第三只眼看零售

世界上幾乎任何一家零售巨頭，包括沃爾瑪，最初都是以“價(jià)格破壞者”的形象出現(xiàn)的。

所謂“名品低價(jià)”，并非追求絕對(duì)低價(jià)，而是側(cè)重性價(jià)比。果多美董事總經(jīng)理張?jiān)聘靡粋€(gè)很通俗的說法來解釋：四星級(jí)的商品，三星級(jí)的價(jià)格。

事實(shí)上，一些實(shí)體零售商已經(jīng)將“名品低價(jià)”策略應(yīng)用純熟，并且取得了較好的市場(chǎng)效應(yīng)。比如迪卡儂、優(yōu)衣庫、宜家等，它們?cè)诹闶蹣I(yè)寒冬之際呈現(xiàn)逆勢(shì)增長(zhǎng)的態(tài)勢(shì)。數(shù)據(jù)顯示，迪卡儂2015年銷售收入91億歐元，增長(zhǎng)11%；宜家2015年銷售收入319億歐元，增長(zhǎng)11.2%；優(yōu)衣庫2015年銷售收入16817億日元，增長(zhǎng)21.6%。

從迪卡儂到優(yōu)衣庫，我們忽略其經(jīng)營(yíng)品類、門店類型、販賣方式等不同，抽象出核心的商業(yè)邏輯，那就是“名品低價(jià)”。在品牌上，以高檔次的形象吸引消費(fèi)者；而在價(jià)格上，則以平民化的價(jià)位促成交易。

以迪卡儂為例，一雙男士運(yùn)動(dòng)鞋只賣89元～109元，而在一些體育用品專賣店，同等品質(zhì)的運(yùn)動(dòng)鞋要在300元以上，甚至更高。

不僅快消品如此，甚至一些奢侈品也采用“名品低價(jià)”策略。就以豪華車系三大品牌，奔馳、寶馬、奧迪為例，寶馬推出的1系、奔馳推出的A級(jí)以及奧迪旗下的A3系列等入門車型，二十萬元出頭便可擁有一輛世界頂級(jí)品牌的汽車，也是這個(gè)道理。

每一個(gè)零售巨頭，都以“價(jià)格破壞者”的形象出道

作為日本零售研究專家，首經(jīng)貿(mào)大學(xué)教授陳立平發(fā)現(xiàn)，日本幾大零售巨頭在最初就是以“價(jià)格破壞者”的形象顛覆掉它們的前輩，從而獲取市場(chǎng)份額。

陳立平老師將這一發(fā)現(xiàn)講述給樂城超市總經(jīng)理王衛(wèi)。王衛(wèi)受此啟發(fā)，在其創(chuàng)新業(yè)態(tài)生鮮傳奇，就用了“價(jià)格破壞者”這一策略引起轟動(dòng)。在生鮮傳奇賣場(chǎng)很多位置，你可以看到“永遠(yuǎn)低價(jià)”四個(gè)字。它借助各種標(biāo)識(shí)來向消費(fèi)者表達(dá)這一觀點(diǎn)：生鮮傳奇銷售的商品是本地最便宜的。由于生鮮傳奇所有商品采用現(xiàn)金直采的方式，從而保障其零售價(jià)要低于周邊任何一家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

將“價(jià)格破壞者”的理論推而廣之，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，不僅僅是日本零售業(yè)，世界上幾乎任何一家零售巨頭，包括沃爾瑪，最初都是以“價(jià)格破壞者”的形象出現(xiàn)的。

事實(shí)上，大賣場(chǎng)業(yè)態(tài)最初在中國(guó)誕生，也是以“價(jià)格破壞者”的形象顛覆了當(dāng)時(shí)國(guó)營(yíng)百貨商場(chǎng)柜臺(tái)銷售、價(jià)格昂貴、體驗(yàn)欠佳的普遍現(xiàn)象。但經(jīng)歷了十多年的發(fā)展，傳統(tǒng)大賣場(chǎng)業(yè)態(tài)已經(jīng)成了落后產(chǎn)能，這就需要新的“價(jià)格破壞者”顛覆它們。

迪卡儂、優(yōu)衣庫們的套路

首先，從頂層設(shè)計(jì)上樹立品牌形象。

我們提到最專業(yè)的運(yùn)動(dòng)品牌店，第一個(gè)會(huì)想到迪卡儂；我們提到北歐風(fēng)格的家居賣場(chǎng)，第一個(gè)會(huì)想到宜家；我們提到價(jià)格又便宜質(zhì)量又好的基本款男女服飾，第一個(gè)會(huì)想到優(yōu)衣庫。

可以說，迪卡儂、宜家、優(yōu)衣庫一開始從品牌宣傳入手給消費(fèi)者強(qiáng)調(diào)了它的定位。用特勞特的定位理論來講，就是它們通過不遺余力的品牌宣傳占領(lǐng)了消費(fèi)者的心智。

其次，將某一品類做到極致。

為什么迪卡儂、宜家、優(yōu)衣庫可以成為品類殺手，而沃爾瑪、家樂福不行？

這是因?yàn)榍罢呔劢褂谀骋黄奉?，做透做深?，F(xiàn)在有一些專賣店，如良品鋪?zhàn)?、孩子王等新的品類殺手出現(xiàn)。

最后，強(qiáng)大的產(chǎn)品研發(fā)能力和供應(yīng)鏈掌控力。

迪卡儂、宜家、優(yōu)衣庫有個(gè)共同點(diǎn)，所有的商品均是自己研發(fā)。此舉一方面從源頭保障了產(chǎn)品品質(zhì)，另一方面形成了對(duì)電商的天然壁壘——產(chǎn)品是我的，我可以選擇上網(wǎng)銷售或者不上。比如，宜家就遲遲不肯開展電商業(yè)務(wù)。

而強(qiáng)大的供應(yīng)鏈把控力是其“名品低價(jià)”的有力保障。為了節(jié)省成本，它們可以規(guī)?；少彙⑷虿季之a(chǎn)業(yè)鏈，以最低成本、高效率的方式組織生產(chǎn)。

以一件服裝的誕生為例，它可以將設(shè)計(jì)部分放在東京或者紐約，布料的采購放在中國(guó)，拉鏈或者紐扣從韓國(guó)采購，最終成衣加工放在勞動(dòng)力更加低廉的東南亞。而宜家為了某款家具甚至可以承包一整塊森林。

在中國(guó)的零售企業(yè)中，學(xué)得有模有樣的應(yīng)該是名創(chuàng)優(yōu)品。雖然有不少人對(duì)它的山寨做法表示不齒，但它在商業(yè)上的成功卻不可否認(rèn)。

比如，為了從頂層設(shè)計(jì)上樹立品牌形象，名創(chuàng)優(yōu)品找來日本設(shè)計(jì)師三宅順也，并且將公司注冊(cè)在東京，以暗示它的“日本血統(tǒng)”。再比如，熟悉中國(guó)小商品制造業(yè)的葉國(guó)富從設(shè)計(jì)到生產(chǎn)一手抓，實(shí)現(xiàn)了整條供應(yīng)鏈完全掌控。

本土零售企業(yè)如何做到“名品低價(jià)”

1.整合供應(yīng)鏈，加強(qiáng)直采

這是目前大部分零售商正在做的，也是比較容易入手的辦法，具體的做法就是推動(dòng)供應(yīng)鏈扁平化、發(fā)展買手體系以及進(jìn)行聯(lián)合采購等。

以安徽某家企業(yè)為例，該企業(yè)從國(guó)外直接采購進(jìn)口啤酒，打造爆款商品。這款進(jìn)口啤酒毛利率高達(dá)48%，一個(gè)季度下來，創(chuàng)下400萬元的凈利潤(rùn)。

2.開發(fā)自有品牌

中國(guó)企業(yè)在自有品牌方面還有很大的空間有待挖掘。在歐洲，零售商的自有品牌商品占比30%是很正常的；在英國(guó)，自有品牌商品占比達(dá)43%；而在全球三大零售巨頭中，Tesco的自有品牌占比高達(dá)50%。

一些本土零售企業(yè)的實(shí)踐表明，自有品牌不僅可以成為吸引消費(fèi)者進(jìn)店消費(fèi)的“爆款”商品，甚至還有巨大的利潤(rùn)空間。以金好來開發(fā)的一款自有品牌面包為例，金好來一款500G的切片面包零售價(jià)僅3元錢，它的零售價(jià)比供應(yīng)商的出廠價(jià)還便宜，并且能夠保持30%的利潤(rùn)率。

3.降低人力成本

此前沃爾瑪在中國(guó)推行的“綜合工時(shí)制”引發(fā)集體抗議。拋開爭(zhēng)議和法律糾紛不談，降低人力成本是未來實(shí)體店的大勢(shì)所趨。在未來，實(shí)體店可以通過兩種方式降低人力成本，其一：減少正式員工數(shù)量，增加兼職人員比例；其二：推行一人多崗，優(yōu)化用工時(shí)間。