別人的成功不一定能復(fù)制，但他人的錯(cuò)誤，我們可以盡量去避免。之前，我拜訪了40多家的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)企業(yè)，跟很多創(chuàng)業(yè)的朋友交流想法，也把創(chuàng)業(yè)中碰到的問(wèn)題跟大家交流，借鑒學(xué)習(xí)了其他創(chuàng)業(yè)者的觀點(diǎn)，整理之后在此跟大家分享。

技術(shù)合伙人的重要性

所謂人“定勝天”，一旦這個(gè)位置的合伙人穩(wěn)定了，那才是互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的良好開(kāi)始。

很多人在創(chuàng)業(yè)初期，如果CEO是銷售或者市場(chǎng)出生，類似這樣的情況，我們往往是IDEA和市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)為先，覺(jué)得市場(chǎng)資源可以幫助公司或者產(chǎn)品打開(kāi)局面，或者第一波種子用戶，這沒(méi)錯(cuò)。于是很多兄弟就會(huì)覺(jué)得找一、兩個(gè)初中級(jí)的技術(shù)把產(chǎn)品先給碼出來(lái)，對(duì)付一陣，后期騎驢看唱本，有合適的再引進(jìn)所謂的大牛。沒(méi)合適得就把中級(jí)的技術(shù)提攜成CTO或者技術(shù)合伙人。在采訪中，這樣的情況幾乎占到采訪企業(yè)的小一半，而我也是其中一員。

那這樣的做法有什么錯(cuò)呢？特別是在項(xiàng)目前期比較迷茫，資金比較緊張的初期，很多人認(rèn)為不是正常嗎？其實(shí)，這個(gè)時(shí)候就是CEO給自己挖坑的開(kāi)始。

那這樣思考做法的原因有一般以下幾個(gè)情況：

1、創(chuàng)始人是傳統(tǒng)行業(yè)的，沒(méi)有技術(shù)背景，不知道技術(shù)該有哪些工種組成，甚至連技術(shù)團(tuán)隊(duì)怎么找都不知道，更何況要找個(gè)好的可以做CTO合伙人的人。

2、創(chuàng)業(yè)初期資金緊缺，開(kāi)不起給所謂技術(shù)大牛的工資，不舍得花錢。

（我創(chuàng)業(yè)初期屬于以上兩個(gè)原因多些，下面是其他公司的情況。）

3、在不經(jīng)意的情況下，看到人家小團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)品，結(jié)合了自己的市場(chǎng)和行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，覺(jué)得稍作調(diào)整，就可以變成移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品開(kāi)始創(chuàng)業(yè)了，于是忽悠小團(tuán)隊(duì)一起開(kāi)始干。

4、對(duì)自己的產(chǎn)品沒(méi)有把握，也不愿意投大錢，于是想先湊一個(gè)產(chǎn)品，等將來(lái)忽悠到投資人了，再大干特干。

那這樣開(kāi)始自己的產(chǎn)品，會(huì)有什么隱患呢？

1、 產(chǎn)品技術(shù)不扎實(shí)，系統(tǒng)穩(wěn)定性是沒(méi)有保證的。

2、一般的技術(shù)，依葫蘆畫瓢的產(chǎn)物，也許達(dá)到初期的一些基本功能，但由于技術(shù)人員的技術(shù)有限，CEO自身又是技術(shù)盲，于是整體的系統(tǒng)架構(gòu)和框架基本是沒(méi)有升級(jí)性和延續(xù)性可言的。發(fā)生最多的情況，就是要一些新功能了，要不就是在原本不穩(wěn)定的架構(gòu)下開(kāi)發(fā)，加重系統(tǒng)負(fù)荷，要不就是需要重構(gòu)或者局部重構(gòu)。這樣的結(jié)果可想而知，費(fèi)時(shí)費(fèi)力，還沒(méi)有穩(wěn)定性可言。要是銷售力量強(qiáng)，一旦把產(chǎn)品大面積推開(kāi)，但產(chǎn)品頻頻出問(wèn)題，后果那不是一個(gè)“慘”字可以形容的呀。

3、一個(gè)創(chuàng)業(yè)的技術(shù)團(tuán)隊(duì)往往需要一個(gè)周期的磨合，這樣的磨合包括團(tuán)隊(duì)之間的配合，技術(shù)架構(gòu)的檢驗(yàn)，以及團(tuán)隊(duì)技術(shù)管理制度上的自我制定和完善。如果沒(méi)有一個(gè)有項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)的技術(shù)合伙人，就不會(huì)有一個(gè)有效的磨合機(jī)制，團(tuán)隊(duì)一直處于自由無(wú)序的開(kāi)發(fā)狀態(tài)。哪里有BUG就改，哪里有漏洞了就修，也不能對(duì)個(gè)人技術(shù)KPI和能力有一個(gè)可衡量的評(píng)估。扁平化的技術(shù)團(tuán)隊(duì)，無(wú)人管理，當(dāng)形成了畸形了開(kāi)發(fā)習(xí)慣，后果可想而知。前期人員還不穩(wěn)定，一旦有人離職，那熱鍋上的螞蟻狀，應(yīng)該不難想象了。

以上的問(wèn)題，在我創(chuàng)業(yè)中幾乎都碰到了，特別是2和3，自己的感觸太深了。

由于前期產(chǎn)品很快有了一個(gè)雛形，并很快在上海地區(qū)推廣，結(jié)果設(shè)備軟件每天的維護(hù)和新安裝量幾乎到了1：1，也由于用戶體驗(yàn)不好，開(kāi)始流失。這個(gè)其中的滋味只有自己知道。中期不同的功能疊加，原本脆弱的系統(tǒng)開(kāi)始BUG不斷，而你需要面臨重構(gòu)或者容忍BUG的方式繼續(xù)開(kāi)發(fā)，每天的選擇痛苦不堪。重構(gòu)吧，在沒(méi)有大牛的前提下不一定能達(dá)到后期一勞永逸，而且需要大量時(shí)間，數(shù)據(jù)備份等。不重構(gòu)吧，就得忍受未知BUG的風(fēng)險(xiǎn)。明白人都知道該選重構(gòu)，可沒(méi)有技術(shù)合伙人的團(tuán)隊(duì)，你可能重構(gòu)了等于白構(gòu)。

于是產(chǎn)品的BUG和穩(wěn)定一直是困擾整個(gè)項(xiàng)目始末的大問(wèn)題。特別是我們的系統(tǒng)需要多角色不同用戶高頻次交互，后臺(tái)使用者種類多，本身項(xiàng)目的難度就大，外加BUG頻頻，體驗(yàn)可想而知。 就產(chǎn)品設(shè)計(jì)角度而言，即使對(duì)手抄襲了我們很多的IDEA，但從產(chǎn)品交互和體驗(yàn)上講，沒(méi)有一家是真的做到完美。所以這點(diǎn)上我對(duì)我的技術(shù)團(tuán)隊(duì)比較失望，而對(duì)手的產(chǎn)品也沒(méi)有太多驚喜。

那一般該怎么辦？如何找到技術(shù)大牛做合伙人？或者真心找不到，該怎么辦？

解決辦法：

先說(shuō)說(shuō)前期客觀原因找不到的辦法：

1、在沒(méi)有技術(shù)合伙人的情況下，創(chuàng)始人必須能做產(chǎn)品原型，不會(huì)也要學(xué)，起碼要能畫線框圖。但前提是先建立一個(gè)擁有基本工種的技術(shù)團(tuán)隊(duì)，不然誰(shuí)來(lái)實(shí)現(xiàn)原型開(kāi)發(fā)。之后可以從現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)中定向培養(yǎng)核心技術(shù)人員成為合伙人。他除了有項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)以外，還需要熟悉其他工作的一些特性，會(huì)判斷問(wèn)題并知道從哪里下手去解決。同時(shí)必須要有創(chuàng)業(yè)激情和良好的溝通能力。這個(gè)人一般比較適合來(lái)自于產(chǎn)品經(jīng)理（有技術(shù)背景的）或者后臺(tái)架構(gòu)者，再次IOS或者安卓，但UI或者前端來(lái)主導(dǎo)技術(shù)團(tuán)隊(duì)的還未曾見(jiàn)過(guò)（當(dāng)然我見(jiàn)得少）。

2、找一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理，有項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)的，讓他在了解完創(chuàng)始人的意思后，主導(dǎo)整個(gè)產(chǎn)品的需求和開(kāi)發(fā)，多跑市場(chǎng)，多接觸客戶，結(jié)合實(shí)際需求來(lái)調(diào)整產(chǎn)品功能和構(gòu)架。痛苦的是，有時(shí)產(chǎn)品經(jīng)理往往沒(méi)有產(chǎn)品行業(yè)背景，容易閉門造車，這時(shí)一定需要?jiǎng)?chuàng)始人多溝通，多跑客戶，相互來(lái)協(xié)調(diào)開(kāi)發(fā)需求，相互制約，不要一言堂，多聽(tīng)建議，但關(guān)鍵時(shí)刻，創(chuàng)始人需要強(qiáng)制表態(tài)，由一個(gè)人來(lái)決定分歧時(shí)的建議方向。

3、找一個(gè)靠譜的外包團(tuán)隊(duì)（這個(gè)是下策），在相關(guān)領(lǐng)域有開(kāi)發(fā)經(jīng)驗(yàn)的團(tuán)隊(duì)來(lái)開(kāi)發(fā)，最好在開(kāi)發(fā)第一、第二部的時(shí)候，可以規(guī)劃好第三、第四部分，讓開(kāi)發(fā)者有一個(gè)系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)延續(xù)容量在內(nèi)，為將來(lái)添加功能做好準(zhǔn)備。也可以協(xié)商，專門包下外包團(tuán)隊(duì)中的專人來(lái)開(kāi)發(fā)，后期有可能可以通過(guò)協(xié)商加入到項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，成為你自己的團(tuán)隊(duì)員工。

4、團(tuán)隊(duì)托管。一般這種做法在很多孵化器里是可以由類似服務(wù)的。你找到一個(gè)孵化器里的技術(shù)導(dǎo)師，他了解完你的需求后，負(fù)責(zé)幫你招募你自己的技術(shù)團(tuán)隊(duì)，然后由孵化器來(lái)管理和監(jiān)督，產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)中間協(xié)調(diào)和溝通，項(xiàng)目整體的把控和匯報(bào)。這種新型的方式在美國(guó)很多，中國(guó)也開(kāi)始有類似的趨勢(shì)，我所處的孵化器就有類似的服務(wù)。

那如果要執(zhí)意找一個(gè)技術(shù)合伙人怎么弄？如果是技術(shù)背景的創(chuàng)業(yè)者，這個(gè)問(wèn)題就飄過(guò)，但如果是資源型或者是銷售、市場(chǎng)、運(yùn)營(yíng)背景且來(lái)自傳統(tǒng)行業(yè)的創(chuàng)始人該怎么辦呢？

采訪中，很多企業(yè)CEO還給出了如下思路：

1、技術(shù)大牛為什么要跟著你干？別人自己也可以創(chuàng)業(yè)。公平合理的股權(quán)結(jié)構(gòu)，發(fā)揮技術(shù)領(lǐng)域的資源和特長(zhǎng)，人品讓人家愿意跟你共進(jìn)退。不要企圖想占他人的便宜，特別是合伙人的便宜，不然沒(méi)有人會(huì)做傻瓜，或者傻瓜不會(huì)做一輩子。

2、在競(jìng)品或者相關(guān)領(lǐng)域找尋合適的技術(shù)人才，也許是二把手，也許是核心成員。擁有駕輕就熟的行業(yè)認(rèn)知和過(guò)硬的產(chǎn)品技術(shù)的人，是非常合適的人選之一。我的對(duì)手充分使用了這方法，我在職當(dāng)時(shí)的技術(shù)大多都經(jīng)歷過(guò)對(duì)手的襲擾和誘惑。最終也有部分的人這樣去了對(duì)手的公司。但這個(gè)原因一般是我們的股權(quán)分配不合理，或者沒(méi)有在HR的競(jìng)業(yè)條款上做充分的限制。切記，無(wú)論是挖人還是被挖，請(qǐng)準(zhǔn)守必要的職業(yè)道德和操守（這點(diǎn)在如今的創(chuàng)業(yè)環(huán)境中，真的做的不太好）。

3、將外包團(tuán)隊(duì)，轉(zhuǎn)化為自己的團(tuán)隊(duì)。朋友的很多項(xiàng)目，都是一開(kāi)始聘請(qǐng)了解的外包團(tuán)隊(duì)開(kāi)發(fā)原型，在業(yè)務(wù)蒸蒸日上，融資也順利的情況下，CEO的魅力讓外包團(tuán)隊(duì)也加入到了公司，原來(lái)的項(xiàng)目經(jīng)理就自然成了你的技術(shù)合伙人。

4、通過(guò)獵頭。這個(gè)我個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)是個(gè)下策，雖然是一個(gè)方法。目前的獵頭就是知道掙錢，快點(diǎn)推薦成功可以拿傭金。我在項(xiàng)目中期，就通過(guò)獵頭引進(jìn)了一個(gè)技術(shù)總監(jiān)，結(jié)果4個(gè)多月的時(shí)間，空降后技術(shù)人員頻頻投訴他的管理問(wèn)題、技術(shù)問(wèn)題，可見(jiàn)團(tuán)隊(duì)管理經(jīng)驗(yàn)缺失，BUG還是頻頻出現(xiàn)也無(wú)力解決。結(jié)果他以創(chuàng)業(yè)為由請(qǐng)辭，可后來(lái)去了對(duì)手公司。所以獵頭是一條路，但怎么用，如何考核還需要謹(jǐn)慎。

5、路演時(shí)提出招募技術(shù)合伙人需求。去參加路演的觀眾，往往有很多是懷揣創(chuàng)業(yè)夢(mèng)想的人，也許對(duì)你的項(xiàng)目感興趣也會(huì)關(guān)注和加入你的項(xiàng)目。 多交朋友，多拜訪兄弟公司，大膽跟朋友聊你的項(xiàng)目和想法。有時(shí)在你私聊你自己項(xiàng)目的時(shí)候，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)跟你志同道合的兄弟。我們非技術(shù)出生的人，能交到做技術(shù)的兄弟尤為重要。

（作者自述：我是馬駿，80后創(chuàng)業(yè)者，巨興傳媒CEO。作為中國(guó)第一家做餐廳排隊(duì)等位的公司，當(dāng)我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以20億估值融得5億人民幣時(shí)，我們果斷了停下了這個(gè)業(yè)務(wù)。把我們?cè)?jīng)的NOQ和牛排，一個(gè)用了1700W的教訓(xùn)，深深鎖在了每個(gè)巨興創(chuàng)業(yè)人的心里。）