衛(wèi)哲

燒錢永遠燒不出真正的需求。不能滿足用戶需求，不能改善企業(yè)、行業(yè)效率的創(chuàng)業(yè)都是耍流氓。

創(chuàng)業(yè)是個多項選擇題，不過它的答案永遠都是唯一的。

我們想去O2O，去上門服務(wù)、去互聯(lián)網(wǎng)金融、去用互聯(lián)網(wǎng)思維顛覆一切行業(yè)，似乎都忘了拷問一下自己，我們是不是真的了解這個或那個行業(yè)用戶的真正需求和它們的瓶頸？

燒錢或許能燒來一時的高頻需求，不過怎樣才能用錢燒出真正的用戶，燒出企業(yè)效率，甚至燒出機遇與風口？

三級效應(yīng)理論

現(xiàn)在很多O2O到家服務(wù)都走入了一個誤區(qū)——沒有注意到物流與廣告成本。

僅物流成本，在傳統(tǒng)行業(yè)中就要占到成本的10%，O2O卻沒有考慮這一剛性比例，這也是目前O2O持續(xù)燒錢、無法賺錢的原因之一。

很多企業(yè)融資之后都要沖規(guī)模、客戶數(shù)量、日單量等，但是我們要意識到規(guī)模不等于效益。而且要符合最小單位“三平方千米效益”理論。

舉個例子，如果我在上海虹橋機場想吃碗面，那浦東機場最好的面館能送過來嗎？肯定送不過來，送過來說不定我都不餓了，所以對我來說，只有在上海虹橋三平方千米的面館和我有關(guān)。

反過來對這個面館也一樣。平臺一天可以做一百萬單，可是這和面館有什么關(guān)系？面館還是一天做50單。所以平臺大對消費者和商家都沒有意義。這就叫最小單位的“三平方千米效應(yīng)”。

對于O2O和傳統(tǒng)企業(yè)來講，你可能有幾筆生意不賺錢，但你每一個三平方千米的作戰(zhàn)單位必須賺錢。

“三平方千米效應(yīng)”不斷放大，便成了“同城規(guī)模效應(yīng)”。58同城的租房服務(wù)是最好的例子，比如我浦東有套房子，可能浦西的人會來租，此時，創(chuàng)業(yè)者把一個城市做透是有意義的?！巴且?guī)模效應(yīng)”的意義在于讓企業(yè)在每個城市、每個區(qū)域都賺錢。

所以，當初美團和大眾點評競爭時不去比較每天全國有多少訂單，而是每個城市之間進行比較。美團、58同城雖然是全國性公司，但它們的規(guī)模效應(yīng)卻是同城的，而京東、去哪兒、淘寶則是“全國規(guī)模效應(yīng)”——將最初目標用戶設(shè)定在全國。只有電商類、產(chǎn)品類企業(yè)才能是全國規(guī)模效應(yīng)，因為“9.9元包郵”的商品可以走遍全國，把全國的量聚在一起后去和上游供應(yīng)商談才有意義。

創(chuàng)業(yè)者要經(jīng)常問自己：我是哪種規(guī)模效應(yīng)？然后根據(jù)這種規(guī)模效應(yīng)去做事。

最近創(chuàng)投界、風投界有一種很不好的風氣，很多創(chuàng)業(yè)者說天使輪拿到錢，我要把模式走通;A輪我要做好北上廣深;B輪我要覆蓋二線15個以上城市。然后呢？然后C輪就死了。

三級效應(yīng)理論告訴我們，絕大部分公司不需要做15個城市，甚至北上廣深都沒有那么重要。如何才能在一筆交易里把物流成本和廣告成本壓縮到最低，對他們來說是最重要的。

如果創(chuàng)業(yè)者要將這些成本降到最低，就需要把密度做起來。讓快遞員在一棟樓里面送10碗面，你給他2塊錢一單他就會干;但如果你讓他在整個浦東送10碗面，沒8塊絕對干不了。這就是密度的效應(yīng)。

蠟燭不能兩頭燒

很多創(chuàng)業(yè)公司的開始就是燒錢。但燒錢時一定要問自己，我燒的錢流向了哪里，用戶有沒有留下？

很多創(chuàng)業(yè)者燒錢只看訂單——有錢就有訂單，但是有訂單不代表會生錢，因為一旦停止燒錢，訂單很可能就沒了。只有燒錢后，留下了用戶才有意義。

什么是用戶？對于現(xiàn)在的創(chuàng)業(yè)者來講，三個月后的留存率就是用戶。很多平臺只有10%。創(chuàng)業(yè)者用燒錢的方式把一百個用戶圈進來，三個月后能剩下超過10%，你就已經(jīng)贏了第一步。

一根蠟燭不能兩頭燒。但兩頭燒是現(xiàn)在很多互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)企業(yè)常態(tài)，即買家賣家一起補，財務(wù)報表里面的資產(chǎn)負債表、損益表、現(xiàn)金流量表，三張表一起燒。

補貼賣家是不對的，類似滴滴，它不能補貼司機，補貼乘客才有道理。因為創(chuàng)業(yè)者需要改變的是乘客的習慣，而司機是在售賣自己的時間和服務(wù)，你給他生意做，他就會有錢。

B2C模式需要分析補貼哪一端是合理的。阿里巴巴從來沒給賣家、供應(yīng)商免費過，因為他們是做生意的，如果他們能在平臺上做成生意就應(yīng)該對他們收費。

兩點注意

凡是做不到提高用戶體驗，凡是提高不了企業(yè)、行業(yè)效率的創(chuàng)業(yè)都是耍流氓，而且這兩個次序也不能錯。

首先是用戶體驗，創(chuàng)業(yè)者永遠不能忘記用戶第一。如果用戶體驗沒有因創(chuàng)業(yè)內(nèi)容而發(fā)生改變，這種創(chuàng)業(yè)模式就沒有意義。

但是，也要注意到，也許有些創(chuàng)業(yè)項目的用戶體驗看起來很好，但卻沒有提高行業(yè)效率。比如上門按摩、上門送水果這種模式，商家送貨上門，用戶不用自己去超市，看起來用戶體驗很好，卻沒有讓企業(yè)甚至行業(yè)的效率因此而提高，甚至效率是下降的。

比如說河貍家，上門服務(wù)時，手藝人每天能做2～3個訂單，但如果在店里，他們每天能做6～8個訂單。此時，雖然房租因O2O省掉了，但每個人每天的產(chǎn)出卻在下降，整個行業(yè)的效率是降低了。

所有創(chuàng)業(yè)者要問自己，你要舍棄什么，留下什么？多、快、好、省是提高用戶體驗的四個重要方面。解決行業(yè)問題和用戶痛點時，你想先解決哪個字？對于很多做O2O、做到家服務(wù)的創(chuàng)業(yè)者，他首先要解決的是快。但解決快的時候，如果還想要多，那他肯定做不了。

多、快、好、省里面，如果能做好一個字，你不輸;做好兩個字，你能贏;想做三個字，你快輸了;想四個字都做，你肯定輸了。

經(jīng)營用戶要多、快、好、省，做企業(yè)主要講究四個維度：廣、深、高、速。

2005年，阿里在全國只有江浙滬三個區(qū)，但是在這三個區(qū)下面做得很深、很密，讓別人針插不進、水潑不進。

因為阿里已經(jīng)有足夠的深度了，所以才可以跑廣度、拉速度、求高度。但很多創(chuàng)業(yè)者還沒有經(jīng)歷過最初活下來的時候，而要活下來就一定要做深度，要把很多產(chǎn)品線砍掉。

當年阿里產(chǎn)品非常多，最后只剩下淘寶、支付寶兩個，但正是因為做深了這一兩個產(chǎn)品，才活下來了。而今天我看到很多創(chuàng)業(yè)者，只做好了廣、高、速三個字，卻沒有做好深度。

創(chuàng)業(yè)第一件事首先要活下來，怎么活下來？就是做好用戶體驗，提高企業(yè)、行業(yè)效率。

E=MC?

移動互聯(lián)網(wǎng)的核心是實現(xiàn)了人、機器、時間、地點、支付的“五位一體”。五件事合在一起，最可怕的一件事誕生了——社會的剩余資源釋放了出來。

比如滴滴出行、Uber，把閑置的出租車司機的時間更高效地釋放出來，同時消費者的需求也被精準地釋放。兩個閑置資源一疊加，就會產(chǎn)生巨大的價值。

現(xiàn)在有些創(chuàng)業(yè)者還在堅持運營產(chǎn)品，尤其是傳統(tǒng)行業(yè)的創(chuàng)業(yè)者，而實際上產(chǎn)品是給人使用的，之前可能你不知道如何去找到用戶，但互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)精神出現(xiàn)以后，讓你有機會能第一時間接觸到用戶，所以互聯(lián)網(wǎng)時代最應(yīng)該經(jīng)營的是用戶，而不僅僅只是停留在運營產(chǎn)品上。

在傳統(tǒng)行業(yè)，別人問賣多少馬桶，可以根據(jù)銷量輕松告訴他總量;但是若問賣給了哪些人，卻并不完全清楚。

因此，互聯(lián)網(wǎng)時代的經(jīng)濟遵循一個公式：E=MC?（經(jīng)濟=商品×人?）。其中的C（用戶、消費者、人）的二次方是讓商業(yè)的原子彈爆炸的關(guān)鍵。如果我們只會經(jīng)營商品，而不會經(jīng)營人，企業(yè)的發(fā)展就很可能被卡在這兒。

經(jīng)營人不僅僅包括客戶，它是指所有與你的商業(yè)行為有關(guān)系的人，當然也包括經(jīng)營你內(nèi)部的人。合伙人文化的核心所在，便是你在用心去經(jīng)營內(nèi)部的每個人。

讓一切在線

互聯(lián)網(wǎng)上沒什么秘密。所以互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)也應(yīng)該讓一切上線——你的企業(yè)在不在線，你的客戶都在線了嗎，你的員工、員工和客戶的交互界面在線了嗎，你的產(chǎn)品在線了嗎？

在線化可以讓企業(yè)通過日常數(shù)據(jù)的采集，對用戶的各種生活習慣、消費偏好、購買能力等都可以建立起一個巨大的大數(shù)據(jù)庫，這個數(shù)據(jù)庫也許不能立刻轉(zhuǎn)化為效益，但是卻蘊藏著無限的商機。

一個好的互聯(lián)網(wǎng)公司，用戶要講的是兩件事，第一叫黏性，第二叫屬性。比如墨跡天氣，黏性很強，但是它的屬性不強，所有的用戶都在看天氣，但是墨跡并不能知道用戶是誰，甚至連用戶性別都不知道。因此，它的含金量就沒那么高，因為有黏性沒屬性。

曾聽過到這樣一句話：“在中國不要去找機會?！币驗槁斆魅撕芏?，同樣一個機會做的人多了就會形成危機。

如同在農(nóng)村做互聯(lián)網(wǎng)金融。即使在最發(fā)達的村，寬帶普及率也并不高，物流配送也受限制。2000年阿里巴巴剛起步，物流、信息流等都亟待解決，非常類似于現(xiàn)在的農(nóng)村市場。農(nóng)村這么大市場，夠大、夠難，但你把這些事情做起來，就是機會。

移動互聯(lián)網(wǎng)對企業(yè)服務(wù)、性質(zhì)的改造還沒有真正開始。因為并沒有多少企業(yè)自上而下習慣使用互聯(lián)網(wǎng)進行企業(yè)內(nèi)部的管理和對外交易。就像如今的互聯(lián)網(wǎng)金融，大家都在不斷的試錯、探索中前行。

正是由于這些企業(yè)與行業(yè)的不在線與想上線，才形成了如今創(chuàng)業(yè)的機會與形勢。