃。為了應對2008年美國的次貸危機引發(fā)的全球性的經(jīng)濟危機和衰退，華為又推行了新一輪的配股計劃，配股范圍幾乎囊括了所有在公司工作一年以上的員工。此次配股規(guī)定了員工的配股上限，達到配股上限的員工就不得參與此輪配股，這在一定程度上稀釋了手中持股數(shù)量巨大的老員工的股份。

（6）2013年TUP改革。自2001年起，華為員工就一直從中行、工行、平安銀行、建行這四家銀行的深圳分行取得個人助業(yè)貸款，用于購買虛擬股。2012年初銀監(jiān)會叫停銀行個人助業(yè)貸款之后，很多員工都選擇離職套現(xiàn)所持的虛擬股，在此背景下華為擬進行TUP改革（Time-unit Plan），將工作兩年以上的外籍員工也囊括在了共擔風險、共享利潤的范圍內(nèi)；由公司根據(jù)員工當年的級別、工作業(yè)績、對公司的可持續(xù)貢獻等進行評估，分配給員工一定數(shù)量的期權，以五年為一個周期結算，員工無需自己花錢購買該期權，員工手中原持有的虛擬股將按一定規(guī)則逐漸轉化為期權。

表1　華為平均凈資產(chǎn)收益率計算表

由表1可以看出，2008年雖然爆發(fā)了全球性的金融危機，但由于3G投資對整個市場的拉動以及華為公司為應對此次危機適時推出的配股計劃，2008年華為的平均凈資產(chǎn)收益率較上年同期僅下降了6.45%，2009年較2008年增長了21.99%，達到了45.25%。2013年我國4G牌照正式發(fā)放，華為抓住機遇順勢進行TUP改革，2013年平均凈資產(chǎn)收益率達到了26.04%，較上年同期增長了3.92%。

（三）華為股權激勵計劃的啟示

首先，有效的員工持股計劃首先激勵面要廣，員工持股覆蓋面不廣的話就演變成了管理層持股的少數(shù)人激勵，普通員工再次被排除在激勵之外，員工持股的激勵制度就喪失了其本來的意義。截止2013年，華為公司99%股份由8萬名員工持有，當時華為約有15萬名員工，持股員工的比例達到了53%，華為不僅持股員工人數(shù)眾多，而且占公司總股本的比例非常高。

其次，實行員工持股計劃的企業(yè)本身應該是發(fā)展前景較好、成長性高的企業(yè)。員工對企業(yè)的預期高，參與員工持股計劃的愿景也就高，同時發(fā)展前景好的企業(yè)未來股票的增值空間大，員工受未來利益的驅動更愿意長期留在企業(yè)。經(jīng)濟衰退背景下華為業(yè)績也能實現(xiàn)較快增長，部分歸因于政府給予的信貸與政策支持，同時華為的職工股分紅，2000年以前基本保持在70%，2008～2011年華為的股東權益回報率分別為21%、42%、40%、17%，如此高的分紅員工當然愿意留在企業(yè)與企業(yè)共同度過難關。

再次，好的員工持股計劃應實行有差別的薪酬體系，避免平均化持股。華為幾次員工持股計劃都是根據(jù)員工的級別、在公司服務年限、績效、當年工作水平、可持續(xù)貢獻等因素決定股權分配的，由此拉開了員工之間的持股水平以及經(jīng)營者與員工間的持股水平，把薪酬揭開距離，讓員工感覺到努力的空間，能有效地激勵員工。

最后，持股比例適當。對于員工個人來說，如果持股數(shù)量太少，則對其收入影響水平有限，起不到應有的激勵效果；員工持股超過一定數(shù)量的話可能會弱化激勵作用，出現(xiàn)“養(yǎng)肥的豬不哼哼”的現(xiàn)象，員工完全可以利用信息不對稱，選擇偷懶或逃避責任，而結果是這些員工依然可以獲得卸責的所有效用，這種“搭便車”行為變成員工的最優(yōu)選擇。華為2008年實行的飽和配股制度，規(guī)定了不同級別員工的持股上限，有意地稀釋了持股數(shù)量巨大的老員工的股份。

三、中興通訊股權激勵

（一）公司簡介中興通訊成立于1985年，業(yè)務范圍涵蓋無線產(chǎn)品、核心網(wǎng)、承載、業(yè)務產(chǎn)品、終端產(chǎn)品等五大產(chǎn)品領域，1997年在深圳證券交易所上市，并于2004年成功在香港上市，是我國主要的通信設備供應商之一，并在電信領域為世界范圍內(nèi)的客戶提供通信解決方案。

（二）中興通訊股權激勵計劃

（1）第一次股權激勵計劃。中興通訊于2007年實施了第一次股權激勵計劃，并于2011年實施完畢。此次計劃的激勵對象共計3435人，包括了公司的董事和高級管理人員共21人，關鍵崗位員工共3414人；用于激勵的標的股票共計4798萬股，由公司發(fā)行新股以限制性股票的形式進行激勵，其中，授予董事及高管206萬股，約占本次股權激勵計劃的4.29%，分配給核心員工的股票共計4592萬股，約占本次股權激勵計劃的95.71%，此次用于激勵的標的股票約占公司總股本的5%；此次股權激勵規(guī)定了2年禁售期，3年解鎖期，公司2007年、2008年、2009年三年的加權平均凈資產(chǎn)收益率達到10%以上，且激勵對象在這三年內(nèi)的內(nèi)部績效考核達標，才能解鎖持有的限售股；此次股票的授予價格以公司首次審議股權激勵計劃的董事會召開之日的前一日，中興通訊股票的收盤價30.05元/股為基礎，員工按授予價格的52%繳納股票認購款，其中的73.08%需由員工自籌資金，剩下的由激勵對象未獲得的遞延獎金與授予價格的比例折算獲得，即此次股權激勵員工只需繳納11.42元/股的認股款。

表2　中興通訊凈資產(chǎn)收益率比較表

由表2可以看出，公司2006年的凈資產(chǎn)收益率較低，2007年較2006年增長了3.64%，以后幾年均有所提高且都達到了行權條件。中興通訊業(yè)績的增長一方面歸因于股權激勵計劃的實施，另一方面歸因于3G投資拉動了整個通信市場的業(yè)績。

（2）第二次股權激勵。2013年我國4G牌照發(fā)放，中興通訊也擇此契機施行了第二次股權激勵計劃，希望能夠借此機遇實現(xiàn)企業(yè)技術的升級并搶占更多的市場份額。此次中興通訊選擇了期權激勵方式，一次性向1528名激勵對象授予10320萬股股票期權，其中授予18名董事及高管535萬股標的股票，約占此次股權激勵計劃的5.18%，分配給1510名核心員工9785萬股，約占此次股權激勵計劃的94.82%，此次用于激勵的標的股票約占公司總股本的3%；此次股權激勵有效期為5年，包括2年等待期以及等待期之后的3年行權期，本次激勵計劃的業(yè)績考核條件為：本計劃有效期內(nèi)各年度歸屬于上市公司股東的凈利潤及歸屬上市公司股東的扣除非經(jīng)常性損益的凈利潤不得低于授權日前最近三個會計年度的平均水平且不得為負；較之2007年的激勵計劃，此次考核條件加入了凈利潤增長率指標，具體見表3；此次股票的授予價格為公司首次審議股權激勵計劃的董事會召開之日的前一日，中興通訊股票的收盤價13.69元。

表3　

表4　中興通訊近年財務指標表

由表4可知，2010～2012年歸屬于上市公司股東的平均凈利潤為823.17百萬元，歸屬于上市公司股東的扣除非經(jīng)常性損益的平均凈利潤為-130.13百萬元，可以看出2013年以及2014年均達到了業(yè)績考核條件。2010～2012年中興通訊的凈利潤逐年下降，隨后業(yè)績的增長一方面是由于公司適時推出了新一期股權激勵計劃，另一方面是由于4G投資的拉動。

四、華為與中興通訊股權激勵計劃的比較分析

華為公司的產(chǎn)權并沒有落實到每個持股員工身上，員工所持股份僅作為一種分紅依據(jù)，其員工持股制度更近乎于一種分紅激勵和融資手段。截止2013年，華為公司99%股份由8萬名員工持有，任正非以1%的股份控制了華為公司。華為將控制權集中在任正非手中，將收益權與員工廣泛分享的做法取得了一個微妙的平衡，既激勵了員工，又避免了任正非對公司控制力的弱化。中興通訊第一次用于股權激勵計劃的股票數(shù)占公司股本總額的5%，第二次股權激勵計劃的標的股票約占公司總股本的3%，且兩次激勵計劃標的股票中的絕對大部分都分配給了核心員工，研究顯示，管理層的持股比例在5%至20%之間時公司的業(yè)績達到最高水平，即股權激勵效用最好，中興通訊管理層持股比例仍不算太高，股權激勵的效用可能沒有達到最大。截止2013年，華為持股員工的比例達到了53%，主要是業(yè)務骨干和研發(fā)人員；中興通訊兩次股權激勵計劃中用于激勵核心員工的標的股票都達到了激勵股票總數(shù)的95%左右，股權激勵覆蓋面廣，并且著重激勵的是業(yè)務骨干和研發(fā)人員。華為與中興通訊作為技術密集型企業(yè)，人力資本是其核心資本，而員工人力資本的多樣性、工作的積極性與創(chuàng)造性是決定企業(yè)盈利能力的核心要素。華為公司于企業(yè)不同發(fā)展階段以及面臨危機時的股權激勵計劃，成功的留住了人才，員工與企業(yè)共同渡過難關、共同成長。中興通訊抓住市場機遇適時推出股權激勵計劃，成功實現(xiàn)了自身技術的升級以及企業(yè)規(guī)模的壯大。華為與中興通訊的股權激勵計劃都值得我國企業(yè)借鑒。

［1］張銜、胡茂：《我國企業(yè)員工持股的發(fā)展困境與現(xiàn)實選擇——員工持股的再思考》，《社會科學研究》2015年第1期。

［2］鞏娜：《我國民營企業(yè)員工持股模式分析——華為與天璣科技員工持股計劃的比較分析》，《財務與會計》2012年第2期。

［3］謝琳、余曉明、米建華：《危機下的股權激勵——以華為公司為例》，《中國人力資源開發(fā)》2009年第9期。

［4］劉軍：《員工持股計劃的激勵效應及政策完善》，《財會月刊》2014年第1期。

［5］趙團結、李培輝、李少武：《中興通訊股權激勵方案及其實施效果評價》，《財會通訊》2011年第26期。

（編輯杜昌）