吳銀平

無論是人，還是技術(shù)，抑或是文化，其實都有生命周期。要能夠?qū)崿F(xiàn)不斷繁衍，企業(yè)要做的只能是像電腦重裝系統(tǒng)般將身處其中的個體進行思維重組，讓這種變化成為企業(yè)文化的組成部分，從而讓每個人都有一種應(yīng)時而變的意識，或許這是未來企業(yè)發(fā)展的一種常態(tài)。

提起雅虎，人們還能想象到的是什么，或許你很難準(zhǔn)確說出它現(xiàn)在到底是一家什么樣的公司，因為它留給人們更多的是一個關(guān)于資本市場的印象，它是阿里巴巴的股東之一。

可雅虎依然是全球互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域少有的能夠吸引輿論關(guān)注的熱門公司之一。近日，雅虎向美國證券交易委員會提交報告，將在全球范圍內(nèi)裁員1500人。此前，雅虎CFO肯？高德曼曾公開對外表示，公司計劃出售10—30億美元的專利、房產(chǎn)以及其他非核心資產(chǎn)。種種舉動不難看出，一個龐大的“帝國守護者”垂垂掙扎的身影，雅虎已陷入發(fā)展“失速”的處境中。

從20世紀(jì)末的時代弄潮兒到如今的產(chǎn)業(yè)游蕩者（因其缺少一個完整的具備競爭力的主業(yè)），時代的光環(huán)棄雅虎而去僅僅用了10多年時間。此間，全球產(chǎn)業(yè)發(fā)展的節(jié)奏日新月異，各種顛覆傳統(tǒng)的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、互聯(lián)網(wǎng)邏輯以及互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式層出不窮，可雅虎始終未能闖出一條再創(chuàng)業(yè)之路，相反只是緊緊守護著原有的產(chǎn)業(yè)板塊，即便這種產(chǎn)業(yè)資產(chǎn)如今已經(jīng)大幅貶值。時代是讓資產(chǎn)沉淀的最大分離機，企業(yè)能夠跟上時代就會讓資產(chǎn)的增值速度超乎想象，正如蘋果、臉書等企業(yè)；時代也是最無情的粉碎機，將無法跟上時代的企業(yè)變得一無所有。毫無疑問，雅虎的處境只能屬于后者，實際上不是時代光環(huán)棄雅虎而去，而是雅虎的種種舉動最終將時代光環(huán)摔得粉碎，這其中不僅留下了產(chǎn)業(yè)變遷的悲歡離合，更留下了值得后來企業(yè)深刻借鑒的商業(yè)案例。

失寵于時代

在如今的企業(yè)界，企業(yè)壽命似乎是一個很多人不愿提及也不屑提及的話題，不愿提及或許是因為曾經(jīng)歷過產(chǎn)業(yè)的興替，不屑提及則更多出于對未來的無知與無畏。然而，對雅虎而言，如今的處境或許正處于不愿與不屑之間，因為正在經(jīng)歷“失寵”過程的它，對未來或許更多的是無知與迷茫。

曾幾何時，雅虎一度成為全球互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的代名詞。20世紀(jì)末，雅虎以提供網(wǎng)站目錄服務(wù)而名聲鵲起，并迅速成為早期網(wǎng)絡(luò)用戶首選的門戶網(wǎng)站，成為最老的“分類目錄”搜索數(shù)據(jù)庫，也是最重要的搜索服務(wù)網(wǎng)站之一，在全部互聯(lián)網(wǎng)搜索應(yīng)用中所占份額達36%左右。

當(dāng)然，雅虎最重要的功績不是掀起了互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的浪潮，并創(chuàng)建了當(dāng)時世界上最大的互聯(lián)網(wǎng)門戶網(wǎng)站，而是在于其開創(chuàng)了一個模式，那就是可以讓普通人從免費、開放的互聯(lián)網(wǎng)上得到信息。也正是得益于這種引領(lǐng)創(chuàng)新的模式，1996年，正式成立才一年的雅虎在美國上市，當(dāng)天股價就從13美元飆升到33美元。其后10年，雅虎營業(yè)額從2000多萬美元增長到60多億美元，增長了260倍。

然而，這或許是雅虎最為榮光的頭10年，因為在接下來的時間里，它留給人們的印象的確不是那么深刻。2003年3月，雅虎完成對Inktomi的收購，由此正式成為Google的主要競爭對手之一，而這一舉動也被看做是其收購Google不成之后的一個報復(fù)舉動。

伴隨著谷歌的快速發(fā)展，雅虎的商業(yè)邏輯疆土不斷被瓜分。雅虎在最初被定位為一家媒體公司，直到此后包括搜索引擎、電郵、新聞等被冠以其賴以生存的主業(yè)，這種定位也一直沒變?？呻S著谷歌的發(fā)展，雅虎在搜索引擎上的地位不斷喪失，逐漸淪落為在Google、Bing之外的搜索引擎。伴隨著這一變化，其產(chǎn)業(yè)變現(xiàn)能力也隨之衰減，唯一還拿得出手的業(yè)務(wù)也就只剩電郵服務(wù)了。根據(jù)互聯(lián)網(wǎng)流量監(jiān)測機構(gòu)comScore10月公布的數(shù)據(jù)，雅虎在美國擁有2.1億獨立訪問用戶，在美國網(wǎng)站中排名第三，僅次于谷歌和臉譜，仍是僅次于谷歌Gmail和微軟outlook的第三大電郵服務(wù)商。

在時代變換的浪潮中，雅虎這個曾經(jīng)讓人敬畏的產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新者在走上輝煌之巔后，再也沒有找到前進的方向。此后，雅虎陷入了快速擴張期，雖然企業(yè)擴張為擁有上萬員工的巨型企業(yè)，但卻在付費廣告之外沒有找到其他的創(chuàng)新業(yè)務(wù)，最終將企業(yè)推進了持續(xù)更換“掌門人”的深淵。正如美國《財富》雜志所言，為挽回頹勢，雅虎嘗試了各種辦法：先后啟用了媒體行業(yè)的首席執(zhí)行官（特瑞？瑟莫爾）、回歸的創(chuàng)始人（楊致遠）、成本削減者（卡羅爾？巴茨）、首席技術(shù)官（斯科特？湯普森）以及產(chǎn)品夢想家（瑪麗莎？梅耶爾）。無奈，雅虎始終沒能再塑輝煌，陷入了出售資產(chǎn)、裁員的困境中。

應(yīng)對無法門

一個活力十足的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，為何步步落入衰退的尷尬中，這的確是值得所有企業(yè)都深刻思考的嚴(yán)肅課題。

其實，在經(jīng)歷過互聯(lián)網(wǎng)泡沫崩潰之后，雅虎雖然存活下來，但其已經(jīng)進入了模式透支的怪圈。因為彼時雅虎無法預(yù)料到未來移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展浪潮以及搜索業(yè)務(wù)對其業(yè)務(wù)板塊的戰(zhàn)略重要性，而將其主業(yè)鎖定在傳媒以及電郵上，當(dāng)然我們并不是要否定這兩個板塊的作用，但如果將其與搜索的地位比對，高下便立刻顯現(xiàn)。雅虎的慷慨在于，其花著每年數(shù)百萬美元的費用扶持谷歌這個后來者，因為它將自有的搜索業(yè)務(wù)外包給谷歌，后來盡管察覺不對勁，也為時已晚。

總的來看，雅虎發(fā)展“失速”背后有三大值得警醒之處。

首先，雅虎在確定了自身的商業(yè)邏輯之后，是否應(yīng)該一直固守這一邏輯。當(dāng)然，企業(yè)在發(fā)展過程中最重要的問題就是能夠深刻了解并確定未來的發(fā)展模式，因為這是未來企業(yè)的發(fā)展方向，可這種方向與邏輯在時間的沖刷下應(yīng)該是與日俱進的，而不是一成不變的，雅虎之困就在于始終固守著傳統(tǒng)。當(dāng)然，在意識到這一問題后，雅虎變成了慌不擇路的落難者：一方面，它斥資數(shù)億美元收購了幾十家較小的初創(chuàng)公司，并一直加大公司收購和人才招聘力度，而后又花費10多億美元收購了輕微博網(wǎng)站Tumblr；另一方面，專利、土地、房產(chǎn)和“非核心部門或業(yè)務(wù)”都成為雅虎潛在的出售對象，在過去三年，雅虎已經(jīng)出售或授權(quán)了超過6億美元的專利。這種急功近利的舉措不僅不會對雅虎發(fā)展有所裨益，相反會使其喪失寶貴的商業(yè)模式重塑期。

其次，雅虎的恐慌是被產(chǎn)業(yè)資本綁架了的四散逃竄，而不是基于一種對產(chǎn)業(yè)發(fā)展現(xiàn)實的深刻認(rèn)知。在臉書、Google快速崛起后，雅虎雖然拒絕了微軟的收購，但其已經(jīng)如驚弓之鳥，陷入了惶惶不可終日的恐慌。因此，似乎雅虎近年來的首要任務(wù)就是尋找一個“稱心如意”的掌門人，無論從特瑞？瑟莫爾到楊致遠還是瑪麗莎？梅耶爾，持續(xù)變動的管理層已經(jīng)成為其發(fā)展的真實寫照。在這種變動中，雅虎潰敗的軌跡便也凸顯出來。掌門人更迭反映出用人邏輯的簡單粗暴：一旦盈利不樂觀，企業(yè)經(jīng)營者就走人。正是出于對漂亮財報的追求，對華爾街的迎合，雅虎陷入哪個賺錢做哪個、永無止境追求重振收入的惡性循環(huán)。這種思路帶來的是，缺乏對產(chǎn)業(yè)發(fā)展的真正思考，而是始終陷于“維持會長”的角色中。

第三，雅虎失落背后反映出的是企業(yè)文化的浮躁。前《連線》創(chuàng)始執(zhí)行主編凱文？凱利曾說，有一個著名生物學(xué)家曾寫過一本書，他通過基因視角觀察生命，指出生命的不斷繁衍某種程度上是基因不斷繁衍的自我需要。無論是人，還是技術(shù)，抑或是文化，其實都有生命周期。要能夠?qū)崿F(xiàn)不斷繁衍，企業(yè)要做的只能是像電腦重裝系統(tǒng)般將身處其中的個體進行思維重組，讓這種變化成為企業(yè)文化的組成部分，從而讓每個人都有一種應(yīng)時而變的意識，或許這是未來企業(yè)發(fā)展的一種常態(tài)。