段初華

摘要：財務(wù)總監(jiān)委派制在我國大中型企業(yè)已普遍推廣，財務(wù)總監(jiān)對所駐公司經(jīng)濟活動的事前、事中、事后全程監(jiān)督一定程度上規(guī)范了企業(yè)經(jīng)理人的行為，彌補了會計師事務(wù)所事后財務(wù)報表審計的不足，維護了企業(yè)所有者的權(quán)益，財務(wù)總監(jiān)在企業(yè)中的作用和地位目益提高。但國有企業(yè)受體制機制的影響，財務(wù)總監(jiān)的職能發(fā)揮有限，希望加快國企改革，從產(chǎn)權(quán)改革、評價機制、法律法規(guī)、人資管理等方面為財務(wù)總監(jiān)委派創(chuàng)造良好地內(nèi)外部環(huán)境，改變大家對財務(wù)總監(jiān)的認識、提高財務(wù)總監(jiān)的地位，讓財務(wù)總監(jiān)為企業(yè)健康穩(wěn)步發(fā)展做出最大的貢獻。

關(guān)鍵詞：財務(wù)總監(jiān)委派制 國有集團公司 監(jiān)督

隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展和體制改革的不斷深化，企業(yè)兼并重組，跨行業(yè)、跨區(qū)域的大中型企業(yè)集團不斷產(chǎn)生，如何管理好這些龐然大物使其健康發(fā)展，是每個出資人或集團總部常常在思考的問題。雖然政府和集團公司有各級管理機構(gòu)，每年有請會計師事務(wù)所做財務(wù)報表審計，有向下屬全資或控股子公司派駐總經(jīng)理，但問題還經(jīng)常發(fā)生，如企業(yè)財務(wù)信息失真、財務(wù)管理失衡和財務(wù)決策失誤等重大財務(wù)問題。因此，通過不斷的摸索和實踐，我國在原有的總會計師制度的基礎(chǔ)上，開始推行財務(wù)總監(jiān)委派制度。財務(wù)總監(jiān)委派制在一定程度上規(guī)范了企業(yè)經(jīng)理人的行為，維護了出資人的權(quán)益，降低了企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險。

一、財務(wù)總監(jiān)委派制

財務(wù)總監(jiān)的概念最早由美國的經(jīng)濟管理學(xué)者普林娜在其一篇研究報告中提出，用于指代當(dāng)時的公司財務(wù)管理主要負責(zé)人。我國的國有企業(yè)財務(wù)總監(jiān)委派制度起源于我國原有的總會計師制度。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，和國際交流的增加，為了順應(yīng)國際市場的發(fā)展，我國國有集團公司逐漸開始使用財務(wù)總監(jiān)的管理模式。財務(wù)總監(jiān)不同于一般財務(wù)人員，其由國資委向國有企業(yè)么派或集團母公司董事會向下屬公司委派，財務(wù)總監(jiān)一般進入所駐單位董事會或監(jiān)事會，對企業(yè)各項經(jīng)濟活動實施事前、事中、事后全過程監(jiān)督，從而保持子公司同母公司在發(fā)展上的一致性并維護整個集團公司的核心利益。一方面，財務(wù)總監(jiān)母總公司進入子公司后，可以對子公司的整個財務(wù)管理系統(tǒng)，包括投資、資本運營和利潤分配等環(huán)節(jié)進行監(jiān)控管理，加強子公司決策過程中的風(fēng)險控制力度。另一方面，通過財務(wù)總監(jiān)，子公司的決策、管理和生產(chǎn)各部門可以同整個集團公司的利益緊密相連，在子公司經(jīng)歷突發(fā)狀況時，財務(wù)總監(jiān)能夠站在母公司和集團的角度上協(xié)助子公司進行現(xiàn)場財務(wù)處理。

然而，在國有集團公司財務(wù)總監(jiān)委派制度實施的過程中，由于產(chǎn)權(quán)主體、體制機制、發(fā)展模式等方面的原因，致使財務(wù)總監(jiān)在實際工作經(jīng)常遇到阻力和障礙。

二、國有集團公司在委派財務(wù)總監(jiān)過程中遇到的問題

隨著我國經(jīng)濟社會的發(fā)展，上市公司不斷增多，按現(xiàn)代企業(yè)管理制度運作的公司也日益增多，每年注冊會計師隊伍不斷壯大，為財務(wù)總監(jiān)的遴選提供了良好地條件。近年，財務(wù)總監(jiān)在監(jiān)督企業(yè)經(jīng)濟活動方面取得了很大的成效。但是，由于體制機制、社會環(huán)境的關(guān)系，財務(wù)總監(jiān)的作用是限的，要使國有企業(yè)脫胎換骨、激發(fā)活力，需要從產(chǎn)權(quán)機制等根本問題入手改革創(chuàng)新。

（一）產(chǎn)權(quán)制度不明晰，“內(nèi)部人”還是“外部人”界線模糊

我國目前國有資產(chǎn)委員會是國有企業(yè)的產(chǎn)權(quán)所有者，國資委代表國家，看起來填補了國有資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)主體缺位的情況，但真正運作起來，國資委與私企老板在企業(yè)管理中呈現(xiàn)出來的效果會明顯不同，后者更關(guān)心企業(yè)投資回報率，更關(guān)心企業(yè)效益，前者主要停留在資產(chǎn)保值增值上。目前我國土地價格普遍上漲，擁有土地使用僅的公司總資產(chǎn)大多是保值增值的，但凈資產(chǎn)收益率指標(biāo)良好的公司每況愈下。財務(wù)總監(jiān)是企業(yè)資產(chǎn)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離的產(chǎn)物，本質(zhì)上代表資本所有者的利益，國資委派到國有企業(yè)和集團式國有企業(yè)派到下屬分、子公司的財務(wù)總監(jiān)也一定程度上代表國家，“國家”這個空而大的主體使其所派出財務(wù)總監(jiān)難以真正發(fā)揮應(yīng)有的作用。企業(yè)財務(wù)總監(jiān)在企業(yè)中的工作環(huán)境有時會顯得十分尷尬，自己是外部人還是內(nèi)部人的界線不明顯，難以準確把握監(jiān)督與管理的度。被派駐單位常常把財務(wù)總監(jiān)當(dāng)作外部人，甚至當(dāng)做“間諜”、“眼線”，出于戒備心理，有些事情有意避開財務(wù)總監(jiān)；如果財務(wù)總監(jiān)和所派駐單位打成一片，融為一體，監(jiān)督作用就弱化，所以財務(wù)總監(jiān)有時覺得里外不是人，工作棘手。在公司文件審批上也只是履行正常地簽字或會簽程序，如提出不同意見會被視為干預(yù)企業(yè)經(jīng)營。因此，在目前我國國有企業(yè)所處的體制機制下，僅靠派一個財務(wù)總監(jiān)，解決不了根本問題。形式上國資委是資本所有者，職業(yè)經(jīng)理人做為委托代理者，所有權(quán)與經(jīng)營者分離已經(jīng)很清晰，但兩者在利益目標(biāo)、風(fēng)險態(tài)度上不完全一致，資本所者常常對經(jīng)營情況不了解、信息不對稱，經(jīng)營代理者為了追求自身利益，常常不息犧牲所有者利益，增加了代理成本。有時財務(wù)總監(jiān)為了自身利益，也只有積極配合職業(yè)經(jīng)理人。

（二）評價機制不成熟，以“人治”為主

集團式國有企業(yè)為了保障財務(wù)總監(jiān)能夠在子公司實行有效地約束控制作用，也為了加強企業(yè)母公司對于所派財務(wù)總監(jiān)約束和考核，行之有效的財務(wù)總監(jiān)業(yè)績考核和獎懲機制在國有集團公司財務(wù)控制體系中是必不可少的。然而，當(dāng)前大部分國有集團公司中，由于財務(wù)總監(jiān)的業(yè)績狀況難以用稅后利潤或現(xiàn)金流等量化指標(biāo)來衡量，更多地以能力和態(tài)度等非效益化地指標(biāo)來評價，非效益化指標(biāo)的彈性較大，常常受人為因素的影響，難以準確測評。財務(wù)總監(jiān)大多是不在被派駐單位領(lǐng)取薪酬，績效獎金不與被派駐單位效益掛鉤，不干預(yù)企業(yè)日常經(jīng)營活動，更多地只是參與聯(lián)簽，監(jiān)督和參與程度難以評價。上級選人用人也免不了受個人因素影響。

（三）相關(guān)法律法規(guī)不完善，地位不高

在我國當(dāng)前的經(jīng)濟法律體系之下，還未出臺一套行之有效的財務(wù)總監(jiān)的相關(guān)法律法規(guī)和規(guī)章制度。我國現(xiàn)行的《公司法》中，規(guī)定企業(yè)要設(shè)置總會計師一職。然而，隨著市場國際化的影響，財務(wù)總監(jiān)的職位逐漸取代了企業(yè)中總會計師的職位。我國總會計師（財務(wù)總監(jiān)）在公司中的地位相對低，在副總職位中也常常排在末位。到目前為止，現(xiàn)行的法律法規(guī)中還沒有一套如《總會計師條例》一樣對職位地位、職權(quán)等進行詳細規(guī)定并具有普遍指導(dǎo)作用的法律出臺。因此，國有集團公司財務(wù)總監(jiān)的工作得不到應(yīng)有的規(guī)范與保障，從而導(dǎo)致了一些企業(yè)的財務(wù)總監(jiān)從委派到權(quán)利的執(zhí)行都無法可依，完全依賴于企業(yè)的內(nèi)部管理制度。

三、財務(wù)總監(jiān)委派制的完善

（一）深化國企改革，加快制度完善

首先，從產(chǎn)權(quán)制度入手深化國有企業(yè)改革，推行混合所有制和員工持股制度，真正讓國有企業(yè)員工有“主人翁”責(zé)任感，有危機意識，讓國有企業(yè)所處的生態(tài)環(huán)境得到改良。第二、由于我國法律法規(guī)在財務(wù)總監(jiān)綱領(lǐng)上的缺失，企業(yè)要根據(jù)自身發(fā)展?fàn)顩r和需求來制定和完善財務(wù)總監(jiān)管理辦法。第三，企業(yè)要依據(jù)自身情況，制定出科學(xué)規(guī)范的財務(wù)總監(jiān)績效評價和獎懲機制。最后，為了保障財務(wù)總監(jiān)在監(jiān)督子公司經(jīng)濟活動過程當(dāng)中切實起到應(yīng)盡的職責(zé)，要建立財務(wù)總監(jiān)報告制度，切實執(zhí)行由月報、季報、年報組成的定期報告和對企業(yè)重大投資和財務(wù)狀況相關(guān)的不定期報告相結(jié)合的工作模式，以便國有集團公司的出資者和管理者能夠及時了解和掌握財務(wù)總監(jiān)所轄子公司的最新動態(tài)，并制定相應(yīng)的管理和經(jīng)營決策。

（二）加強人力資源管理，重新認識財務(wù)總監(jiān)的作用

據(jù)調(diào)查顯示，大部分企業(yè)中財務(wù)總監(jiān)是站在公司總經(jīng)理背后，對日常的財務(wù)處理、預(yù)算管理和報表等進行審查，真正參與到子公司的管理和決策中的財務(wù)總監(jiān)只占31%左右。

經(jīng)濟越發(fā)展，會計越重要。近年我國財政部和各省級財政廳也在逐步培養(yǎng)領(lǐng)軍級的會計人才，財務(wù)總監(jiān)的地位在逐步提高，為我國經(jīng)濟社會發(fā)展打下了良好的人才基礎(chǔ)。發(fā)達國家財務(wù)總監(jiān)（CFO）的地位一般很高，CFO是僅次于首席執(zhí)行官（CEO），在唯獨能調(diào)動公司各個部門的兩個人物。財務(wù)總監(jiān)在公司中的作用是其它副總不可替代的，他知識面廣，擁有會計審計、財務(wù)管理、投資融資、稅務(wù)籌劃、法律法規(guī)、資產(chǎn)評估、內(nèi)部控制、成本管理、資本運作和戰(zhàn)略規(guī)劃等高大上的知識體系，是公司董事會、股東會等權(quán)力核心層最關(guān)心的內(nèi)容，是公司中僅懂設(shè)備或電腦的人士不可比擬的。因此，國有集團公司在加強人力資源的管理，確保財務(wù)總監(jiān)個人職業(yè)素養(yǎng)和工作質(zhì)量的同時，公司上下要正確認識和重新定位財務(wù)總監(jiān)的職能和作用，充分發(fā)揮財務(wù)總監(jiān)在公司各項經(jīng)濟活中控制風(fēng)險、創(chuàng)造效益的核心價值。

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